5月26日，美宜佳在東莞總部樓下開出其第10000家店。“按照美宜佳目前在福建、湖南、江西、廣西等廣東以外市場的拓店速度。下一個萬店，美宜佳或許只用5年的時間即可完成?！辈蓪懀伨贞柧庉嫞钊A商業(yè)觀察家原創(chuàng)文章，未經授權禁止任何轉載美宜佳用

5月26日，美宜佳在東莞總部樓下開出其第10000家店。

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按照美宜佳目前在福建、湖南、江西、廣西等廣東以外市場的拓店速度。下一個萬店，美宜佳或許只用5年的時間即可完成。

”

采寫｜顏菊陽

編輯｜李華

商業(yè)觀察家原創(chuàng)文章，未經授權禁止任何轉載

美宜佳用了20年的時間成為第一家擁有10000家門店的中國連鎖便利店企業(yè)。

5月26日，美宜佳在東莞公司總部樓下開出其第10000家店。

這樣刻意的選址，似乎是為了圓一個輪回——1997年，美宜佳從東莞起家，在東莞莞城區(qū)的花園新村開出第一家掛著“美宜佳”標志的便利店。

10000家店，意味著美宜佳不僅成為國內門店數最多的非油系便利店企業(yè)，也是全國門店數最多的特許加盟連鎖企業(yè)。

但對于早在門店數上一騎絕塵的本土便利店“老大”，我們更希望探尋的是，越來越大、越來越快的美宜佳是否抵達了中國本土便利店模式成型的安全邊界？

未來，美宜佳還能跑多遠、跑多快？

美宜佳為何能開到10000店？

在廣東，一個普遍的說法是：廣東的本土便利店企業(yè)基本上都是美宜佳的“徒子徒孫”。

“徒子徒孫”們一度都效仿美宜佳的模式，在廣東的大街小巷遍地開花。

而若細看全國各大本土便利店企業(yè)，或多或少也都能看到美宜佳的影子。

但為何只有美宜佳一騎絕塵，跑到了10000家店的頭席？

《商業(yè)觀察家》認為，得益于20年來“只做便利店這一件事”的專注，美宜佳依托地方國企東莞市糖酒集團起家，在便利店業(yè)務發(fā)展關鍵的供應鏈和人才團隊上建立了厚積薄發(fā)的優(yōu)勢。

一、供應鏈優(yōu)勢。

背倚控股公司東莞市糖酒集團，美宜佳能給到加盟店比批發(fā)市場更有競爭力的商品價格。1990年，東莞市糖酒集團在虎門開設美佳超市，后者一度是美宜佳主要的采購來源。

不同于7-11等日式便利店靠經營商品賺取利潤，美宜佳實質是一個B2B批發(fā)商——賺取的是配送給加盟店商品的進銷差價。

《商業(yè)觀察家》在深圳走訪的數家美宜佳加盟店店主表示，加盟美宜佳，看中的是“拿貨”便宜。

深圳華強北商圈的一家美宜佳加盟商告訴《商業(yè)觀察家》，從美宜佳“拿貨”，比當地批發(fā)市場還要便宜。他舉例子說，比如一包零售價27塊錢的香煙，加盟店能賺5塊錢。

美宜佳正是立足“世界工廠”東莞的生產能力，并迅速集聚的供應鏈優(yōu)勢、免費配送到店物流服務，才得以“贏過”廣東批發(fā)市場。

按海外發(fā)達市場表現看，夫妻店的“消亡”，其實是發(fā)生在批發(fā)市場“衰落”之后。

二、人才優(yōu)勢

為什么是美宜佳率先實現萬店規(guī)模？

除了背靠東莞這一世界制造中心，以及周邊廠區(qū)商圈林立、市場規(guī)模較大的“先天優(yōu)勢”外。

美宜佳起步較早，及率先建立完備人才儲備、梯隊體系，是重要原因。

以美宜佳總經理張國衡為例。多位接近美宜佳的人士告訴《商業(yè)觀察家》，張國衡在被東莞市糖酒集團董事長葉志堅調任美宜佳前，從業(yè)領域其實是糖酒集團下屬的食品公司、屠宰廠，對便利店業(yè)務并不了解，上臺發(fā)言還會臉紅。而兩三年后，再見張國衡，其已然是熟諳便利店業(yè)務的專業(yè)人士。

“舵手”的學習能力強，以致于美宜佳的應變能力常讓外界同行自嘆弗如。

去年，美宜佳的ERP系統(tǒng)服務商海鼎被萬達收購。收購案公開披露前，張國衡便帶著美宜佳的研發(fā)團隊到上海海鼎公司，學習研發(fā)，鼓搗出美宜佳自己掌握研發(fā)技術的系統(tǒng)。

美宜佳控股公司東莞市糖酒集團，早年地方國企的身份為其贏得供應鏈優(yōu)勢。2002年改制成民營企業(yè)后，又在人才團隊上建立了靈活的機制。前者是美宜佳發(fā)家之源，后者則是美宜佳做大之本。

美宜佳的團隊建設主要有兩方面特色：

一）“用人”上，改制后的美宜佳，其管理團隊基本實現了梯隊化、年輕化。許多員工都是外聘，管理層從一線業(yè)務員工中提拔。“體制內老人”淡出實際經營一線。

比如，當年在美宜佳做采購的一撥外聘基層員工，現在基本都已提拔至各個業(yè)務板塊負責人，一些成為公司副總。

二）美宜佳在跨區(qū)域擴張時，基本不需要外聘職業(yè)經理人，而是依靠廣東總部各個業(yè)務條線的員工外派，即可完成整個外埠市場拓展團隊的復制。

一些接近美宜佳的人士向《商業(yè)觀察家》透露，在外埠市場的擴張中，美宜佳通常首選原籍地的員工外派，讓他們回到各自的家鄉(xiāng)，以本地人的優(yōu)勢，釋放如當年美宜佳在東莞起家時的創(chuàng)業(yè)激情。

這其實非常難，或者說在當下市場有較高競爭門檻?！渡虡I(yè)觀察家》了解到的一些情況是，一些擁有數千家門店的便利店企業(yè)去開發(fā)外埠市場，都無法從總部集結出一支完整團隊，依賴于在外埠市場雇傭當地職業(yè)經理人運營。

由此而來的問題則是：“總部講的東西、要求，外埠職業(yè)經理人根本不能理解，不知道是什么，無法對接。要重新培訓，從頭再來。”

這實際是很多便利店企業(yè)開發(fā)外埠市場較慢的主要原因之一。

未來還能跑多快

大概率事件是，美宜佳的門店將會越開越快。

2007年1月，美宜佳1000家店。2017年5月，美宜佳10000家店。

若把創(chuàng)業(yè)20年，一截為二：前10年，美宜佳只開了1000家店；后10年，美宜佳的開店速度提速了9倍。

《商業(yè)觀察家》認為，美宜佳下一個萬店，或許只要用5年時間。

預判的理由是什么？

支撐美宜佳加速度再開10000家店的市場空間還依然存在——即當下二線城市及以下便利店市場的競爭，還是“消滅”沒有商品供應鏈、物流、信息系統(tǒng)等優(yōu)勢的夫妻店的競爭。市場還未到連鎖便利店企業(yè)間的正面“對打”。因此，有“空白”市場空間。

美宜佳的10000家店，抓住了“消滅夫妻店”的城市化進程。

商業(yè)鋪面租金成本的上漲和消費升級，個體的夫妻店未來在城市越發(fā)難以立足，連鎖店能利用規(guī)模優(yōu)勢降低成本。

比如在美宜佳的總部東莞，這座處于人口流失的城市，現在新開一座寫字樓，或其他商業(yè)物業(yè)，夫妻店還有機會入駐開店嗎，很難了。

市場的縮小讓連鎖便利店企業(yè)更“聚焦”，高昂的成本又不是夫妻店所能承受，夫妻店無法通過集采獲得商品進價優(yōu)勢，也沒能力開發(fā)獨有、高毛利商品。

按照凱度的調研數據，中國還存在650多萬家的夫妻老婆店。參考日本過去從近百萬家夫妻老婆店、小賣店到現在6萬家連鎖便利店的轉化數據參考，夫妻老婆店的改革升級大概是6-7%的轉化率，中國市場可以開到四五十萬家的連鎖便利店。空間依然很大。

美宜佳目前在廣東、福建、湖南、江西、湖北等5個省44個城市有10000家門店，其中，雖然95%左右門店分布在廣東，但其他區(qū)域市場的開店布局速度非?？?。整體看，美宜佳占據了一定市場先機。

以天福便利店和美宜佳便利店在湖南市場的擴張對比為例，可以一窺美宜佳的跨區(qū)域復制能力。

2016年，美宜佳進駐湖南。而在2014年8月，天福中標長沙地鐵便利店項目，率先跨進湖南。

捷足先登的天福卻并沒有積累壓倒性優(yōu)勢。截至4月26日，天福在湖南100家門店，與美宜佳的湖南門店相差無幾。

實際上，后進湖南的美宜佳反而攻勢更凌厲——在長沙、衡陽、婁底、湘潭、益陽、岳陽、株洲等6個城市，美宜佳已經搭建下沉至城市街道和農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的整套加盟體系。從店鋪拓展與營運，到采購與供應鏈，人力到財務，美宜佳的做法是將整個團隊從東莞復制到湖南，按照東莞美宜佳的選點模式，從城鄉(xiāng)結合部等城市外圍來分切入市場。

根據一些市場人士測算，單是湖南、福建等拓展省份的現有開店速度，一個省份每年開店200家以上，一年就會有過千家門店的增量，美宜佳再造萬店實際將會非常快。

擁有10000萬家門店的美宜佳，也形成了一定的市場安全邊際。

規(guī)模能產生“安全感”。

比如，每家門店的加盟保障金3到5萬元，1萬家店就是3到5個億。更大的規(guī)?？梢阅玫礁偷膬r格，和上游供應商的更長賬期。而無資金成本的幾個月的貨款使用期，這樣龐大的現金流，可以讓美宜佳更好去拓展市場。相比其他便利店企業(yè)，美宜佳有足夠資源去建配送中心，去戰(zhàn)略性補貼外埠市場，如湖南，讓門店的商品進貨價低于當地批發(fā)市場。

因此，實際點看，如美宜佳停止開店，其所面臨的市場風險可能比快速開店所面臨的風險更大。

挑戰(zhàn)

美宜佳未來會跑得很快，但《商業(yè)觀察家》認為，美宜佳也需要解決兩個問題，以控制風險。

一、如何提升加盟店的坪效。

整體看，中國的人力成本和商鋪租金等成本還是在上漲的，因此，加盟店需要持續(xù)提升坪效來應對成本上升。簡單說，加盟業(yè)者得有錢賺。

如果加盟店賺不到錢，加盟業(yè)者就會做兩件事。

首先是做“壞事”，比如私采。

私采是中國當下本土便利店連鎖企業(yè)普遍面臨的問題。《商業(yè)觀察家》考察過很多連鎖便利店，發(fā)現一些加盟便利店有私采情況，也聽到許多消費者投訴某家連鎖便利店賣假煙啊等等。甚至，個別加盟便利店會售賣違法商品，比如毒品注射器。

通常加盟店私采行為的責任承擔人是加盟業(yè)者，通過加盟合同，連鎖便利店企業(yè)不會有法律責任，但這件事是傷害品牌的。連鎖便利店企業(yè)要如何去管理“私采”呢，在門店收銀區(qū)安裝攝像頭？再查處罰款？

沒用，罰不動的。

加盟業(yè)者如果無法獲利，他們還會在加盟合同到期后不再續(xù)約，并抽回加盟保障金。

這會對連鎖便利店企業(yè)產生資金壓力。

因此，解決方案就是能開更多的加盟店來填補不再續(xù)約門店的資金回抽壓力和現金流壓力。

但更健康的方式，則是有能力持續(xù)提升加盟店的坪效，以覆蓋成本上升壓力。讓加盟業(yè)者賺到錢。

提升坪效要做的是，有能力集采給予加盟店更好的進貨價格。也要有商品、服務開發(fā)能力，通過高毛利、獨有商品讓加盟店賺更多錢。

這些方面，美宜佳目前都在做，《商業(yè)觀察家》考察美宜佳廣東門店時發(fā)現，有些美宜佳門店已經在售賣高毛利熟食。美宜佳的自有品牌商品也部分上架了。通過跟閃電購的合作，美宜佳部分門店引入了易果生鮮的生鮮產品等等。

但這些作為的市場效果還需要持續(xù)觀察。比如，做熟食需要工廠經驗和門店多溫層管理。

美宜佳現有門店覆蓋密度適合推出自有品牌商品，但自有品牌商品的動銷情況還不太清楚，動銷不好那就會成為現金流、資金周轉的“噩夢”。

至于合作上線生鮮產品，從目前情況看，有價值。美宜佳的部分門店設置了一個封閉柜臺專賣盒裝水果，品種數比日式便利店還要豐富，可能對吸引商圈女性顧客進店有幫助。但初期看，還有完善空間。比如，消費者還無法觸碰水果商品，必須要經過店員才能接觸商品。

二、應對同業(yè)競爭壓力

在美宜佳的總部所在地東莞，本土便利店企業(yè)引以為傲的地方，全家已經入駐。比如高鐵站等商圈，已有多家全家門店分布。

提出這點，不是說全家能覆蓋中國，會在東莞打敗美宜佳。

而是說，緊湊型日式便利店難道只能在一線城市發(fā)展，在二線城市就真的全無機會？

對于這塊，過去的疑問是，一是日式便利店渠道下沉成本高。二是消費力跟不上，當地消費者可能消費不了這么多鮮食，或者說“高大上”商品。

但市場是動態(tài)發(fā)展的，經濟、居民購買力也在持續(xù)增長。全家等如果能通過持續(xù)布局、商品開發(fā)力實現更高坪效，那么，他就能支付更高的租金來攻占市場。

而在三線，及以下市場。電商，及互聯(lián)網巨頭的進入則構成新的變量因素，在一個更長的周期內，他們有可能“抄了”本土便利店企業(yè)的“后路”。

比如，《商業(yè)觀察家》走訪的一些本土便利店企業(yè)的情況顯示，過去，日用品占這些本土便利店企業(yè)營收的30%左右，而現在日用品所占比重下降到15%左右。電商幾乎“打掉了”這塊市場。

京東的百萬便利店計劃出臺，則是電商、互聯(lián)網企業(yè)進攻市場的加碼，無論能否實現，其背后的物流倉配優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、商品議價能力，以及品牌號召力是難以忽視的。

這也是為什么許多本土便利店企業(yè)在京東百萬便利店計劃出臺后，紛紛與上游供應商交換看法的原因之一。

因此，美宜佳的差異化競爭能力是什么？還需持續(xù)深挖。

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