蛋蛋說：據(jù)說90%女生都?jí)粝腴_一間咖啡館，有陽光花房、書本貓咪、咖啡甜點(diǎn)——優(yōu)雅的賺錢。創(chuàng)業(yè)這些年，碰到不少做咖啡生意的，幾乎所有人都搖著腦袋跟我說會(huì)賠的很慘。但我們身邊有那么多朋友想有這樣一個(gè)空間去交流，又有那么多網(wǎng)紅咖啡館，怎么可能不賺

蛋蛋說：

據(jù)說90%女生都?jí)粝腴_一間咖啡館，有陽光花房、書本貓咪、咖啡甜點(diǎn)——優(yōu)雅的賺錢。創(chuàng)業(yè)這些年，碰到不少做咖啡生意的，幾乎所有人都搖著腦袋跟我說會(huì)賠的很慘。但我們身邊有那么多朋友想有這樣一個(gè)空間去交流，又有那么多網(wǎng)紅咖啡館，怎么可能不賺錢？

于是，我們展開了一次有史以來聲勢(shì)最為浩大的走訪調(diào)研。我們蹲點(diǎn)了10多個(gè)品牌超過25個(gè)門店；采訪了所有錄制過節(jié)目且從事咖啡行業(yè)的嘉賓和學(xué)員，搜索了幾乎能找到的所有咖啡行業(yè)深度報(bào)告，我們得到了非常明確的答案。

接下來就如下問題，我們將會(huì)給你答案：

1、星巴克賺的真是賣咖啡的錢？真相是什么？

2、星巴克真的所向披靡？擺在星巴克眼前的又是怎樣一個(gè)困局？

3、瑞幸真的是開咖啡館？到底賠了多少錢？不是迷局是敗局。

4、為什么說瑞幸真正的對(duì)手是像7-11這樣的便利店？

5、咖啡陪你怎么死的？同類型的漫咖啡、動(dòng)物園咖啡有多慘？

6、自助咖啡機(jī)消費(fèi)場(chǎng)景是偽需求？能賺錢？

7、大多數(shù)獨(dú)立咖啡館怎么賺錢？

下面內(nèi)容可能要占用你30分鐘，但30分鐘后，你將是朋友圈里最懂咖啡行業(yè)的神級(jí)人物。

星巴克虧損

在中國(guó)，幾乎所有咖啡館都在和星巴克對(duì)標(biāo)，不是要成為星巴克就是要顛覆星巴克。

但同時(shí)，所有人心里又非常清楚，星巴克只有一個(gè)，絕不會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)，星巴克賺的那份錢，他們永遠(yuǎn)也賺不了。因?yàn)?，星巴克的成本結(jié)構(gòu)和其他咖啡館的不同。接下來，我們將一一拆解。

星巴克有三種店，普通店、臻選店、旗艦店。我們?cè)诒本┨皆L了星巴克（南鑼鼓巷店）、星巴克臻選（北京坊）、星巴克（匯欣大廈店）、星巴克（北京新源南路店）四家店，曾經(jīng)在上海也特地排隊(duì)參觀了星巴克烘焙工廠，這是全球最大的店。

以下是小編看到的幾個(gè)點(diǎn)：

1、選址

星巴克絕大部分店都選在高檔酒店、商場(chǎng)、寫字樓等區(qū)域，基本上周圍的人步行5分鐘就能走到。總部會(huì)通過建模統(tǒng)計(jì)商圈人群畫像、購(gòu)買力、商圈競(jìng)爭(zhēng)力、人流量、認(rèn)知性、建筑物構(gòu)造等數(shù)據(jù)來確定最終選址。

2、店內(nèi)環(huán)境

店里采用暖色調(diào)，絕大部分店都在播放星巴克自己開發(fā)的音樂。在美國(guó)，星巴克會(huì)把這些音樂放到貨架上出售。和其他媒體報(bào)道的一樣，點(diǎn)餐排隊(duì)是橫向排隊(duì)，排隊(duì)的同時(shí)可以看到櫥窗，還能看到咖啡制作過程，也能和店員聊兩句。上座率大概50%－80%之間，有的在聊天，有的在玩手機(jī)，但沒有看到用電腦辦公的人。但在其他咖啡館，會(huì)看到有些顧客長(zhǎng)時(shí)間待在咖啡館，甚至還有老師給學(xué)生講作業(yè)。

3、店面設(shè)計(jì)——標(biāo)準(zhǔn)化+主題

不同的店，店內(nèi)空間大小不同，從二三十平到幾百平都有。 所有店的吧臺(tái)設(shè)計(jì)幾乎一樣，收銀臺(tái)、咖啡機(jī)、甜點(diǎn)，每家擺放的位置差不多，旁邊還會(huì)有一個(gè)立式展柜，放著杯子、咖啡豆。咖啡單杯售價(jià)29-42元，餐食也差不多，17-47元。對(duì)于一些特色店，星巴克會(huì)單獨(dú)設(shè)計(jì)，比如：南鑼鼓巷有中國(guó)傳統(tǒng)的椅子；都匯天地購(gòu)物中心是紅磚塊的工廠風(fēng)；北京坊的旗艦店里，有更多的北京文化和元素，故宮屋檐、四合院燈籠、故宮頂視紋樣、老北京純手工刺繡等等；在融入當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r(shí)保留星巴克的一些元素，比如綠色、棕色。

一、不可復(fù)制的成本結(jié)構(gòu)

和我們 之前拆解的茶飲店 差不多，咖啡館也是賣水的生意，毛利率基本都在70%左右。但凈利潤(rùn)，咖啡館遠(yuǎn)不及茶飲店。首先是咖啡館的人工成本更高，因?yàn)榭Х葞煹呐嘤?xùn)和薪水都高于茶飲行業(yè)；其次裝修成本也遠(yuǎn)高于普通茶飲店，軟裝+硬裝，部分咖啡館能達(dá)到3000元／平米，設(shè)備折舊也相對(duì)較高；最重要的，房租成本也高出許多，因?yàn)橄鄬?duì)茶飲來說，咖啡館的面積比普通茶飲店都要大，通常100平米起。

那成本到底是多少呢？

一般情況下，在北京開咖啡館，人工成本在25%－30%左右，房租成本25%左右，運(yùn)營(yíng)管理、折舊、損耗成本15%左右，普通咖啡館能夠收支平衡就不錯(cuò)了，如果算上老板的工資，大概率是虧損。

那么星巴克是怎么賺錢的呢？

答案有很多個(gè)，但最重要的就是房租議價(jià)能力。

星巴克作為一個(gè)極強(qiáng)勢(shì)的品牌，在房租議價(jià)上能享受特權(quán)。

比如，瑞幸咖啡就曾在2018年就星巴克與物業(yè)簽署排他性協(xié)議，發(fā)布公開信批評(píng)星巴克涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關(guān)規(guī)定，并將在有關(guān)城市法院對(duì)星巴克提起訴訟。主要有兩方面：第一是星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款，即使有閑置店鋪也不能租賃給其他“咖啡”商家；第二是星巴克對(duì)供應(yīng)商頻繁施壓要求站隊(duì)“二選一”。

據(jù)我們采訪的業(yè)內(nèi)人士透露，星巴克在中國(guó)降低房租有兩種方式：一種是直接壓低房租價(jià)格，特別是在一些新開的有較好潛力的購(gòu)物中心店，物業(yè)在前期出于引進(jìn)國(guó)際品牌，打造更優(yōu)秀商圈，吸引人流三方面的考慮，會(huì)給星巴克這樣的強(qiáng)勢(shì)品牌更長(zhǎng)的免租期以及更低的價(jià)格；另一種就是流水倒扣免租金＋分成的模式，一般在8%左右。

舉個(gè)例子，同樣一間店鋪，普通小品牌可能需要12-15元／天／平，還不一定租得到。而星巴克能做到3.5元/天/平，差距就有這么大。一般小品牌，能將房租成本控制在25%就已經(jīng)很好。所以，僅房租一項(xiàng)，星巴克相對(duì)于小品牌，成本至少能降低15%左右。

那么在星巴克以強(qiáng)勢(shì)品牌獲得房租議價(jià)權(quán)，將房租成本降低大概15%左右的前提下，星巴克在中國(guó)的凈利潤(rùn)有多少呢？

我們直接用星巴克的財(cái)報(bào)來回答。根據(jù)星巴克2018年財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國(guó)／亞太地區(qū)營(yíng)收收入12.273億美元，利潤(rùn)2.215億美元，大概15.9%左右（除去股權(quán)投資收入）。

換一個(gè)角度說，再精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，再?gòu)?qiáng)的第三空間，再多的消費(fèi)者，如果星巴克在中國(guó)不能便宜拿店鋪，只有不到1%的利潤(rùn)空間（除去股權(quán)投資收入）。而對(duì)于一個(gè)做生意的人來說，1%的利潤(rùn)，就是虧損。

我們必須申明的是，通過各方面的數(shù)據(jù)搜集，都無法得到星巴克在房租這一項(xiàng)準(zhǔn)確的成本占比，但是我們采訪的幾位超過10年咖啡行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，以及接觸過的一些商場(chǎng)物業(yè)，得知好的品牌、好的商業(yè)關(guān)系及個(gè)人關(guān)系，都能幫助品牌獲得更低的租金以及更好的商鋪。比如，全球知名品牌無印良品也在房租上有很好的議價(jià)能力，總部的要求更加直接，房租成本必須控制在15%以下才能開店。

所以，占有中國(guó)咖啡連鎖50%市場(chǎng)份額的星巴克，在中國(guó)商場(chǎng)有議價(jià)權(quán)很正常，具體數(shù)額是多少，恐怕也是星巴克的核心商業(yè)機(jī)密。

二、只屬于星巴克的時(shí)代紅利

1971年，星巴克在美國(guó)西雅圖成立，主要經(jīng)營(yíng)優(yōu)質(zhì)咖啡豆和器具，后來做到6家店。1987年，舒爾茨辭去年薪7.5萬美元的工作，買下了星巴克。當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng)一片空白，在這個(gè)機(jī)遇下，星巴克靠著優(yōu)質(zhì)咖啡豆做了起來。

1991年，星巴克又率先引入“第三空間”，將自己與別的咖啡館區(qū)別開來，形成差異化定位。

在中國(guó)市場(chǎng)，星巴克早在1999年就進(jìn)入了大陸，那時(shí)中國(guó)還沒有形成咖啡市場(chǎng)，有的是像上島咖啡這樣的臺(tái)系咖餐品牌，星巴克也享受了第一波紅利，當(dāng)時(shí)的店鋪沒有今天這么貴。英國(guó)咖啡品牌Costa只比星巴克晚三年進(jìn)場(chǎng)，但是卻淪為“萬年老二”，如今店鋪數(shù)量卻相差甚遠(yuǎn)，Costa只剩下幾百家門店。這與星巴克在定位、第三空間概念上的堅(jiān)持有很大關(guān)系。

另外，我們從媒體公開的報(bào)道搜索發(fā)現(xiàn)，在2010年前后，星巴克在中國(guó)似乎也同樣面臨著租金壓力。當(dāng)時(shí)包括央視在內(nèi)的各大媒體以“中國(guó)咖啡定價(jià)高于北美”為切入點(diǎn)，對(duì)星巴克“暴利”進(jìn)行了圍剿，爭(zhēng)論到后期，星巴克的“回應(yīng)”以當(dāng)年“中國(guó)的高房租”來化解公關(guān)危機(jī)。

假設(shè)星巴克當(dāng)年在中國(guó)真的遇到過這樣的問題，至少這種解釋沒有被有力的反駁，那么在今天的房租人工成本和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，就算星巴克的團(tuán)隊(duì)重新做，也很難再造一個(gè)“星巴克”。

三、星巴克的困境——失重的“第三空間”

公開資料顯示，2016年Q3以來，星巴克中國(guó)一直保持6%以上的高增長(zhǎng)，部分季度甚至達(dá)到8%。但進(jìn)入2018年后，增長(zhǎng)陡轉(zhuǎn)直下，2018Q1從上一季度的8%下滑到6%，Q2只有4%，Q3變成－2%，星巴克在中國(guó)增速以驚人的速度下滑。

但實(shí)際上，2018年下半年，星巴克中國(guó)經(jīng)過一輪提價(jià)，大概在4%左右，但情況沒有得到明顯的好轉(zhuǎn)，這只能說明，星巴克的訂單量少了。

星巴克遭遇了瑞幸、連咖啡這樣的攪局者，這些品牌用資本的錢來補(bǔ)貼用戶，并且極其擅長(zhǎng)運(yùn)用社交媒體進(jìn)行宣傳和帶貨。同時(shí)，7-11、喜士多、羅森、全家、便利蜂等便利店都開始了更多的布點(diǎn)，提供自助咖啡機(jī)。

星巴克在中國(guó)很快調(diào)整策略進(jìn)行自救，開始打造星巴克的第四空間——App+外賣。之前很長(zhǎng)一段時(shí)間，星巴克都堅(jiān)持咖啡必須在線下消費(fèi)，執(zhí)著于自己的第三空間。

2018年9月，星巴克與阿里巴巴合作開通外賣業(yè)務(wù)，2018年底，超過2000家門店可以送外賣。不僅如此，星巴克還與盒馬鮮生合作打造外送廚房——星巴克“外送星廚”，模式與瑞幸的外賣店頗為相似。得益于外賣等因素提振，星巴克2019Q1（2018年10月1日—12月31日）在中國(guó)/亞太區(qū)的同店銷售額同比增長(zhǎng)3%。

星巴克的第三空間通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目臻g設(shè)計(jì)，讓人想進(jìn)來坐一會(huì)兒但又不想坐太久，提高翻臺(tái)率。同時(shí)配合甜品、三明治和周邊來提高客單價(jià)。另外，星巴克對(duì)空間的理解已經(jīng)超過了咖啡所能覆蓋的所有想象，比如星巴克上海烘焙工廠，不僅能看到咖啡烘焙過程和更多的面包甜點(diǎn)，還有服裝和杯子這樣的日用品以及雞尾酒這樣的高毛利高客單價(jià)產(chǎn)品，是一個(gè)全新的業(yè)態(tài)。

最重要的是，星巴克并沒有你想象的那么美好，財(cái)報(bào)中的凈利一大部分來自于自己幾十年品牌經(jīng)營(yíng)獲得的房租高議價(jià)權(quán)。與此同時(shí)，隨著中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，幾乎進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)的格局，星巴克不得不放棄堅(jiān)守幾十年的第三空間，開始開拓自己的第四空間——App+外賣。

瑞幸敗局？

在中國(guó)，瑞幸已經(jīng)成為規(guī)模僅次于星巴克的第二大連鎖咖啡品牌。

在強(qiáng)勢(shì)資本的助推下，瑞幸咖啡2018年前9個(gè)月虧損高達(dá)8.57億元。通過大幅補(bǔ)貼以及社交電商的多元營(yíng)銷方式，在2018年底，瑞幸咖啡方面表示，已在北上廣深等全國(guó)22大城市完成2073家門店布局。2019年1月14日，瑞幸咖啡在官方公號(hào)上宣布售出杯量達(dá)1億。

我們?cè)诒本┑貐^(qū)實(shí)地探訪了悠享店和快取店，沒有探訪旗艦店，因?yàn)檫€在籌備中；也沒有探訪外賣店，因?yàn)樗蛔鐾馑?，不?duì)外開放參觀和接待，也不支持自提。

接下來，我們就這兩家店的成本和現(xiàn)金流進(jìn)行詳細(xì)的分析和拆解，看看瑞幸的補(bǔ)貼或者說虧損大到什么程度。

一、瑞幸的虧損有多大

1、悠享店——瑞幸咖啡（望京SOHO店）

位置：望京SOHOT2B一層2126

（1）環(huán)境

面積約100平米，室內(nèi)裝修以藍(lán)白色調(diào)為主，加上性冷淡風(fēng)的水泥色，窗邊有一排長(zhǎng)桌，里面有6個(gè)小圓木桌，共20多個(gè)座位，提供充電和wifi，網(wǎng)比較慢。

（2）服務(wù)

可以在瑞幸咖啡App或者微信小程序自助點(diǎn)餐結(jié)賬，約2分鐘就能做好，然后出示取餐碼掃一下即可帶走或在店享用。

（3）產(chǎn)品

小編我點(diǎn)了一杯香草拿鐵，口感濃郁醇香，比在便利蜂買的自助咖啡口感稍好。

我們是在周六晚上7:30去探訪的，當(dāng)時(shí)在店員工3人，店內(nèi)8個(gè)顧客，基本都在商務(wù)洽談。在探訪的一個(gè)半小時(shí)之內(nèi)，有6個(gè)人進(jìn)店，4人在店消費(fèi)，2人自提帶走。從美團(tuán)搜索和客服處了解到，該店沒有外賣，只有堂食和自取，但有的悠享店是支持外賣的，悠享店是否提供外賣，是根據(jù)每個(gè)店的情況來定的。

第一、房租成本，望京SOHO屬于北京比較核心的商業(yè)區(qū)，租金每天大概在17元／平左右，100平方米左右的商鋪月租金大概6W左右。

第二、人工成本，100平方米＋20多個(gè)座位，按兩班倒計(jì)算，需要6-8名左右員工。根據(jù)北京當(dāng)?shù)毓べY水平，每人6000元/月左右，咖啡店每月人力成本為4-5W左右。

第三、原材料成本，據(jù)相關(guān)資料了解，星巴克采用的咖啡生豆在25元/kg左右，瑞幸自稱用的是優(yōu)選上等阿拉比卡豆。所以我們假設(shè)瑞幸的咖啡品質(zhì)和星巴克差不多，此前有新聞就曾報(bào)道過一杯星巴克的成本價(jià)不足5元，所以瑞幸咖啡的成本應(yīng)該也在5元左右。

除了房租、人員和原材料成本，還有15%左右運(yùn)營(yíng)管理、折舊、損耗成本。

但在周六晚上一個(gè)半小時(shí)的探店期間，共有14人到店消費(fèi)。據(jù)了解，平時(shí)工作日的人流量比現(xiàn)在多，每天大概能賣200杯左右，假設(shè)以單杯25元的價(jià)格（不計(jì)算折扣）來算，5000元／天的流水，每天虧損額在兩三千左右。但是如果我們算上各種折扣優(yōu)惠券，該店的日虧損額可能達(dá)到五千左右，月虧損在十五萬左右。（以上數(shù)據(jù)均是我們根據(jù)探店所看到的情況進(jìn)行整理和測(cè)算，可能存在小范圍誤差。）

2、快取店——瑞幸咖啡（西海國(guó)際中心店）

位置：西海國(guó)際一層天天易家里面

面積10平米，只有一個(gè)制作咖啡的吧臺(tái)，吧臺(tái)中間有瑞幸的小鹿標(biāo)志，共2名員工。在天天易家里面，和旁邊的壽司、快餐檔口共用12個(gè)座位，沒有充電的地方，雖然面積不大，但是外賣生意不錯(cuò)。外賣包裝精致，紙袋底部有底托，插吸管的位置用膠帶十字封口，便于攜帶。

小編是周日早上10點(diǎn)半探訪，在探訪的一個(gè)半小時(shí)之內(nèi)，共送咖啡外賣36份，鮮食7份，來店自提16份。

從送外賣的順豐快遞小哥處得知，這個(gè)店一天能送200單左右，外賣服務(wù)費(fèi)7元/單，直接給到外賣員。按這樣的數(shù)據(jù)以及在25元/杯（原價(jià)）的基礎(chǔ)上測(cè)算，這家店是盈利的。但是比如，小編我就點(diǎn)了一杯香草拿鐵自提，本來27元后來用了1.8折券，只用了4.86元，所以優(yōu)惠力度難以想象。它實(shí)際是否掙錢或者虧損多少，很難測(cè)算。

我們測(cè)算的這兩家店，如果要實(shí)現(xiàn)收支平衡，望京悠享店每天至少要賣出300-400杯（每杯按原價(jià)計(jì)算）才能實(shí)現(xiàn)收支平衡；西海國(guó)際快取店每天至少要賣出200杯（每杯按原價(jià)計(jì)算）才有可能是賺錢的。但是，通常瑞幸的做法是首杯免費(fèi)，還有1.8折、2折、5折券等，所以實(shí)際虧損額度很難有準(zhǔn)確的數(shù)字。當(dāng)然，瑞幸虧損是天下周知的秘密，而如果將賣咖啡作為一個(gè)生意來計(jì)算，瑞幸的虧損幾乎是個(gè)無底洞。

二、瑞幸的對(duì)手真的是星巴克嗎？NO！

瑞幸一直官宣自己要改變咖啡行業(yè)：

第一個(gè)“改變”：高性價(jià)比改變咖啡的消費(fèi)觀念。瑞幸想提供一杯品質(zhì)好高性價(jià)比，大家都容易消費(fèi)得起的咖啡。比如行業(yè)內(nèi)30塊的拿鐵，瑞幸賣24，同行賣27的美式，瑞幸賣21。從價(jià)格錨定來看，這對(duì)標(biāo)的就是星巴克。

但實(shí)際上，通過2折券、5折券，實(shí)際上瑞幸的價(jià)格在十幾元左右，價(jià)格錨定的是7-11，全家，便利蜂的咖啡。

第二個(gè)“改變”：速溶咖啡在中國(guó)占84%的市場(chǎng)份額 ，一些自動(dòng)咖啡機(jī)不用純牛奶和優(yōu)質(zhì)咖啡豆制作的咖啡，質(zhì)量跟速溶咖啡的質(zhì)量也差不多。而速溶咖啡和現(xiàn)磨咖啡是天壤之別，瑞幸就是要改變絕大部分消費(fèi)者喝速溶咖啡的現(xiàn)狀。

但實(shí)際上，對(duì)速溶咖啡的升級(jí)，第一棒是在7-11手上，7-11的咖啡使用的豆子不差于瑞幸，甚至咖啡機(jī)品牌型號(hào)一模一樣，另外牛奶可能還優(yōu)于瑞幸，因?yàn)?-11有冷鏈配送。

所以從價(jià)格錨定和產(chǎn)品升級(jí)錨定上，都是7-11、全家、便利蜂這樣的便利店，從來不是星巴克。

如果這還不夠直接，我們?cè)購(gòu)牧硪粋€(gè)角度來印證。我們來分析一下瑞幸的主打客群。

關(guān)于這一點(diǎn)，之前有媒體的朋友詳細(xì)分析過，瑞幸真正的客群是企業(yè)用戶。因?yàn)檫@位媒體朋友做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，找兩個(gè)同事分別注冊(cè)了企業(yè)用戶和個(gè)人用戶，結(jié)果企業(yè)用戶剛注冊(cè)完不久，瑞幸客服就主動(dòng)打電話過來向同事確認(rèn)信息，并說企業(yè)用戶的審核期為一周，到時(shí)候會(huì)有客服電話通知，請(qǐng)耐心等待。

另外，事實(shí)也是，不管是瑞幸咖啡的官網(wǎng)菜單欄還是APP首頁，企業(yè)用戶都被放在C位展示。很多咖啡館都做toC的生意,而瑞幸要做的是toB的生意。

那么在瑞幸之前，誰占領(lǐng)了辦公室？是以雀巢為代表的速溶咖啡或者以711為代表的既在賣咖啡飲料，也同時(shí)在做現(xiàn)磨咖啡的便利店。

所以，瑞幸對(duì)標(biāo)7-11、全家、便利蜂，它們一起在和雀巢搶占市場(chǎng)。

那為什么對(duì)外官宣上，瑞幸一直死咬星巴克？再簡(jiǎn)單不過，因?yàn)楣乐怠?/strong>

根據(jù)公開資料顯示，瑞幸在2018年的兩次融資，A輪估值是10億美元，B輪22億美元。而餐飲零售類的估值，按“店面數(shù)”算是最簡(jiǎn)單直觀的。

投資行業(yè)，有一種估值方法就是對(duì)標(biāo)。我們先看看一家星巴克店值多少錢呢？

以2017年星巴克收購(gòu)案為例，美國(guó)星巴克母公司當(dāng)時(shí)放棄臺(tái)灣的經(jīng)營(yíng)權(quán)，換得收購(gòu)統(tǒng)一集團(tuán)旗下在江浙滬地區(qū)星巴克股權(quán)的數(shù)據(jù)如下：13億收購(gòu)1300家的50%股權(quán)，那么每家星巴克店的價(jià)值就是200萬美元。

基于當(dāng)時(shí)525家門店的數(shù)據(jù)，瑞幸咖啡A輪的10億美元估值也是理所當(dāng)然的。

除了估值的需要，瑞幸咖啡一直死咬星巴克還有一個(gè)原因，獲得更多流量。因?yàn)樾前涂艘恢闭紦?jù)中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模第一，又是外來品牌，瑞幸咖啡一上來就宣稱要趕超老大星巴克，這無疑吸引了很多人關(guān)注它，并且部分人會(huì)出于嘗鮮的心理去消費(fèi)，大家都等著看它最終能否超過星巴克，成為中國(guó)咖啡市場(chǎng)NO.1。

那么如果瑞幸對(duì)標(biāo)7-11、全家、便利蜂，它們一起再和雀巢搶占市場(chǎng)，那瑞幸會(huì)贏嗎？

我們的回答是，瑞幸不可能成為中國(guó)版的7-11。

三、瑞幸不可能成為中國(guó)版的7-11

2019年伊始，瑞幸公開計(jì)劃再開出2500家門店。到2019年年底，將總門店數(shù)量提升至4500家。官方預(yù)計(jì)隨著門店的增多，外賣的比例會(huì)降低，自提更方便了，用戶到店面自提也增加了額外消費(fèi)的可能。

于是，有人分析說，“瑞幸咖啡會(huì)成為中國(guó)版的711”，因?yàn)槿鹦铱梢再u簡(jiǎn)餐鮮食啊。我們仔細(xì)分析一下，這條路是否可行。

如果賣咖啡＋咖啡飲料＋簡(jiǎn)餐鮮食，瑞幸滿足的是什么樣的消費(fèi)場(chǎng)景？答案是，商業(yè)社區(qū)的早午餐。

那么現(xiàn)在誰是商業(yè)社區(qū)早午餐的解決方案呢？答案是便利店。

我們 曾經(jīng)詳細(xì)測(cè)評(píng)過7-11，羅森，便利蜂等便利店 ，在便利店是一個(gè)低毛利更低凈利的行業(yè)前提下，7-11之所以能夠在長(zhǎng)達(dá)幾十年的經(jīng)營(yíng)過程中，保持神一般的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，得益于它在鮮食領(lǐng)域的供應(yīng)鏈打造，7-11在日本集合了1.8萬個(gè)門店、175個(gè)工廠、140個(gè)配送中心，能夠?qū)崿F(xiàn)最多3次補(bǔ)貨。

正是因?yàn)椴惋嫷拿苓_(dá)到60-70%，所以我們現(xiàn)在走進(jìn)任何一家北京的連鎖品牌便利店，都會(huì)聞到飯香和咖啡香。

如果，瑞幸是要和它們搶占商業(yè)區(qū)的早午餐市場(chǎng)，可不容易，這條路線正是7-11等新型便利店的核心壁壘。便利店行業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)極其復(fù)雜完整的物流供應(yīng)鏈配送體系，瑞幸短時(shí)間內(nèi)不可能有。

相反，7-11、全家這樣的便利店賣咖啡更有優(yōu)勢(shì)。

2013年，日本的7-11在旗下1.5萬家便利店推出現(xiàn)磨咖啡品牌——“Seven Café”，上線一年即賣出4億5千萬杯，甚至還帶動(dòng)日本咖啡市場(chǎng)在當(dāng)年增長(zhǎng)了4%。

全家湃客咖啡負(fù)責(zé)人陳瑋躍2018年底透露，湃客咖啡的銷量已經(jīng)排在了集團(tuán)2000多種產(chǎn)品的前三名，最新目標(biāo)是在2019財(cái)年能夠賣出1億杯咖啡。

這個(gè)數(shù)字與燒錢猛如虎的瑞幸相比如何呢？

2019年1月14日，瑞幸咖啡在官方公號(hào)上宣布售出杯量達(dá)1億。

可以說，在雀巢這只老虎嘴里奪食，便利店要厲害的多。

那么，等待瑞幸的是迷局嗎？或許是敗局。

要看我們以什么角度什么結(jié)局為終點(diǎn)，如果以上市退出為終點(diǎn)，瑞幸的結(jié)局要看資本的力量；而如果以消費(fèi)者的選擇和盈利能力來講，瑞幸還需要很多錢來燒，或許已經(jīng)看到了敗局。

瑞幸只是從估值上對(duì)標(biāo)星巴克，而從品質(zhì)和價(jià)格上錨定的從來都是7-11這樣的便利店，它們是和雀巢搶占速溶咖啡的市場(chǎng)。在單店無法盈利和賣咖啡巨虧的的情況下，瑞幸如果通過加入簡(jiǎn)餐和鮮食來滿足商業(yè)社區(qū)的早午餐問題，又不是相對(duì)成熟的便利店業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。就算瘋狂的開店，和存量的咖啡館與便利店競(jìng)爭(zhēng)，瑞幸就算出高租金也無法獲得更好的點(diǎn)位資源。完全靠補(bǔ)貼刷出來的流水，沒有利潤(rùn)的支撐，一旦出現(xiàn)問題，結(jié)局就是瘋狂的關(guān)店，擁有同樣屬性的連咖啡目前的情況或許就是瑞幸的未來。

“咖啡陪你”的全面潰敗

在咖啡行業(yè)，有一類品牌以連鎖加盟方式擴(kuò)張，代表的有韓國(guó)的咖啡陪你、漫咖啡、豪麗斯、動(dòng)物園咖啡，以及臺(tái)灣的上島咖啡。

咖啡陪你因韓劇《來自星星的你》一炮走紅，2012年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，鼎盛時(shí)期開了700多家店。公司曾揚(yáng)言，在中國(guó)布局5000家店。

但是，從2014年開始，咖啡陪你就頻爆加盟商解約、多地關(guān)店等負(fù)面；2017年，因公司經(jīng)營(yíng)困難陷入資金危機(jī)，創(chuàng)始人姜?jiǎng)自诩易詺?。在華合資企業(yè)咖啡陪你（上海）投資管理有限公司也在2018年破產(chǎn)。

事實(shí)上，這并不是個(gè)例，這是連鎖加盟類咖啡品牌都存在的難題。幾乎在同一時(shí)期，動(dòng)物園咖啡被中資完全接管，豪麗斯中國(guó)代理商陷入內(nèi)部管理丑聞，漫咖啡蘇州市場(chǎng)全面停業(yè)，上島咖啡從3000多家店做到只剩下100多家。

為什么會(huì)這樣？

小編實(shí)地探訪了1家咖啡陪你、2家上島咖啡和1家漫咖啡，我們接下來進(jìn)行詳細(xì)的查解。

一、實(shí)地探訪：加盟的咖啡館長(zhǎng)什么樣？

1、探訪門店：咖啡陪你（對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)店）

（1）環(huán)境

這家店120平方米左右，16桌。店內(nèi)隨處可見綠植，墻面做成樹皮的樣子，有點(diǎn)森林的感覺。但這家店明顯很舊，沙發(fā)的皮已經(jīng)掉了一大半。

（2）客流量

周六下午6點(diǎn)去，有16人，向店員了解到，平常下午都會(huì)滿坐。同一條街上，另一家更靠主干道的雕刻時(shí)光咖啡館，人更多，基本坐滿70%。

（3）品類

咖啡、果汁、汽水、刨冰，30-35元左右。華夫餅、甜點(diǎn)，20多一份，但品類并不是很多。

（4）服務(wù)質(zhì)量：四個(gè)小細(xì)節(jié)中體現(xiàn)

①門口有一支燈不停地閃爍，應(yīng)該是壞了，但沒有人管；

②茶涼了，我去加點(diǎn)熱水，我走到吧臺(tái)，發(fā)現(xiàn)店員不在，我喊了一聲，她才后廚走出來，拿著手機(jī)，告訴我在旁邊銀色水壺加熱水；

③一張桌子上放著的塑料袋和喝完咖啡的紙杯，一直沒人收拾；

④離開前，跟店員聊了幾句，當(dāng)我表明來意，問能不能引薦一下店長(zhǎng)時(shí)，她沒有做任何回答，直接走開了。

2、 探訪門店：上島咖啡（鳥巢店、奧森店）

上島咖啡：不是咖啡館，而是會(huì)所

（1）環(huán)境

鳥巢附近一家上島咖啡，100多平方米，開了近二十年，算是很有代表的店?？邕M(jìn)門第一眼，能看見一臺(tái)黑色鋼琴，厚重的沙發(fā)，每張桌子上擺著一盞臺(tái)燈，開燈后像點(diǎn)亮了十多支蠟炷，店內(nèi)整體給人感覺充滿奢華氣息。奧森旁邊的一家店則更像休閑會(huì)所，進(jìn)門右手邊能看到一尊財(cái)神爺，旁邊還有魚缸，這分明是會(huì)所標(biāo)配。走進(jìn)里面，能看到這里全是包間，包間里放著一臺(tái)麻將機(jī)。

（2）品類

咖啡、茶、中餐、西餐、零食、水果都有，比大多數(shù)咖啡館都貴?？Х?8-68元/杯，一壺茶最便宜的138元，可口可樂28元一瓶，牛排200多一份。店里的咖啡豆是由上島提供的，但其他食品都是自行購(gòu)買。有缺貨時(shí)，店員直接到附近超市去購(gòu)買。店員沖茶和沖咖啡也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，全憑經(jīng)驗(yàn)。

（3）服務(wù)

如果說星巴克的店員和顧客是朋友關(guān)系，那上島更像是顧客與服務(wù)員的關(guān)系，在這里點(diǎn)餐，不需要到吧臺(tái)去站著，店員會(huì)主動(dòng)到座位上來問你，期間有任何需要，只需要按桌上的呼叫器就行。

下午兩點(diǎn)多，鳥巢旁這家店人開始多起來，店里缺人手，店長(zhǎng)親自沖咖啡、擺果盤。店長(zhǎng)表示，一直招不上來人，現(xiàn)在的90后都不愿意干這個(gè)。

3、 探訪門店：漫咖啡（平安金融中心店）

（1）環(huán)境

這家店預(yù)估400平方米以上，兩層。一進(jìn)門就能感受到這里的裝修很精致，落地窗、皮沙發(fā)、歐式水晶吊燈、毛絨玩具隨處可見。很能滿足女性對(duì)韓劇中美好場(chǎng)景的追求。

（2）品類

咖啡+輕食，咖啡一杯19-40元不等，輕食28-52元不等。

（3）服務(wù)

①離打烊還有1小時(shí)，二樓已經(jīng)不開放，3名店員正忙著收拾吧臺(tái)，準(zhǔn)備下班。距離打烊還有半小時(shí)，店里已經(jīng)不賣東西了，店員關(guān)掉菜單顯示屏，甜點(diǎn)柜里的燈。

②我找一名店員聊了幾句，得知這里有10家店員，平常在店4人。當(dāng)我想要問更多時(shí)，這名店員被另一人叫了過去，回來后就不再和我聊。我想去拍一拍照片，店員上來制止，表示這里禁止拍照。

二、“咖啡陪你”是怎么死的？

咖啡陪你在中國(guó)采用加盟+直營(yíng)+合作經(jīng)營(yíng)的方式，其中直營(yíng)店只占10%，合作經(jīng)營(yíng)店占70%，剩下的是加盟店。

早期，咖啡陪你主要采用合作經(jīng)營(yíng)，由總部出51%，加盟者出49%的資金。這種方式有兩個(gè)好處，一是總部有控制權(quán)，便于管理；二是加盟者資金壓力小，降低加盟門檻。以200平方米的店為例，加盟者只需要出160萬的費(fèi)用，之后什么都不用管，咖啡陪你負(fù)責(zé)門店設(shè)計(jì)、裝修、設(shè)備和后續(xù)管理，加盟者完全是“甩手掌柜”。

但是，這種方式會(huì)吃掉公司大量現(xiàn)金流，在現(xiàn)金流繃緊的狀態(tài)下，隨便一個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)要了企業(yè)的命。

咖啡陪你就屬于這一類。

隨著加盟店的增加，加盟者發(fā)現(xiàn)咖啡陪你門店的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有嚴(yán)重問題，各項(xiàng)成本費(fèi)用虛高，比如辦工商執(zhí)照寫10萬，批發(fā)價(jià)5萬的咖啡機(jī)寫12萬。很多加盟者也沒有看咖啡陪你公司另外51%股份的出資證明。

加盟者認(rèn)為這是咖啡陪你的圈錢行為，于是一群人到總部堵門，要求退錢。負(fù)面消息一出，很少有人再敢加盟，沒有加盟費(fèi)作為現(xiàn)金流，這讓咖啡陪你資金壓力巨大。

加上咖啡陪你中國(guó)公司又與韓方股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，導(dǎo)致資金不斷減少。韓方投資占比低于中方，卻要求利潤(rùn)五五分，并由韓方掌管公司，這讓中方不滿。

最后，咖啡陪你只剩下一種加盟方式，加盟者100%出資，總部抽4%流水。

但是，總部在選址、運(yùn)營(yíng)、售后、營(yíng)銷、督導(dǎo)上都沒有支持，全靠加盟者自行運(yùn)營(yíng)。在員工方面，咖啡陪你也沒有提供標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)和要求，就像我們探訪的那樣，店員完全沒有服務(wù)意識(shí)。甚至，咖啡陪你連供應(yīng)鏈的錢都不想賺，咖啡豆等原材料都不統(tǒng)一提供，很多店從自有渠道采購(gòu)，導(dǎo)致咖啡質(zhì)量不一。

咖啡陪你又跑到另一個(gè)極端，變成“甩手總部”。 當(dāng)經(jīng)營(yíng)越來越困難時(shí)，韓方見勢(shì)不對(duì)，全部撤資。撤資后，咖啡陪你（中國(guó)）不到一年就出現(xiàn)資金鏈斷裂，欠了一屁股債，供應(yīng)商不再提供原材料，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

三、咖啡館靠加盟做大做強(qiáng)有多難？

咖啡陪你采用單店加盟的策略，而且非常激進(jìn)，為了快速擴(kuò)店，咖啡陪你幾乎不篩選加盟者，只要有錢就行。這導(dǎo)致擴(kuò)張雖然快了，但配套體系跟不上，質(zhì)量差，最終對(duì)品牌的影響非常大。

其實(shí)，不止咖啡陪你在加盟體系上存在問題，其他韓系做得也不好。

動(dòng)物園咖啡同樣采用單店加盟策略，并且對(duì)加盟者的管控很不嚴(yán)格。2015年12月，北京大望路附近一家店關(guān)門，老板卷錢跑路；2014年10月，鄭州一家店老板同樣也是攜款逃走。充值會(huì)員卡的消費(fèi)者無處消費(fèi)，動(dòng)物園咖啡總部表示，這些加盟店已經(jīng)與公司中止合作，充值的消費(fèi)者無法在其他門店使用。

臺(tái)灣的上島咖啡，衰落原因也是零管理的加盟體系，只要有錢就能加盟，全靠自行運(yùn)營(yíng)，門店獨(dú)立核算。加盟者相當(dāng)于只買一個(gè)品牌，其他服務(wù)基本沒有。上島咖啡鳥巢店的店長(zhǎng)告訴我們，他在這里工作兩年，從來沒有看見過總部的人來過。

漫咖啡在選擇加盟者上，有一定的要求。在合作店中，漫咖啡占25%?35%股權(quán)，并要求加盟者具有開5-10家店的實(shí)力，意在提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。而漫咖啡的加盟者基于屬于土豪級(jí)別，能包下兩層店面，完全不用擔(dān)心付不起房租。對(duì)他們來說，開一家有逼格的咖啡館是一件很酷的事情，頗有玩兒票的感覺，至于賺不賺錢，土豪沒那么在意。但是愿意干的土豪畢竟是少數(shù)，漫咖啡老板曾豪言10年開3000家，但5年過去不過只有150家。

在中國(guó)市場(chǎng)上，就找不到靠加盟能做大的咖啡品牌。

稍微好一些的品牌，如Costa、太平洋咖啡，他們?cè)谶x擇加盟者上會(huì)非常謹(jǐn)慎。太平洋咖啡采用單一城市獨(dú)家代理，要求城市代理在每個(gè)城市基礎(chǔ)開店數(shù)達(dá)到10-15家。Costa采用區(qū)域代理加盟方式，在南方與悅達(dá)集團(tuán)合作，北方與華聯(lián)集團(tuán)合作管理。而咖啡巨頭星巴克則收購(gòu)了加盟店，變成全自營(yíng)。

四、“大空間+輕食”模式本身不賺錢

除了加盟體系不完善外，其實(shí)韓系咖啡館的模式也存在問題。

韓系咖啡都有一個(gè)特點(diǎn)：大空間+咖啡+餐食，并且餐食占比很大，比如漫咖啡有漢堡、三明治、面包、冰沙、西式套餐等30多款，相比之下，星巴克只有幾款簡(jiǎn)單的三明治、蛋糕和肉卷。

這與韓系咖啡的定位有很大的關(guān)系。它們主打單人多次消費(fèi)“第三空間”，適合下午和朋友一起聚聚。顧客一坐就是一下午，讓咖啡館翻臺(tái)率很低，難盈利，所以靠餐食來增加消費(fèi)，提高客單價(jià)。

但這種模式可能行不通。很多人在店里待一下午，晚飯前離開，期間只點(diǎn)一杯咖啡，很少點(diǎn)餐食。原因是這里的三明治、蛋糕賣得比較貴，單價(jià)在40塊左右，而且口味比不過專門的糕點(diǎn)店。從探訪的幾家店來看，點(diǎn)餐的人并不多，都是點(diǎn)一杯咖啡或茶，讓自己占個(gè)位置。

在高昂的房租和人工成本下，只會(huì)有一個(gè)結(jié)果：倒閉。

以加盟為主的韓系咖啡品牌主打下午茶以及和韓劇一樣的浪漫感覺，店面超大、翻臺(tái)率低、盈利難是三大特點(diǎn)。而品牌方又大多只提供貼牌加盟，供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)、督導(dǎo)等體系非常不完善，無法通過整體產(chǎn)業(yè)鏈來提高效率和實(shí)現(xiàn)盈利，加上一次性投入和房租成本非常高，盈利非常難。而以上島咖啡為代表的“咖餐”雖然存在同樣的問題，但是由于高客單價(jià)餐食，所以經(jīng)營(yíng)得好的單店可以盈利。但同樣，由于總部也沒什么支持，導(dǎo)致十幾年如一日的從未更新過VI設(shè)計(jì)和產(chǎn)品，被淘汰也是時(shí)間問題。

99%的獨(dú)立咖啡館賠錢，那剩下1%是怎么賺錢的？

在我們開始這篇文章之前，我們問過一些人，她們?yōu)槭裁聪腴_咖啡館？理由莫過于下面幾個(gè)。

1、人口紅利導(dǎo)致中國(guó)咖啡市場(chǎng)巨大

我國(guó)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模在700億元人民幣左右，約占全球市場(chǎng)的0.5%。我國(guó)咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率在 15%左右，預(yù)計(jì)2020 年中國(guó)咖啡市場(chǎng)銷售規(guī)模將達(dá) 3000 億元人民幣，2025 年有望突破一萬億元。

2、消費(fèi)升級(jí)導(dǎo)致中國(guó)現(xiàn)磨咖啡將迎來爆發(fā)期

全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費(fèi)量中的占比超過87%，速溶咖啡占比小于13%。而在中國(guó)速溶咖啡占據(jù)著84%的市場(chǎng)份額，現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)份額僅約16% 。但隨著人們收入增加，用戶越來越追求喝一杯好咖啡，現(xiàn)磨咖啡正符合我國(guó)消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，其市場(chǎng)份額也將逐步提升。

3、知名外資咖啡連鎖品牌下沉慢

截止到2018年，我國(guó)已有約140902家線下咖啡廳，市場(chǎng)主要現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌門店總數(shù)為6994家，剩下133908家為尾部品牌咖啡店。像星巴克、Costa、這樣的傳統(tǒng)大品牌下沉的不徹底，但四五六線城市人群又有喝咖啡的消費(fèi)需求，這給當(dāng)?shù)氐男】Х绕放屏袅瞬糠值纳婵臻g。

但實(shí)際上，在小編看來，上面三條都存在漏洞，比如我們公司20名員工，平均每天要喝一杯咖啡的人還不存在。這還是在北京中關(guān)村，在其他城市會(huì)比這更差。

關(guān)于為什么99%的獨(dú)立咖啡館不掙錢，我們已經(jīng)無需贅述，我們前文在分析星巴克、瑞幸及其他咖啡館的時(shí)候，已經(jīng)拆解的非常詳細(xì)。

現(xiàn)在我們要回答的是，那1%是怎么賺錢的。

看一家咖啡館是否賺錢，要從房租、人員、原料和折舊耗損成本四個(gè)方面分析。如果說，開咖啡館就是沖咖啡并且提供必要的服務(wù)，那么在人員，原料和折舊耗損上都沒有太大的運(yùn)作空間，唯一能降的就是房租成本，比如星巴克。

如果自己有房子，不把房租計(jì)入成本，或者不把自己和親戚的工資計(jì)作成本，靠壓榨自己的資源和勞動(dòng)力，依普通人做生意的計(jì)算方式，也是賺錢的。

今天，我們就介紹另一個(gè)案例——大小咖啡。不過，我們?nèi)匀簧昝?，這間咖啡館在商業(yè)模式、定位以及運(yùn)營(yíng)上都有些特殊，并不是所有人都能效仿，但仍然希望能夠給廣大心懷咖啡夢(mèng)的創(chuàng)業(yè)者一點(diǎn)幫助。

一、選址策略降低房租成本

該咖啡目前在北京一共有4家店，每家店都是盈利狀態(tài)，最大的優(yōu)勢(shì)歸功于房租，而房租之所以有優(yōu)勢(shì)在于它獨(dú)特的選址策略。因?yàn)槎ㄎ皇蔷飞鐓^(qū)咖啡館，不同于星巴克、瑞幸這樣大品牌基本都進(jìn)駐熱門商圈或者開在地鐵的街邊店，大小咖啡的店基本都是選址在社區(qū)里或者社區(qū)底商開店。而這樣的位置是大品牌和一般咖啡館都不會(huì)考慮的，因?yàn)槿肆髁坑邢蕖?strong>所以房租成本控制在20%以內(nèi)，是低于行業(yè)房租占25%左右的標(biāo)準(zhǔn)。

人工成本控制在25-30%，每個(gè)店標(biāo)有2個(gè)人，每個(gè)人有3個(gè)月到半年的培訓(xùn)周期，會(huì)上五險(xiǎn)一金。

咖啡豆都是從國(guó)外采購(gòu)，成本控制在30%，跟行業(yè)平均水平持平。也有自己的烘焙工廠，平時(shí)店里和線上平臺(tái)也賣熟豆和袋泡咖啡，這部分收入占總銷售流水的10%，其中熟豆的毛利是50%。

二、與酒吧合作，提高收入

目前4家店中有3家都有夜間模式，夜間模式通常交給跟自己品牌調(diào)性差不多的酒吧，以分成的形式合作，共用咖啡店的收銀系統(tǒng)。同一空間白天咖啡館晚上酒吧，看似兩個(gè)不同的消費(fèi)場(chǎng)景，但消費(fèi)人群卻是高度重合的，而且咖啡館和酒吧的積分是可以通用的，這無形中會(huì)極大增強(qiáng)用戶對(duì)這個(gè)社區(qū)空間的黏性和提升客流量。

拿北鑼鼓巷店來說，店鋪位于社區(qū)的底商，一共60平米，實(shí)際用地45平米，剩下的地方留給藝術(shù)家做畫展或攝影展。店鋪樓上有115戶，平均入住率70-80%，附近有很多辦公樓，平時(shí)消費(fèi)的人也都是附近上班的白領(lǐng)。

據(jù)創(chuàng)始人介紹，之所以選擇依托社區(qū)開咖啡館，一是因?yàn)樯鐓^(qū)具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，可以做很久，二是因?yàn)槲磥聿恢皇亲鼍房Х取６窍胱鲆粋€(gè)以精品咖啡為載體的消費(fèi)文化品牌，既可以和青旅、精品酒店相結(jié)合，又可以承接畫展、藝術(shù)創(chuàng)作等活動(dòng)，來提升品牌的影響力和客流量。

三、拓展多種周邊產(chǎn)品，提高客單價(jià)

咖啡生意是賣產(chǎn)品，而咖啡館是賣體驗(yàn)。大小咖啡除了賣咖啡、烘焙好的咖啡豆以外，還設(shè)計(jì)了很多周邊產(chǎn)品，比如店里賣的咖啡袋、咖啡皂。還開設(shè)了主理人養(yǎng)成記課程，教小白如何做咖啡、經(jīng)營(yíng)門店。

由于高房租、高折舊、高人工，所以市場(chǎng)面上99%的獨(dú)立咖啡館是不掙錢的。那如果要讓自己的咖啡館賺錢，要么定位上和高房租的咖啡館做區(qū)分，讓自己可以選擇便宜的房子；要么可以多業(yè)態(tài)搭配，比如搭配酒吧或者其他夜間模式進(jìn)行復(fù)合經(jīng)營(yíng)；另外還需要?jiǎng)?chuàng)造更多的消費(fèi)場(chǎng)景，如餐食、周邊、培訓(xùn)等?；蛘哒业降谌Ｊ剑热缲埧?，賣的不是咖啡，賣的是貓。

生存在夾縫里的自助咖啡機(jī)

自助咖啡機(jī)作為一種新的消費(fèi)場(chǎng)景，在咖啡行業(yè)里算是一個(gè)新興的細(xì)分領(lǐng)域，優(yōu)點(diǎn)是成本低、鋪點(diǎn)快、咖啡品質(zhì)不差的特點(diǎn)，近兩年在行業(yè)里特別是資本領(lǐng)域也狠狠火了一把。

今天，我們就通過實(shí)地測(cè)評(píng)和詳細(xì)的分析來和大家說一說。

一、咖啡之翼，我們看到的是無人運(yùn)維

咖啡之翼2000年在長(zhǎng)沙成立，主營(yíng)業(yè)務(wù)是咖啡館，官方資料顯示，2016年底，咖啡之翼在全國(guó)有200多家門店，大部分是加盟。當(dāng)時(shí)，咖啡之翼的咖餐業(yè)務(wù)出現(xiàn)了虧損，公開數(shù)據(jù)顯示，虧損達(dá)500多萬元。于是公司轉(zhuǎn)型，做了咖啡機(jī)“自由翼”。在咖啡之翼團(tuán)隊(duì)中，不乏名人身影，創(chuàng)始人尹峰活躍在綜藝節(jié)目中，何炅是其聯(lián)合創(chuàng)始人，徐小平、姚勁波、陳歐、李維嘉等是其戰(zhàn)略投資人。

于是，我們?cè)诒本┏枀^(qū)大屯附近寫字樓里找到一臺(tái)“咖啡之翼”咖啡機(jī)，它在三層，一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)前臺(tái)處。這臺(tái)咖啡機(jī)提供12個(gè)品類供選擇，包括咖啡、奶茶、牛奶等，掃碼就能自動(dòng)出一杯咖啡，和在很多便利店里的體驗(yàn)相當(dāng)。

自助咖啡機(jī)主要放在學(xué)校、寫字樓、眾創(chuàng)空間、醫(yī)院等半封閉空間，我們探訪的這家店每天都有家長(zhǎng)送孩子來培訓(xùn)，孩子上課，家長(zhǎng)會(huì)一直坐在外面等著接孩子下課，一般要等一小時(shí)左右，容易口渴。而且這里空間不大，咖啡機(jī)出現(xiàn)在人們視野的頻率很高。

小編在那里站了半小時(shí)，沒有人購(gòu)買，旁邊有一臺(tái)飲水機(jī)，由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供的，喝的人倒是不少，半小時(shí)就是七八人接水。

向前臺(tái)小姐姐打聽了一下，平常也有人會(huì)買咖啡。不過這臺(tái)機(jī)器的經(jīng)營(yíng)卻跟不上，好幾個(gè)咖啡品類都缺貨了。前臺(tái)小姐姐說，有兩天都沒來補(bǔ)貨了。值得一提的是，這臺(tái)咖啡機(jī)上出現(xiàn)了4次加盟電話。

缺貨的原因有很多種，最大的可能性就是不賺錢以及根本沒有運(yùn)營(yíng)體系支持。

二、每天賣多少杯才能回本？

自助咖啡機(jī)占地不到一平方米，租金600-1000元/月，一個(gè)人能維護(hù)20臺(tái)機(jī)器，咖啡機(jī)3萬一臺(tái)，房租、人力和設(shè)備成本都很低，與開咖啡館動(dòng)輒幾百萬的投入相比，簡(jiǎn)直不足一個(gè)零頭。

我們把所有的成本都算進(jìn)去，主要有設(shè)備折舊+原料成本+房租人工成本+損耗。最終算出每個(gè)月要回本需要賣372杯，平均每天是12.4杯。

業(yè)內(nèi)人士測(cè)算過，自助咖啡機(jī)比較高的停留停留轉(zhuǎn)化率能達(dá)到3%，也就是說，每天要賣12.4杯，至少需要有413人在在咖啡機(jī)面前停留駐足。這還只是停留的人數(shù)，而路過的人轉(zhuǎn)化到停留也非常低，假設(shè)按5%算，那么需要8200多人經(jīng)過才行。

那么，什么地方有這么多人而且還沒有其他競(jìng)爭(zhēng)者呢？只有醫(yī)院和學(xué)校這樣的空間，眾創(chuàng)空間雖然有消費(fèi)場(chǎng)景，但是競(jìng)爭(zhēng)者太多，速溶咖啡和便利店都是，而醫(yī)院真不是一般人能進(jìn)去的，所以只剩下學(xué)校。學(xué)校還必須是對(duì)咖啡有一定需求和消費(fèi)能力的高等院校，比如北上廣深超大型城市和一線城市的大學(xué)。

三、自助咖啡機(jī)只是業(yè)態(tài)補(bǔ)充

提起自助咖啡機(jī)，業(yè)內(nèi)常對(duì)比日本市場(chǎng)。

日本是一個(gè)自助咖啡機(jī)很發(fā)達(dá)的國(guó)家，截止2015年，日本自助咖啡機(jī)超過17萬臺(tái)，平均729人一臺(tái)，而中國(guó)不足3000臺(tái)。

但是仔細(xì)分析這個(gè)數(shù)據(jù)，就算是日本，滿足消費(fèi)者對(duì)咖啡需求的仍然是各種咖啡館和7-11，自助咖啡機(jī)仍然是一個(gè)補(bǔ)充業(yè)態(tài)。

更何況，他們的機(jī)器不單單賣貨，有的還提供服務(wù)功能，比如日本朝陽飲料公司2017年推出的自動(dòng)販賣機(jī)，制冷在1度，并提供50米內(nèi)WIFI信號(hào)，17國(guó)語言服務(wù)。地震發(fā)生時(shí)，自動(dòng)販賣機(jī)上還提供避難信息，里面的商品無需投幣即可取出。

在中國(guó)，同樣是自助販賣機(jī)，國(guó)內(nèi)巨頭友寶做了很多年才盈利，還是靠的廣告。自助販賣機(jī)可以有多種組合，賣的品類也多，尚且市場(chǎng)很小，難實(shí)現(xiàn)盈利，更何況是小眾的咖啡市場(chǎng)呢？數(shù)據(jù)顯示，2017現(xiàn)磨咖啡只占總咖啡市場(chǎng)的16%，剩下的84%是速溶，在現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域，還有星巴克、瑞幸、7-11等公司占據(jù)大量市場(chǎng)份額，留給自助咖啡機(jī)的市場(chǎng)份額非常小。

四、并沒有革新什么，也沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)

咖啡機(jī)有兩種，一種是家用的臺(tái)式，比較??；另一種是立式，也就是商場(chǎng)里看到那種，能自動(dòng)落杯。

中國(guó)的立式咖啡機(jī)主要來自三個(gè)市場(chǎng)：

① 意大利那克塔咖啡機(jī)，3.5萬一臺(tái)，功能較少，沒有制冷，他們的咖啡研磨技術(shù)一流，咖啡口感好；

② 日本富士咖啡機(jī)，工廠在大連，6萬一臺(tái)，功能齊全，有制冰功能，能做70-80個(gè)品類；

③ 中國(guó)主要有五六家做咖啡機(jī)的公司，代理國(guó)外咖啡機(jī)品牌，大多自助咖啡企業(yè)用的機(jī)器都來自廣州吉諾。

這些公司都做了十多年，甚至是幾十年的咖啡機(jī)，咖啡研磨工藝很成熟，談不上革新，最多是加了WIFI、微信支付寶掃碼，連接App等軟件功能。

所以，所謂的智能、創(chuàng)新，在自助咖啡機(jī)行業(yè)，其實(shí)并沒有革新什么，至少硬件肯定是。關(guān)于機(jī)器的技術(shù)含量，絕對(duì)沒有媒體宣揚(yáng)的過多的核心硬件定制化設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，在這方面，我們也是踩過坑才了解到的行業(yè)內(nèi)幕。

另外，中國(guó)的自助咖啡機(jī)品牌在供應(yīng)鏈上也沒有什么優(yōu)勢(shì)，因?yàn)轶w量太小，根本達(dá)不到和前端咖啡豆、奶粉、巧克力粉供應(yīng)商有議價(jià)能力的地步。據(jù)行業(yè)人士透露，有時(shí)自助咖啡機(jī)企業(yè)采購(gòu)的奶粉甚至比京東上還賣得貴。

五、主要靠賣機(jī)器賺錢

自助咖啡機(jī)品牌一般都開放加盟，它們賺三部分錢。

機(jī)器采購(gòu)的錢：它們直接從廣東采購(gòu)咖啡機(jī)，貼上自己的品牌，賺倒賣機(jī)器差價(jià)。這是因?yàn)槟壳笆忻嫔显僮鲎灾Х葯C(jī)品牌的團(tuán)隊(duì)或公司都不大，沒有充足的資金自己買機(jī)器。而且這些機(jī)器沒有核心技術(shù)壁壘，不足以成為固定資產(chǎn)。另外，它們更沒有資金去養(yǎng)一批負(fù)責(zé)自助咖啡機(jī)運(yùn)維的工作人員，也沒有能力自己四處拿點(diǎn)位。所以，它們都需要加盟商來購(gòu)買機(jī)器，進(jìn)行日常運(yùn)維并且提供能盈利的點(diǎn)位。

甚至，咖啡之翼還出過合伙人制度，成為企業(yè)合伙人，賣一臺(tái)提成8000，銷售提成6%-8%，還有11%的流水分成，公司還送50個(gè)精準(zhǔn)客戶，簡(jiǎn)單粗暴改良微商模式賣機(jī)器。

供應(yīng)鏈的錢：也就是咖啡豆、奶粉等物料的差價(jià)。但是自助咖啡機(jī)品牌體量太小，無法自己進(jìn)生豆烘焙，更無法和上游供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)。所以在這部分，自助咖啡機(jī)品牌方自己進(jìn)貨成本就壓不下來，也就沒有太多的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

系統(tǒng)使用費(fèi)：一般自助咖啡機(jī)品牌自己會(huì)開發(fā)APP，按年收使用費(fèi)。

那為什么自助咖啡機(jī)熱度不減？這和資本的助推新零售概念和互聯(lián)網(wǎng)的用戶思維有關(guān)系，現(xiàn)在看來，其實(shí)就是一個(gè)成熟的不能再成熟的自助咖啡機(jī)硬件產(chǎn)品＋APP。另外，我們仔細(xì)分析，無論投放到哪兒，自助咖啡機(jī)對(duì)標(biāo)的仍然是速溶咖啡，速溶咖啡釋放出來的場(chǎng)景，目前集中在家庭、辦公室，在這兩個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，像咖啡之翼這樣的大機(jī)器并不是最佳解決方案。

從消費(fèi)場(chǎng)景、解決用戶需求、業(yè)態(tài)盈利模式、財(cái)務(wù)等多個(gè)角度測(cè)算和分析，自助咖啡機(jī)只是咖啡消費(fèi)升級(jí)過程中一個(gè)非常小的補(bǔ)充業(yè)態(tài)。在中國(guó)則對(duì)點(diǎn)位資源的要求非?？量?，基本就集中在北上廣深超大型城市和部分一線城市的高校。投入小是優(yōu)勢(shì)，但帶來的也是盈利能力小。如若非要加盟，有點(diǎn)位資源是前提，另外最好還是順帶手做，不把它當(dāng)作積攢人生第一桶金的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。最關(guān)鍵的，仍然要考察品牌的支持體系。因?yàn)楸緛碣嵉木蜕伲绻偛吭诠?yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)太小，且不能為運(yùn)營(yíng)提供很好的支持，盈利將變得更難。

開咖啡館前你必須知道的幾件事兒

一、現(xiàn)磨咖啡在中國(guó)咖啡零售行業(yè)占比小

咖啡是世界三大飲料之首，咖啡豆主要產(chǎn)地是拉丁美洲、中西亞和中東南亞，中國(guó)咖啡產(chǎn)地主要是云南，產(chǎn)量在全球占比非常小。全球范圍內(nèi)，速溶咖啡與現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)占比為13%和87%，而在中國(guó)市場(chǎng)恰恰相反，速溶咖啡占84%左右。在中國(guó)，雀巢是速溶咖啡的絕對(duì)老大，占領(lǐng)80%左右的市場(chǎng)份額。而今天我們討論的所有咖啡店都是在現(xiàn)磨咖啡這16%的咖啡市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，未來，隨著消費(fèi)者口味的升級(jí)以及現(xiàn)磨咖啡品牌的努力，現(xiàn)磨咖啡的市場(chǎng)占比會(huì)逐漸增長(zhǎng)。

二、咖啡館的第三空間概念很貴

咖啡行業(yè)的本質(zhì)發(fā)生了三次迭代嚴(yán)謹(jǐn)，第一代就是滿足生理需求，喝咖啡是為了提神和享受美味；第二代是情感需求，喝咖啡演變成為了休閑娛樂以及人與人之間的價(jià)值認(rèn)同；而第三代也就是我們所說的第三空間，滿足的是人的社交需求，所以現(xiàn)在的咖啡館要求空間設(shè)計(jì)和體驗(yàn)，這也是造成開咖啡館的啟動(dòng)資金要求很高的重要原因。

三、咖啡產(chǎn)業(yè)鏈還有哪些賺錢機(jī)會(huì)？

咖啡產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常成熟，上游種植利潤(rùn)率低但出貨量大，參與這部分需要土地和良好的政府關(guān)系；中間烘焙商，有大中小型，技術(shù)含量也幾乎都是標(biāo)準(zhǔn)化，毛利較高在50%—60%，但在中國(guó)開咖啡烘焙廠，必須具備食品生產(chǎn)許可證，啟動(dòng)資金至少是百萬級(jí)，所以目前多數(shù)人是采取租用別人工廠自建生產(chǎn)線，但以精品咖啡概念帶動(dòng)的烘焙產(chǎn)業(yè)發(fā)展在中國(guó)已經(jīng)達(dá)到一個(gè)階段性的飽和階段；最后零售環(huán)節(jié)的毛利在70%左右，但就像我們前文分析的，單純賣咖啡由于高昂的房租、人工和裝修，很難賺到錢，所以建議大家開咖啡館可以有情懷，但同時(shí)還得會(huì)算賬。

四、咖啡館要賺錢的核心還是提高客單價(jià)

提高客單價(jià)最直接的方法就是加入早餐午餐甚至晚餐。與咖啡搭配的有牛排、輕食、甜品。就像我們前面分析的，甚至有人會(huì)加上酒水或者是寵物。而增加翻臺(tái)率上可做的文章有，比如降價(jià)，比如做更好的營(yíng)銷傳播稱為網(wǎng)紅品牌，比如縮小店面等，但這些或者不持久或者會(huì)影響用戶體驗(yàn)。另外最重要的是，在中國(guó)，喝咖啡的仍然是少數(shù)。當(dāng)然，也可以像我們前文舉的例子一樣，通過差異化定位不同人群降低選址要求從而降低房租成本。

五、咖啡館加盟靠譜嗎？

是否賺錢、是否靠譜很難一概而論，但是有一點(diǎn)可以肯定，就是咖啡館做加盟擴(kuò)張是一件非常困難而且極具挑戰(zhàn)的事情。首先因?yàn)閱?dòng)資金非常貴，動(dòng)輒幾百萬；其次，咖啡館本身單純靠賣咖啡賺錢幾乎不可能，所以如果要實(shí)現(xiàn)盈利必須得有輕食以及午餐和晚餐部分，而餐飲行業(yè)又是一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈和口味要求很高的行業(yè)，迭代更新在所難免。

如果是個(gè)網(wǎng)紅咖啡館，我們建議你更是要慎重慎重再慎重，一是咖啡館難賺錢，二是網(wǎng)紅不可復(fù)制。創(chuàng)業(yè)是少數(shù)人成功多數(shù)人失敗的事情，是有很高風(fēng)險(xiǎn)的，但是為了夢(mèng)想去拼無可厚非，只是提前要做好充分的調(diào)研和心理建設(shè)，包括你的家人。