科技改變生活 · 科技引領(lǐng)未來
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社會企業(yè)家精神得到了越來越多的關(guān)注，但伴隨著它的日益普及，社會企業(yè)家是什么？社會企業(yè)家做什么？這兩個問題的回答卻越來越模糊。”本文通過案例分析明確了社會企業(yè)家精神的定義——社會企業(yè)家作為社會創(chuàng)新的主體，是不同于商業(yè)企業(yè)家、社會活動家、社會行
社會企業(yè)家精神得到了越來越多的關(guān)注，但伴隨著它的日益普及，社會企業(yè)家是什么？社會企業(yè)家做什么？這兩個問題的回答卻越來越模糊?！?/p>
本文通過案例分析明確了社會企業(yè)家精神的定義——社會企業(yè)家作為社會創(chuàng)新的主體，是不同于商業(yè)企業(yè)家、社會活動家、社會行動者的。社會企業(yè)家具有開放包容之心，他們的成果力求能夠幫助社會弱勢群體爭取更多利益，并形成一個穩(wěn)定的新平衡生態(tài)。
文章舉孟買小額信貸之父尤努斯的例子說明，尤努斯在創(chuàng)辦孟買鄉(xiāng)村銀行的過程中體察民情的方式正是設(shè)計思維所提倡的“移情”。以移情之心，洞察社會弱勢群體的真實需求，探索“接地氣”的解決方案，是社會企業(yè)家不脫離服務(wù)對象的重要方式。IDEO執(zhí)行官Tim Brown也曾多次指出設(shè)計思維能幫助社會企業(yè)家脫離自上而下的“局外人”思維，從“靈感、構(gòu)思、執(zhí)行”三個維度出發(fā)，圍繞社會創(chuàng)新對象給出切實有效的實踐方案。
我們?yōu)槭裁匆私馍鐣髽I(yè)家精神的具體含義呢？這是因為社會企業(yè)家精神引導(dǎo)社會創(chuàng)新者去追求社會效益的最大化。貿(mào)然把商業(yè)企業(yè)家成功運(yùn)用設(shè)計思維的經(jīng)驗移植到社會創(chuàng)新領(lǐng)域有偏離初衷的風(fēng)險，因此，明晰社會企業(yè)家精神“針對社會弱勢群體提供創(chuàng)新解決方案，并在最后建立更公平的社會生態(tài)”這一內(nèi)涵，是界定設(shè)計思維實踐邊界的前提，也是更好發(fā)揮設(shè)計思維作用的根本。
社會企業(yè)家精神是指引創(chuàng)新實踐的路標(biāo)，設(shè)計思維是指導(dǎo)創(chuàng)新實踐的方法論。明確自己要前往何方，才能找到合適的創(chuàng)新實踐方法。
議題編輯：劉新童
學(xué)術(shù)顧問：張克俊
作者：奧格·L·馬丁、薩利·奧斯貝格
翻譯與校對：陳明真、朱凱麗、吳潤凡、朱許靜、楊木子
社會創(chuàng)新這一新興領(lǐng)域正在迅速發(fā)展，并吸引了許多領(lǐng)域的關(guān)注。如今，這個經(jīng)常出現(xiàn)在媒體上以及政府官員口中的詞匯在大學(xué)校園里也很常見，同時也為一些著名的社會組織（包括印度阿育王以及施瓦布和斯科爾基金會）提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。
社會企業(yè)家精神流行的原因有很多。首先，企業(yè)家以及他們的故事本身就具有趣味和吸引力。2006年諾貝爾和平獎獲得者穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）這類社會企業(yè)家吸引我們的原因，和史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）這類商業(yè)企業(yè)家吸引我們的原因一樣——他們這些不平凡的人都想出了很多出色的想法，并不畏艱難，成功地創(chuàng)造出了新的產(chǎn)品和服務(wù)，極大地改善了人們的生活。
但是，人們對社會企業(yè)家精神的興趣已經(jīng)不再是大眾化迷戀的階段了。社會企業(yè)家精神預(yù)示著推動社會變革的必要性，它帶來的潛在回報及其對保持社會持久變革性的益處，使社會創(chuàng)新領(lǐng)域及其從業(yè)者脫穎而出。
盡管許多致力于推動社會創(chuàng)新活動的人們對社會企業(yè)家精神所帶來的潛在利益是胸有成竹的，但他們對社會企業(yè)家如何創(chuàng)造高量級的回報卻不那么了解。事實上，如今的社會企業(yè)家精神的定義并不明確，這導(dǎo)致如今的社會企業(yè)家精神變得非常具有包容性，好像它有一個巨大的帳篷，可以容納各種社會公益活動。
在某些情況下，這種包容性可能是一件好事。比如，包容性能讓更多資源投入到社會領(lǐng)域，或者讓很多原本無法獲得足夠投資的項目帶上社會企業(yè)家精神標(biāo)簽，然后得到支持。這種情況下，定義籠統(tǒng)一點(diǎn)也無妨。不過，我們認(rèn)為這種定義是一個有缺陷的假設(shè)，一個不穩(wěn)定的立場。
社會企業(yè)家精神之所以具有吸引力，是因為它具有好的前景。如果因為定義中包含了太多“非企業(yè)家的”內(nèi)容而不能實現(xiàn)這一美好前景，那么社會企業(yè)家精神就會受到質(zhì)疑，其真正的核心也會喪失。由于這種危險的存在，我們需要一個關(guān)于社會企業(yè)家精神的更明確的定義，來幫助我們判斷某項活動是否在“帳篷里”。我們的目的并不是要對傳統(tǒng)社會服務(wù)組織的貢獻(xiàn)和社會企業(yè)家精神的成果進(jìn)行不公平的比較，而是要強(qiáng)調(diào)它們之間的區(qū)別。
如果我們能夠得出一個嚴(yán)格的定義，那么支持社會企業(yè)家精神的人就可以把資源集中在建立和加強(qiáng)某個明確的領(lǐng)域上。如果沒有這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x，社會企業(yè)家精神的支持者就有可能給懷疑論者提供一個不斷擴(kuò)大的攻擊靶子，讓一些憤世嫉俗的人有更多的理由來否定社會創(chuàng)新活動以及推動社會創(chuàng)新的人。
No.1、從企業(yè)家精神開始
定義“社會企業(yè)家精神”這個詞必須從明晰“企業(yè)家精神”開始?！吧鐣边@個詞只是對企業(yè)家精神進(jìn)行了修飾，如果企業(yè)家精神沒有明確的含義，那么用社會化來修飾它，也不會有什么成果。
企業(yè)家精神是一個雙面性質(zhì)的詞。從積極的一面來看，它意味著一種特殊的與生俱來的能力，能夠感知機(jī)會并采取行動，將發(fā)散性思維與獨(dú)樹一幟的判斷結(jié)合起來，為世界創(chuàng)造新的東西。從消極的一面來看，企業(yè)家精神是一個后驗證的術(shù)語，因為創(chuàng)業(yè)活動需要經(jīng)過一段時間后才會產(chǎn)生真正的影響。
有意思的是，我們不把那些具有企業(yè)家個性，但卻在創(chuàng)業(yè)中慘遭失敗的人稱為企業(yè)家，我們稱其為經(jīng)營失敗者。即使是像紅帽軟件公司（Red Hat Software）的鮑勃·楊（Bob Young）這樣的人，也只有在第一次成功之后才被稱為“連續(xù)企業(yè)家”；也就是說，他之前所有的失敗經(jīng)歷都是在第一次成功之后才被認(rèn)為是連續(xù)企業(yè)家的工作。后驗證的問題往往不夠明確，這時要想把手伸向未經(jīng)證實的東西，簡直是難上加難。當(dāng)然人們可以以企業(yè)家自居，但如果沒有取得階段性成功，自詡為企業(yè)家的人很難說服投資者。反過來，這些投資者在評估企業(yè)家的可信度和成長型企業(yè)的潛力時，必須愿意承擔(dān)更大的風(fēng)險。
即使考慮到這些困難，我們?nèi)匀徽J(rèn)為將企業(yè)家精神應(yīng)用于社會企業(yè)家精神這個詞中，需要對企業(yè)家精神的實際含義進(jìn)行深入思考。企業(yè)家精神僅僅是對機(jī)會的敏覺力嗎？是創(chuàng)造力嗎？是決斷力嗎？盡管類似的行為特征是概念的一部分，并為潛在投資者提供了重要的參考線索，但它們并不是全部。這些詞也可以用來描述發(fā)明家、藝術(shù)家、企業(yè)高管和其他社會行為者。
與大多數(shù)研究企業(yè)家精神的學(xué)生一樣，我們從法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓·巴蒂斯特·賽伊（Jean-Baptiste Say）開始定義企業(yè)家精神。這位學(xué)者在19世紀(jì)初將企業(yè)家描述為“將經(jīng)濟(jì)資源從一個低生產(chǎn)力領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到一個高生產(chǎn)力、高收益率領(lǐng)域”的人，從而將法語中“承擔(dān)者”的字面翻譯擴(kuò)展到包括價值創(chuàng)造的概念。
一個世紀(jì)后，奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）在此基礎(chǔ)上提出了對企業(yè)家精神最有影響的思想。熊彼特在企業(yè)家身上找到了推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的力量，失去這種力量的經(jīng)濟(jì)會結(jié)構(gòu)性停滯并走向衰敗。他提出的企業(yè)家精神Unternehmer（德語，意為企業(yè)家），是發(fā)現(xiàn)材料、產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)中的商業(yè)機(jī)會，并組建企業(yè)去實現(xiàn)它。他認(rèn)為，成功的企業(yè)家精神會引發(fā)連鎖反應(yīng)，鼓勵其他企業(yè)家對創(chuàng)新成果進(jìn)行迭代，并最終發(fā)展到“創(chuàng)造性破壞”階段，此時新企業(yè)及其所有相關(guān)的企業(yè)會讓現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式過時。
盡管熊彼特塑造企業(yè)家的術(shù)語頗具戲劇性，他的分析卻將企業(yè)家置于一個體系中，賦予這個角色一種既具有破壞性又具有生成性的矛盾形象。在熊彼特眼中，企業(yè)家看是大經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的變革者。另一位學(xué)者彼得· 德魯克（Peter Drucker）則認(rèn)為，企業(yè)家并不把自己看成是變革的推動者，而是精明且堅定地利用變革的人。德魯克認(rèn)為“企業(yè)家總是在尋找變化，對變化做出反應(yīng)，并將其當(dāng)作機(jī)會加以利用?！?/strong>以色列人柯茲納（ Kirzner）為此還給出了一個前提假設(shè)，他認(rèn)為“警覺性”是企業(yè)家最關(guān)鍵的能力。
無論理論家們把企業(yè)家視為突破性的創(chuàng)新者還是早期的開拓者，他們普遍都將企業(yè)家與機(jī)會聯(lián)系在一起。創(chuàng)新者被認(rèn)為具有發(fā)現(xiàn)和抓住新機(jī)遇的特殊能力，具有追求新機(jī)遇所需的責(zé)任和動力，還具有承擔(dān)內(nèi)在風(fēng)險的堅強(qiáng)意志力。
以這一理論為基礎(chǔ)，我們認(rèn)為，企業(yè)家精神描述了一個集合體，包含機(jī)會所發(fā)生的環(huán)境、發(fā)現(xiàn)和追求機(jī)會所需的一系列個性特征，以及特定的創(chuàng)造性成果。
為了探討和解釋我們對企業(yè)家精神的定義，我們將仔細(xì)研究當(dāng)代美國的幾位企業(yè)家（包括來自同一公司的企業(yè)家）：蘋果的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）、易趣的皮埃爾·奧米迪爾（Pierre Omidyar）和杰夫-斯科爾（Jeff Skoll）、斯諾格利的安（Ann）和邁克-摩爾（Mike Moore）以及聯(lián)邦快遞的弗雷德·史密斯（Fred Smith）。
No.2、創(chuàng)業(yè)環(huán)境
創(chuàng)業(yè)的起始點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)背景。對于蘋果的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）而言，創(chuàng)業(yè)環(huán)境是一個計算系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，用戶依賴于中央IT人員像神龕一樣守護(hù)著的主機(jī)。用戶只有排隊等待著使用IT人員專門設(shè)計的軟件才能完成計算任務(wù)。如果他們想要軟件程序做一些新鮮的任務(wù)，就需要花半年時間等待新程序編寫完成。
從用戶的角度來看，這種體驗是低效率且不盡如人意的。但由于集中式計算模式是當(dāng)時唯一的選擇，所以用戶只能忍氣吞聲，把計算機(jī)延遲和低效的問題納入正常工作流程中，形成一個并不令人滿意的平衡。
系統(tǒng)動力學(xué)家將這種平衡狀態(tài)描述為“平衡反饋循環(huán)”，因為沒有力量會使系統(tǒng)脫離其平衡狀態(tài)。這就類似于空調(diào)上的恒溫器。當(dāng)溫度升高時，空調(diào)開機(jī)把溫度降低，然后溫控器再把空調(diào)關(guān)掉。
用戶忍受使用集中式計算系統(tǒng)的不便是一種特殊的平衡：一種不理想的平衡。這就好像溫控器把室溫調(diào)低了五度，讓房間里的每個人都覺得很冷一樣。人們因為可以預(yù)測到溫度偏低，就干脆多穿一件毛衣，當(dāng)然他們可能更希望自己不必這么做。
易趣的皮埃爾·奧米迪亞（Pierre Omidyar）和杰夫·斯科爾（Jeff Skoll）發(fā)現(xiàn)也了一個不理想的平衡：基于地理位置開放的市場無法優(yōu)化買賣雙方的利益。賣家通常不知道誰是最好的買家，而買家通常也不知道誰是最好的賣家。市場上買賣雙方的利益都不是最優(yōu)的。
例如，賣二手家居用品的人舉行舊貨拍賣只能吸引近距離的買家，來的買家的數(shù)量和類型可能并不是最優(yōu)的；還有想要購買稀罕物件的人只能在電話黃頁中搜索，不停地打電話來尋找他們真正想要的東西，結(jié)果也常會買到不那么完美的東西。當(dāng)時，買賣雙方都想不出更好的方式，所以這個穩(wěn)定的但又不盡如人意的平衡狀態(tài)一直存在。
斯諾格利的安（Ann）和邁克·摩爾（Mike Moore）則注意到：寶爸寶媽日常照顧寶寶也存在不平衡現(xiàn)象。
那些想要一邊干活一邊照顧嬰兒的父母只有兩個選擇：用一只手和孩子戲耍，同時用另一只手料理家務(wù)；或者把孩子放在嬰兒車中，然后把孩子放在自己身邊干活。這兩種選擇都不太理想。眾所周知，讓新生兒與父母的身體緊密接觸可以加強(qiáng)親情連接，但即使是最細(xì)心的父母也不可能一直抱著寶寶。無奈之下，父母們只能抱著孩子一瘸一拐地走路，累了就從一個手臂轉(zhuǎn)移到另一個手臂，然后熟練地進(jìn)行“單臂掛子”，或者嘗試在孩子小睡期間完成任務(wù)。
聯(lián)邦快遞的弗雷德·史密斯（Fred Smith）看到的次優(yōu)平衡案例是長途快遞服務(wù)。
在聯(lián)邦快遞（FedEx）出現(xiàn)之前，跨國郵遞不是一件容易的事。當(dāng)?shù)氐目爝f公司要將包裹取走，然后運(yùn)送到承運(yùn)人那里，再由承運(yùn)人將包裹空運(yùn)到遙遠(yuǎn)的目的地城市，然后交給第三方進(jìn)行最后的運(yùn)送（如果是全國性的公司，包裹可能會到公司在該城市的業(yè)務(wù)部門）。這個系統(tǒng)的物流很復(fù)雜，中間涉及到很多的交接工作，郵遞時間由承運(yùn)人的需求決定。這種方式經(jīng)常會出現(xiàn)問題，但沒有人負(fù)責(zé)解決問題。用戶因此漸漸學(xué)會了與緩慢的、不可靠的、不盡如人意的服務(wù)共存——這種現(xiàn)狀讓人不滿但十分穩(wěn)定，因為沒有用戶能改變它。
No.3、企業(yè)家個性特征
企業(yè)家被這種次優(yōu)平衡所吸引，認(rèn)為其中蘊(yùn)含著新的機(jī)會。為什么企業(yè)家會把這種情況視為創(chuàng)造新事物的機(jī)會，而大多數(shù)人卻將其視為可以忍受的不便呢？因為企業(yè)家具有獨(dú)特的個性特征：靈感、創(chuàng)造力、行動力、勇氣和毅力。這些特質(zhì)是創(chuàng)新的根本。
企業(yè)者會這么做可能是因為他們就是受挫的用戶，或者他們對受挫的用戶具有同理心。有時候，企業(yè)家會被改變現(xiàn)狀的機(jī)會深深吸引，以至于他們有一種摧毀現(xiàn)狀的強(qiáng)烈渴望。
在易趣的例子中，受挫的用戶是奧米迪亞（Omidyar）的女朋友，她喜歡收集佩斯（Pez）的糖果盒子。
企業(yè)家會創(chuàng)造性地思考并開發(fā)一個能極大破壞現(xiàn)有方案的全新解決方案。他們并不會試圖對現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行小規(guī)模優(yōu)化調(diào)整，而是會找到了一種全新的方法。
奧米迪亞和斯科爾并未提出更好的方法來推廣商品。喬布斯和沃茲尼亞克沒有開發(fā)更好的算法來加速定制軟件的開發(fā)。史密斯也沒有發(fā)明一種讓快遞公司和承運(yùn)人之間更高效、出錯率更低的交接方法。他們都找到了一個具有顛覆創(chuàng)造性的解決方案來解決眼前的問題。
企業(yè)家一旦受到機(jī)會的啟發(fā)并掌握了創(chuàng)造性的解決方案，就會直接采取行動。企業(yè)家不會等待別人介入或試圖說服別人來解決問題，他們會直接采取行動，創(chuàng)造出新的產(chǎn)品或服務(wù)，并大膽地提升解決方案。
喬布斯和沃茲尼亞克并沒有發(fā)起反對大型計算機(jī)的運(yùn)動，也沒有鼓勵用戶推翻IT部門；他們發(fā)明了個人電腦，讓用戶能夠從大型機(jī)中解脫。摩爾沒有寫書來告訴媽媽們?nèi)绾斡酶俚臅r間來完成更多的工作；她發(fā)明了一種可前背或后背的背包Snugli，讓父母們背著寶寶的同時解放雙手。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者確實需要影響他人：首先是投資人，哪怕他們只是朋友和家人；然后是隊友和員工，與他們一起和睦工作；最后是客戶，說服他們購買新產(chǎn)品。這里的關(guān)鍵是要把創(chuàng)業(yè)者參與的直接行動與其他間接的支持性行動區(qū)分開來。
企業(yè)家在整個創(chuàng)新過程中都會表現(xiàn)出勇氣，以及敢于承擔(dān)風(fēng)險和直面失敗的特質(zhì)。這往往要求企業(yè)家冒著很大的風(fēng)險，做一些在別人看來是不明智的甚至是不可能的事情。
例如，史密斯需要說服自己和全世界的人：在孟菲斯收購一隊噴氣式飛機(jī)，并建造一個巨大的機(jī)場和分揀中心，能讓包裹在聯(lián)邦快遞的監(jiān)控下次日送達(dá)。在他這么做的時候，他的競爭對手都只有卡車隊來提供本地取件和郵寄服務(wù)，他們當(dāng)然不需要運(yùn)營飛機(jī)場或維護(hù)大量的飛機(jī)。
最后，企業(yè)家要有毅力來推動其創(chuàng)造性的解決方案取得成果并被市場采用。任何創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到挫折或意外的轉(zhuǎn)折，企業(yè)家需要找到創(chuàng)造性的方法來應(yīng)對出現(xiàn)的障礙和挑戰(zhàn)。
史密斯必須想辦法讓投資者相信聯(lián)邦快遞最終會發(fā)展到足夠大的規(guī)模以支付新模式所需的卡車、飛機(jī)、機(jī)場和IT系統(tǒng)等龐大的基礎(chǔ)設(shè)施的費(fèi)用。聯(lián)邦快遞在實現(xiàn)正向現(xiàn)金流狀態(tài)之前，必須經(jīng)歷數(shù)億美元的虧損，如果沒有一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家掌舵，聯(lián)邦快遞在這個轉(zhuǎn)折點(diǎn)之前就被清盤了。
No.4、企業(yè)家的成果
當(dāng)一個企業(yè)家成功地將其個性特征應(yīng)用于次優(yōu)平衡時，會發(fā)生什么？他或她將創(chuàng)造了一個新的平衡，為系統(tǒng)中的參與者提供一個滿意度更高的平衡，創(chuàng)造一個從低質(zhì)量平衡狀態(tài)到高質(zhì)量平衡狀態(tài)的永久性轉(zhuǎn)變。新的平衡是永久性的，它會生存并穩(wěn)定下來，不過原平衡中的某些方面可能會持續(xù)存在（例如，昂貴且低效的快遞系統(tǒng)、傳統(tǒng)商品拍賣等）。新平衡的發(fā)展不會局限在初代企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)。大眾市場的接受、大規(guī)模模仿以及在新平衡周圍和內(nèi)部建立的生態(tài)系統(tǒng)使得新平衡逐漸穩(wěn)定下來并平穩(wěn)地維持下去。
當(dāng)喬布斯和沃茲尼亞克創(chuàng)造出個人電腦時，他們并沒有簡單地削弱用戶對大型計算機(jī)的依賴——他們打破了這種依賴，將控制權(quán)從“玻璃屋”轉(zhuǎn)移到臺式機(jī)。一旦用戶看到新平衡出現(xiàn)在他們的眼前，他們不僅接受了蘋果公司還接受了眾多躍躍欲試的同行競爭者。在相對較短的時間內(nèi)，開創(chuàng)者們創(chuàng)造了整個生態(tài)系統(tǒng)，其中包括無數(shù)的硬件、軟件和周邊供應(yīng)商；分銷渠道和增值經(jīng)銷商；PC雜志；貿(mào)易展覽會等等。
由于新生態(tài)系統(tǒng)的存在，即使蘋果公司在幾年內(nèi)退出市場也不會破壞市場穩(wěn)定。換句話說，新平衡并不依靠于單一企業(yè)（例如，蘋果公司），而是依靠于對系統(tǒng)模式的挪用和復(fù)制，以及催生出的許多相關(guān)企業(yè)。用熊彼特的話說，這種綜合效應(yīng)牢固地建立了一種新的計算機(jī)秩序，并讓大型機(jī)系統(tǒng)過時了。
對于奧米迪亞和斯科爾來說，易趣為買家和賣家提供了一種更優(yōu)的溝通方式，創(chuàng)造了一個更高質(zhì)量的平衡。新的經(jīng)營方式和新的業(yè)務(wù)如雨后春筍般涌現(xiàn)，一個不會被輕易拆解的強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng)由此誕生。同樣的，史密斯創(chuàng)造了一個新的郵遞世界，它提高了郵遞標(biāo)準(zhǔn)，改版了商業(yè)慣例，催生了新的競爭者，甚至創(chuàng)造了一個新的詞“to FedEx”。
在每個案例中，舊平衡和新平衡之間的質(zhì)量差距都很大。新平衡很快就能自給自足，最初的創(chuàng)業(yè)企業(yè)也會催生出無數(shù)的模仿者。這些成果確保了每個受益者都能穩(wěn)居高位。
No.5、轉(zhuǎn)向社會企業(yè)家精神
同樣是企業(yè)家精神的主要部分，社會企業(yè)家精神與以盈利為目的的企業(yè)家精神之間有何區(qū)別？首先，定義社會企業(yè)家精神最有用最詳實的方法是確立它與企業(yè)家精神的一致性，也就是說社會企業(yè)家精神同樣以三個要素為基礎(chǔ)的。除此之外的其他因素都是混亂且無益的。
為了深入理解兩類企業(yè)家精神的區(qū)別，我們必須消除一種簡單的觀念：即把兩者的區(qū)別單純歸結(jié)為動機(jī)的不同——企業(yè)家受金錢驅(qū)使，而社會企業(yè)家是利他主義驅(qū)使。事實上，企業(yè)家很少以獲取經(jīng)濟(jì)利益為動機(jī)，因為從賺大錢的幾率上看，他們顯然很不利。無論是商業(yè)企業(yè)家還是社會企業(yè)家，都強(qiáng)烈地被機(jī)會所驅(qū)使，堅持不懈地追求理想，并從實現(xiàn)想法的過程中獲得可觀的精神回報。無論他們是否在盈利背景下運(yùn)作，大多數(shù)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中所投入的時間、風(fēng)險、精力和資金都無法得到充分的回報。
我們認(rèn)為，企業(yè)家精神和社會企業(yè)家精神的核心區(qū)別是價值主張。商業(yè)企業(yè)家的價值主張是預(yù)見并服務(wù)于能夠負(fù)擔(dān)得起新產(chǎn)品或服務(wù)的市場，因此，他們的產(chǎn)品或服務(wù)是為了創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤而設(shè)計的，目的也是企業(yè)家及其投資者能夠獲得一定的經(jīng)濟(jì)回報。盈利是必要條件，對任何企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都至關(guān)重要，也是實現(xiàn)大規(guī)模市場采用和新平衡的最終目的。
然而，社會企業(yè)家并不為其投資者——大多數(shù)是慈善機(jī)構(gòu)和政府組織——或為自己創(chuàng)造大量的經(jīng)濟(jì)利潤而籌謀。相反，社會企業(yè)家的目標(biāo)是以大規(guī)模的、變革性的利益形式，為社會上的相當(dāng)一部分人或整個社會創(chuàng)造價值。與商業(yè)企業(yè)家假設(shè)市場可以為創(chuàng)新買單甚至可以為投資者提供可觀的收益不同，社會企業(yè)家的價值主張以缺少服務(wù)、被忽視或高度弱勢的人群為目標(biāo)，這些人因為缺乏經(jīng)濟(jì)手段或政治影響力而無法獨(dú)立實現(xiàn)變革性收益。但是這并不意味著社會企業(yè)家需要放棄以盈利為目的的價值主張。社會企業(yè)家所創(chuàng)建的企業(yè)當(dāng)然也可以獲取收入，可以組織成非營利性或營利性的企業(yè)。社會企業(yè)家的不同之處在于它強(qiáng)調(diào)社會效益的首要性，杜克大學(xué)教授雷格·迪斯（Greg Dees）在其關(guān)于社會創(chuàng)新領(lǐng)域的開創(chuàng)性著作中稱之為追求“與使命相關(guān)的影響”。
我們所定義的社會企業(yè)家精神包含以下三個部分：
孟加拉鄉(xiāng)村銀行（Grameen Bank）創(chuàng)始人、小額信貸之父穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）是一個展現(xiàn)社會企業(yè)家精神的典型例子。他所發(fā)現(xiàn)的舊平衡是，孟加拉國的窮人在獲得哪怕最小額的信貸方面也少有可選擇空間。由于無法通過正規(guī)銀行系統(tǒng)獲得貸款，他們只能向當(dāng)?shù)厥杖「哳~利息的放債人借貸。更常見的情況是，他們索性在街頭乞討。這是一種最不幸的穩(wěn)定平衡，這種平衡使孟加拉國的地方性貧困和由此產(chǎn)生的苦難長期存在，甚至不斷加劇。
尤努斯與舊體系進(jìn)行了對抗。為了證明窮人的風(fēng)險信用極高，他自掏腰包拿出27美元借給喬布拉村的42名婦女，這個故事現(xiàn)在非常著名。最終這些婦女都還清了貸款。尤努斯發(fā)現(xiàn)，即使只有極少量的資金，婦女們也能把資金用于投資以創(chuàng)造收入。例如，只要有了一臺縫紉機(jī)，婦女們就可以裁剪成衣，償還貸款，購買食物，教育子女，擺脫貧困。孟加拉鄉(xiāng)村銀行通過收取貸款利息來維系生存，并通過資金再利用來幫助其他婦女。尤努斯把靈感、創(chuàng)造力、行動力、勇氣和毅力帶進(jìn)了創(chuàng)業(yè)項目，證明了其可行性。在20多年的時間里，一個由其他組織組成的全球網(wǎng)絡(luò)逐漸形成，將他的模式復(fù)制或改編到其他國家和文化中，將小額信貸牢固地確立為一個世界性的事業(yè)。
還有著名演員、導(dǎo)演、制片人羅伯特·雷德福（Robert Redford）的例子，大家或許不太熟悉但也能說明問題。20世紀(jì)80年代初，雷德福離開他成功的商業(yè)電影事業(yè)，轉(zhuǎn)而為藝術(shù)家們開墾電影行業(yè)的天地。雷德福遇到了一系列反對力量。他發(fā)現(xiàn)，好萊塢的工作方式盡管是一個穩(wěn)定的平衡，卻存在一種內(nèi)在壓迫性，其商業(yè)模式越來越受金融利益的驅(qū)使，其作品傾向于華而不實的暴力大片，而由制片方主導(dǎo)的體系也越來越集中地控制了電影的融資、制作和發(fā)行。與此同時，他注意到了新技術(shù)的出現(xiàn)——更簡單更便宜的視頻和數(shù)字編輯設(shè)備——讓電影制作人可以更好地把握自己的作品。
看到機(jī)會以后，雷德福抓住了培養(yǎng)新生代藝術(shù)家的機(jī)會。首先，他創(chuàng)建了圣丹斯學(xué)院（Sundance Institute），掏錢為年輕的電影人提供發(fā)揮創(chuàng)意的空間。接下來，他舉辦了圣丹斯電影節(jié)（Sundance Film Festival）以展示獨(dú)立電影人的作品。從一開始，雷德福的價值主張就是把目光投向那些新興獨(dú)立電影人，這些人的才華既沒有被好萊塢制片體系所禁錮，也尚未被市場認(rèn)可。
雷德福將圣丹斯學(xué)院打造為一家非營利性公司，利用他的人脈聚攏導(dǎo)演、演員、編劇等人擔(dān)任志愿者導(dǎo)師，并將他們的經(jīng)驗分享給初出茅廬的電影人。雷德福還向參加圣丹斯電影節(jié)的人定價收費(fèi)，使其能夠吸引廣大觀眾。25年后，圣丹斯電影節(jié)被譽(yù)為獨(dú)立電影運(yùn)動的開山之作，如今它確保了“獨(dú)立”電影人的作品能夠得到制作和發(fā)行，也確保了電影人有更多選擇：從發(fā)人深思的紀(jì)錄片到前衛(wèi)的國際作品到有趣的動畫片。一個在十年前還覺得很不穩(wěn)定的新平衡已經(jīng)牢固地建立起來了。
維多利亞·哈爾（Victoria Hale）也是一個社會企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的例子，盡管她的項目仍處于早期階段，我們的標(biāo)準(zhǔn)也同樣適用。哈爾是一位制藥科學(xué)家，她對主導(dǎo)制藥行業(yè)市場的力量越來越感到沮喪。盡管大型制藥公司擁有能夠治療各種傳染病的藥物專利，但這些藥物沒有得到開發(fā)，原因很簡單：最需要這些藥物的群體無力支付這些藥物的費(fèi)用。在為股東創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤的要求驅(qū)使下，制藥業(yè)把重點(diǎn)放在了開發(fā)和銷售治療富人疾病的藥物上，因為這些富人大多生活在發(fā)達(dá)國家也有能力支付藥物研發(fā)的費(fèi)用。
哈爾決心挑戰(zhàn)這種穩(wěn)定的平衡，她認(rèn)為這種平衡是不公正且無法容忍的。她創(chuàng)立了寰宇一家健康（oneWorld Health），這是第一家非營利性的制藥公司，其使命是確保在發(fā)展中國家，治療傳染病的藥物能夠送到需要的人手中，而不管他們是否有能力支付藥物的費(fèi)用。哈爾的創(chuàng)業(yè)項目現(xiàn)在已經(jīng)成功渡過了概念驗證階段。他們成功地開發(fā)測試出了首款藥物——帕羅霉素（Paromomycin），并獲得印度政府監(jiān)管部門的批準(zhǔn)，該藥物為內(nèi)臟利什曼?。╲isceral leishmaniasis）提供了一種經(jīng)濟(jì)有效的治療方法，這種疾病每年導(dǎo)致20多萬人死亡。
雖然現(xiàn)在判斷哈爾能否成功創(chuàng)造出一個新平衡，以確保更公平地治療困擾窮人的疾病還為時過早，但她顯然符合一個社會企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)。首先，哈爾發(fā)現(xiàn)了醫(yī)藥行業(yè)中一個穩(wěn)定但不公平的平衡；其次，她看到并抓住了干預(yù)的機(jī)會，運(yùn)用靈感、創(chuàng)造力、行動力和勇氣，發(fā)起了一個幫助弱勢群體的創(chuàng)業(yè)項目；第三，她表現(xiàn)出了堅韌不拔的毅力，用早期的成功證明了新模式的潛力。
哈爾的創(chuàng)新是否能激勵其他人復(fù)制她的工作，或者說寰宇一家健康本身是否能發(fā)展到實現(xiàn)永久平衡轉(zhuǎn)變所需的規(guī)模還有待觀察。不過，種種跡象表明這是有希望的。在未來十年或更長時間，哈爾的投資者——斯科爾基金會（Skoll Foundation）可以展望到寰宇一家健康將創(chuàng)造出一種新的制藥模式，這種模式與現(xiàn)在已經(jīng)建立起來的小額信貸和獨(dú)立電影行業(yè)一樣，將會具有持久的社會效益。
No.6、社會企業(yè)家精神的邊界
在定義社會企業(yè)家精神時，還必須確定界限并舉例說明哪些可能非常有價值但不符合定義的活動。如果不確定邊界，就會使社會企業(yè)家精神這個名詞的范圍太廣，以至于基本上沒有意義。
我們認(rèn)為，有兩種主要形式的社會價值活動需要與社會企業(yè)家精神區(qū)分開來。第一類社會創(chuàng)業(yè)活動是提供社會服務(wù)。在這種情況下，一個有勇氣和決心的人發(fā)現(xiàn)了一個不公平的穩(wěn)定平衡。例如，為非洲的艾滋病孤兒制定了一個解決方案，比如為孩子們建立一所學(xué)校，以確保他們獲得照顧和教育。這所新學(xué)校肯定會幫助它所服務(wù)的兒童，甚至很可能使其中一些兒童擺脫貧困，改變他們的生活。但是，除非它的目的是拓展規(guī)模，或者它的成功吸引了大量模仿者和復(fù)制者，否則它不可能成為一個更優(yōu)的新平衡。
這些類型的社會服務(wù)企業(yè)從未突破其有限的框架。它們的影響力受到限制，服務(wù)領(lǐng)域僅限于當(dāng)?shù)鼐用?，服?wù)規(guī)模取決于能夠吸引到的資源多少。這些企業(yè)天然就很脆弱，這意味著服務(wù)可能會被干擾甚至消失。世界上類似組織有數(shù)以百萬計之多——他們有良好的意圖，高尚的目標(biāo)，很強(qiáng)的執(zhí)行力，堪稱典范——但不應(yīng)將其與社會企業(yè)家精神混為一談。
將艾滋病孤兒學(xué)校改制成具有社會企業(yè)家精神的事業(yè)是有可能的。但是，這需要一項計劃，從一所學(xué)校開始，復(fù)制、激發(fā)，從而形成一個學(xué)校網(wǎng)絡(luò)，并以確保為其提供持續(xù)的支持為基礎(chǔ)。最終結(jié)果將是形成一個穩(wěn)定的新平衡，即使有學(xué)校倒閉了，也會有一個強(qiáng)大的系統(tǒng)確保艾滋病孤兒能夠定期接受教育。
具備社會企業(yè)家精神的行動與其他社會服務(wù)的區(qū)別既不在于最初的創(chuàng)業(yè)背景，也不在于創(chuàng)始人的個性特征，而在于成果。試想一下，安德魯·卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）只建了一個圖書館，而非構(gòu)思出了今天為無數(shù)美國公民提供服務(wù)的公共圖書館系統(tǒng)。單個圖書館顯然能讓它所服務(wù)的社區(qū)受益。但是，對整個圖書館系統(tǒng)的設(shè)想，則能創(chuàng)造一個永久的新平衡：即確保全美公民都能獲得信息和知識——這才是使卡內(nèi)基作為社會企業(yè)家聲名在外的原因。
第二類社會事業(yè)是社會活動。在這類事業(yè)中，支撐活動的同樣是不公正的穩(wěn)定平衡，而且活動家?guī)讉€方面的個性特征是相同的——靈感、創(chuàng)造力、勇氣和毅力。不同的是活動家的行為取向。社會活動家不像社會企業(yè)家那樣采取直接行動，而是試圖通過影響他人——政府組織、非政府組織、消費(fèi)者、工人等的間接行動來創(chuàng)造改變。在行動上，社會活動家可能會創(chuàng)建企業(yè)或組織來推動他們所尋求的變革，但也可能不會創(chuàng)建企業(yè)或組織。成功的社會活動家可以對現(xiàn)有的制度產(chǎn)生實質(zhì)性的改善，甚至?xí)?dǎo)致新平衡的產(chǎn)生，但這種行動強(qiáng)調(diào)的是影響而不是直接行動，其戰(zhàn)略性質(zhì)與眾不同。
為什么不稱這些人為社會企業(yè)家？因為這樣的人早已有了一個眾所周知的崇高的名字：社會活動家。假如把社會活動家們稱作“社會企業(yè)家”，已經(jīng)知道什么是社會活動家的普通民眾就會混淆定義，這對社會活動家或社會企業(yè)家的事業(yè)都沒有幫助。
No.7、灰色陰影/中間地帶
在確定了社會企業(yè)家精神的定義，并將其與社會服務(wù)提供和社會行動主義區(qū)分開來之后，我們應(yīng)該認(rèn)識到，在實踐中，許多社會行為者都采用了與這些純粹形式相關(guān)的戰(zhàn)略，或創(chuàng)造了混合模式。在純粹的形式下，成功的社會企業(yè)家采取直接行動，產(chǎn)生新的、持續(xù)的平衡；社會活動家影響他人，產(chǎn)生新的、持續(xù)的平衡；社會服務(wù)提供者采取直接行動，改善當(dāng)前平衡的結(jié)果。
盡管區(qū)分這些社會創(chuàng)業(yè)企業(yè)的形式很重要，但在現(xiàn)實世界中，混合模式可能比純粹的形式更多。尤努斯利用社會活動來加速和擴(kuò)大孟加拉鄉(xiāng)村銀行的影響，可以說是混合模式的經(jīng)典案例。他使用了一種連續(xù)的混合模式——先有社會企業(yè)家模式后有社會活動家模式——將小額信貸轉(zhuǎn)化為全球性的變革力量。
其他一些組織則同時使用社會企業(yè)家精神和社會行動主義的混合體。標(biāo)準(zhǔn)制定組織或認(rèn)證組織就是一個例子。雖然標(biāo)準(zhǔn)制定組織本身的行動并不能引發(fā)社會變革——那些被鼓勵或被迫遵守標(biāo)準(zhǔn)的人采取的行動卻產(chǎn)生了實際的社會變革——該組織可以通過創(chuàng)造令人信服的標(biāo)準(zhǔn)并向監(jiān)管者和市場參與者推行標(biāo)準(zhǔn)來展示社會企業(yè)家精神。
例如，英國“咖啡直達(dá)”（Cafédirect）和美國公平貿(mào)易組織（TransFair USA）等機(jī)構(gòu)為咖啡和其他溢價出售的商品創(chuàng)造了日益增長的利基市場，以保證小型生產(chǎn)者能獲得更公平的報酬。
凱拉什·薩蒂亞勒希（Kailash Satyarthi）的地毯標(biāo)簽（RugMark）活動是一個特別引人注目的混合模式的例子。薩蒂亞勒希在認(rèn)識到他過往拯救印度毛毯編織業(yè)被奴役童工的工作有其固有局限性以后，將目光投向了地毯編織業(yè)。薩蒂亞勒希創(chuàng)建了RugMark認(rèn)證項目，旨在通過公關(guān)活動教育那些不知不覺中助長了奴役童工問題的消費(fèi)者。薩蒂亞勒希采用社會活動家的間接策略增強(qiáng)了他作為社會服務(wù)提供者的影響力。帶有RugMark標(biāo)簽的地毯意味著賣家向買家保證這些地毯是在沒有奴役童工且公平的勞動條件下生產(chǎn)的。薩蒂亞勒希認(rèn)為，只要教育足夠多的潛在買家，就有機(jī)會改變整個地毯編織行業(yè)。RugMark項目處于社會企業(yè)家精神和社會行動主義的十字路口。標(biāo)簽本身是一種創(chuàng)造性的解決方案，需要直接行動，但是它也是一種教育和影響他人的手段，其最終目標(biāo)是建立并穩(wěn)定一個新的更令人滿意的市場生產(chǎn)平衡。
社會服務(wù)的提供與更多戰(zhàn)術(shù)層面的社會活動相結(jié)合，也可以產(chǎn)生與社會企業(yè)家精神相同的結(jié)果。例如，一個社會服務(wù)機(jī)構(gòu)為貧困群體開辦一所學(xué)校，為一小部分學(xué)生創(chuàng)造了巨大的成果。如果該組織利用這些成果創(chuàng)建了一個社會活動家運(yùn)動，爭取到政府的廣泛支持，并大范圍地采用類似的項目，那么，該社會服務(wù)機(jī)構(gòu)就可以產(chǎn)生一個整體的平衡變化，并產(chǎn)生與社會企業(yè)家相同的效果。
比爾·斯特里克蘭德（Bill Strickland）的曼徹斯特·比德韋爾公司（Manchester Bidwell Corporation）是一個全國著名的市中心藝術(shù)教育和就業(yè)培訓(xùn)項目，該公司已經(jīng)發(fā)動國家藝術(shù)與技術(shù)中心有計劃地在其他城市復(fù)制推行他們在匹茲堡創(chuàng)立的模式。斯特里克蘭正帶頭發(fā)起一場宣傳運(yùn)動，旨在利用聯(lián)邦政府的支持來擴(kuò)大模式影響范圍。截至目前，四家新中心已經(jīng)在美國各地運(yùn)營，還有幾家正在籌備中。隨著在全國各城市建立起一個可持續(xù)的中心系統(tǒng)，斯特里克蘭將成功地建立起一個新的平衡。得益于這項運(yùn)動，斯科爾基金會和其他機(jī)構(gòu)正在投資斯特里克蘭的事業(yè)。
為什么要糾結(jié)于各種純粹模式和混合模式的區(qū)別呢？因為有了這些定義，我們能更好地評估不同類型的社會活動。了解一項活動產(chǎn)生社會效益的手段以及對應(yīng)社會效益的性質(zhì)，能讓投資者——例如斯科爾基金會，預(yù)測效益的可持續(xù)性和發(fā)展程度，知道如何隨著時間的推移進(jìn)行組織調(diào)整，并對創(chuàng)業(yè)成果的潛力作出更合理的預(yù)測。
No.8、我們?yōu)槭裁匆P(guān)注社會企業(yè)家精神
長期以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)家的興趣更多在于以市場為基礎(chǔ)，由價格驅(qū)動的模型，這些模型更容易用數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法解釋，因此，企業(yè)家精神長期以來一直被經(jīng)濟(jì)學(xué)家所回避，不過近年來，企業(yè)家精神在經(jīng)濟(jì)學(xué)家之間迎來了一次興趣熱潮。以熊彼特所提出的理論為基礎(chǔ)，威廉·鮑莫爾（William Baumol）和其他一些學(xué)者試圖恢復(fù)企業(yè)家在“生產(chǎn)分配”理論中應(yīng)有的位置，并在此過程中證明了企業(yè)家的開創(chuàng)性作用。尤因·馬里昂·考夫曼基金會（Ewing Marion Kauffman Foundation）的首席執(zhí)行官官卡爾·施拉姆（Carl Schramm）認(rèn)為，企業(yè)家“盡管被忽視或明確地排除在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域之外”，仍是自由企業(yè)制度的重要組成部分，也是市場經(jīng)濟(jì)絕對不可缺少的部分。
我們擔(dān)心，嚴(yán)肅的思想家會忽視社會企業(yè)家精神；我們擔(dān)心，不加區(qū)分地使用這一術(shù)語會削弱其意義和潛在的重要性，并影響到那些試圖了解社會如何變革和進(jìn)步的人。我們認(rèn)為，社會企業(yè)家精神對社會進(jìn)步的作用和企業(yè)家精神對經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的作用一樣重要，它應(yīng)該得到更認(rèn)真嚴(yán)肅的關(guān)注。
顯然，關(guān)于社會企業(yè)家精神，我們還有很多東西需要學(xué)習(xí)和了解，包括為什么社會企業(yè)家精神的研究不被重視。讓社會企業(yè)家精神有一個更明確的定義將有助于該領(lǐng)域的發(fā)展。社會企業(yè)家應(yīng)該被理解為是一個關(guān)注不公正但穩(wěn)定的平衡的人，這個平衡會導(dǎo)致一部分人被忽視、邊緣化或受苦；他或她將靈感、行動力、創(chuàng)造力、勇氣和毅力投入到這種情況中；目的是建立一個穩(wěn)定的新平衡，確保目標(biāo)群體和社會的永久利益。
這一定義有助于把社會企業(yè)家與社會服務(wù)提供者和社會活動家區(qū)分開來。在我們看來，社會服務(wù)提供者、社會活動家和社會企業(yè)家往往會互相調(diào)整策略，發(fā)展出混合模式，這比胡亂使用這些術(shù)語更容易讓人產(chǎn)生混淆，也更容易受到尊重。我們希望，我們的分類將有助于澄清每一種方法給社會帶來的獨(dú)特價值，并最終使那些致力于推動積極的社會變革的人更好地理解社會創(chuàng)新活動，做出更明智的決策。
何同