華為的未來靠人才，也不完全靠人才創(chuàng)新戰(zhàn)術和企業(yè)商業(yè)架構之間，需要特定的匹配關系。由于商業(yè)天然具有周期性，對創(chuàng)新的需求和來自慣性的阻力是長期交織存在的，成熟企業(yè)管理創(chuàng)新和克服慣性通常是此消彼長的?！该馈菇芨ダ铩つ枺℅eoffreyA.M

華為的未來靠人才，也不完全靠人才

創(chuàng)新戰(zhàn)術和企業(yè)商業(yè)架構之間，需要特定的匹配關系。由于商業(yè)天然具有周期性，對創(chuàng)新的需求和來自慣性的阻力是長期交織存在的，成熟企業(yè)管理創(chuàng)新和克服慣性通常是此消彼長的。

——「美」杰弗里·摩爾（Geoffrey A. Moore）

文｜謝麗容

從2019年華為被美國政府制裁至今的三年多時間里，多位華為高管和普通員工反復表達過同一個說法：外部環(huán)境的變化沒有改變華為的基本邏輯，但確實加快了它各方面的腳步。

今年的種種跡象表明，華為的腳步正在進一步加快。

4月26日，華為輪值董事長胡厚崑在年度分析師大會上釋放了一個信號：華為不僅要在系統(tǒng)創(chuàng)新上加快腳步，在“有質量地活下去”方面也要加快腳步。

創(chuàng)新需要人才。就在前一天的4月25日，華為在官網上發(fā)布了新一版的“天才少年”的招募海報，開出行業(yè)平均收入五倍以上的薪酬，希望在全球范圍內招到數(shù)字、計算機、物理、材料、芯片、智能制造、化學等領域的人才。

新的招募令發(fā)布后，有人問胡厚崑，招募令最后一行字“五倍的薪酬”是什么意思？基數(shù)是什么？胡厚崑沒有正面回復，他說，這是充滿想象空間的一件事。

胡厚崑說，華為要在人才、資金和資源上加大保障，優(yōu)化創(chuàng)新路徑，“用世界級難題吸引世界級人才”，今天的投入是為了讓未來發(fā)展更有質量。

加快“有質量地活下去”腳步，則著眼于當下。從胡厚崑的講話中，我們提煉出了幾個核心：

其一，加大客戶滿意度管理；

其二，穩(wěn)健運營，放棄有風險的低質量交易，增強所有業(yè)務單元經營質量；

其三，給創(chuàng)新提供人才、資金和資源保證，讓未來發(fā)展有質量。

以上所有舉措在過去三年均為華為逆境求生的重要落腳點。但多位華為人士向我們確認，華為已經進入自救求生的關鍵一年，今年，這些舉措將進一步加大力度，以保證努力最大可能抓住增長機會，規(guī)避經營風險。

在這些舉措之外，今年華為加快腳步的另一個重要信號是華為軍團的規(guī)?；袆?。

這是胡厚崑新一輪當值期的第一次公開演講。今年3月，華為發(fā)布了關于公司輪值董事長的當值公告。公告顯示，根據(jù)公司輪值董事長制度，2022年4月1日-9月30日期間由胡厚崑當值輪值董事長。輪值董事長在當值期間是公司最高領袖，主持公司董事會及董事會常務委員會。

華為在不一樣的創(chuàng)新路徑上越走越遠，為了保證能走到最后，它需要證明自己是一個就算離開此前30年軌道也可以獨立、可持續(xù)的成功公司，在一個不那么順利的環(huán)境里，走出一條獨特的科技公司發(fā)展路徑。

天才少年的泥鰍效應

進入華為天才少年計劃的年輕人大多是在某些領域有獨特所長的佼佼者。他們通過多輪嚴格考核競賽進入華為，把所擅長的技術才能通過華為平臺釋放，產生新的變量。

2019年6月，華為創(chuàng)始人任正非簽署了一份內部文件，第一次提出了“天才少年”招聘計劃，從全球范圍內招募優(yōu)秀青年。天才少年被賦予了巨大的創(chuàng)新希望。任正非說，華為公司未來要拖著這個世界往前走，自己創(chuàng)造標準。

華為對應聘者不限學歷和學校，但是要求在數(shù)學、計算機、物理、材料、芯片等相關領域有特別建樹并有志成為技術領軍人物。

圖/華為今年在各大官方渠道發(fā)布的“天才少年”招募令，定位為“有能力有意愿挑戰(zhàn)世界級難題”的年輕人

天才少年的薪酬分為三檔，最高檔為182萬-201萬元；第二檔為140.5萬-156.5萬元；第三檔為89.6萬-100.8萬元。

2019 年入職的鐘釗，是拿到當年天才少年計劃最高檔位年薪的其中一位。鐘釗畢業(yè)于中國科學院大學，導師是中國科學院自動化研究所副所長劉成林。鐘釗人生的第一個高光時刻發(fā)生在2018年，當年，他的一篇Oral入選CVPR（全球當年70篇，中國入選3篇）。

鐘釗的稀缺性在于，他有超前的研究能力。在深度學習仍然是人工智能主流的今天，他的研究方向是新興方向 AutoML。1991年出身的鐘釗是業(yè)界最早提出可實用網絡模型結構搜索算法的研究者之一，創(chuàng)建了國內第一代AutoML算法。

AutoML，簡單說，是用人工智能的方式來寫AI算法，用AI來設計AI。鐘釗入職之前，華為諾亞方舟實驗室其實已經在進行AutoML方向的相關研究。入職后一年，鐘釗帶領團隊把AutoML技術應用到數(shù)千萬臺華為P系列手機上，做到了在業(yè)界第一次將 AutoML大規(guī)模商用的突破。

次年，鐘釗又帶領團隊研發(fā)端到端像素級AutoML流水線，將視頻攝影原型算法的復雜度降低百倍，再次突破業(yè)界與學術界的極限。

一位接近鐘釗的華為人士評價，鐘釗確實是一個技術潛力非常強的人，但華為諾亞方舟實驗室的平臺能力最大化擴大了他的能力，二者有機結合，缺一不可。

華為另一個知名的天才少年是B站知名UP主稚暉君，他原名叫彭志輝，2018年畢業(yè)于電子科技大學。1993年出生，2020年底加入華為，日常自稱“野生鋼鐵俠”。

2020年，彭志輝發(fā)明的一臺可以處理圖像也可以當語音助手和服務器，外觀卻只有硬幣大小的迷你小電腦的視頻，在B站風靡一時。從電路設計、結構設計，到PCB手工焊接、軟件和算法開發(fā)全部是由他一人完成。

他經常做一些看起來很有意思的小發(fā)明，做好了就發(fā)布在B站上。如可以打游戲的充電寶、能用手臂操作電腦的桌面機器人、用螃蟹做的火星車，帶電子墨水屏幕的智能門禁卡等。

2021年，因為一場雨天翻車的事故，彭志輝決定研制一輛可以自動駕駛的自行車。他用了四個月時間，造出了可以自動直行、拐彎、躲障和上路的自行車，這輛自行車甚至配備了激光雷達。彭志輝用了四個周末發(fā)明了這臺自行車。B站董事長陳睿下場評論：太強了，重新定義自行車。

有趣和瘋狂的人可能改變世界。任正非點贊了這個發(fā)明。他說，不會給彭志輝任何約束，“這是他掌握的一把‘手術刀’，或許以后會發(fā)揮什么作用，產生什么巨大的商業(yè)價值?！?/strong>

今年初，華為的天才少年計劃落地第三年，各大高校陸續(xù)披露了自家學生入選本年度華為天才少年計劃的消息。

年初，復旦大學官方透露，本碩博均就讀于該校信息科學與工程學院的林田，完成與華為的簽約，畢業(yè)后他將加入華為無線產品部門，繼續(xù)在5G通信領域深耕。

4月24日上午，西安交通大學官網信息顯示，該校電信學部2022屆博士畢業(yè)生賈鵬和孫飛揚入選華為“天才少年”計劃。

公開信息顯示，2020年-2021年，華為大約招聘了應屆畢業(yè)生2.6萬人，其中有超過300多名是華為定義的天才少年。2022年，華為的計劃是招聘1萬多名應屆畢業(yè)生，但并沒有透露會有多少新的天才少年加入。

任正非把“天才少年”定義為激活組織創(chuàng)新力的“泥鰍”，“鉆活華為的組織，激活華為的隊伍。”

如何使得魚類在運輸途中保持生命力，中國人和挪威人通過實踐選擇了引入泥鰍和鯰魚。中國人在黃鱔群里放幾條泥鰍，泥鰍在黃鱔群里鉆來鉆去，造成緊張氛圍，迫使黃鱔也隨之而動，二三十個小時的運輸路程，黃鱔活力依舊，這為泥鰍效應。挪威人為使沙丁魚不在途中死亡，就在魚群放幾條鯰魚，鯰魚四處亂竄，讓沙丁魚加速游動，避免缺氧，保證鮮活，這就是著名的鯰魚效應。

對華為來說，創(chuàng)新首先意味著頂尖的人才。用高新吸引年輕的九零后、零零后頂尖人才，是重視創(chuàng)新的一個態(tài)度。除了這個人群，也是華為向外界傳遞其仍然對更多類型、領域和層級人才的渴求信號。

天才少年團只是華為人才矩陣中極小的一個部分，多層次的人才支撐著華為對未來技術的探索。

根據(jù)2020年華為公開的數(shù)據(jù)（華為沒有系統(tǒng)對外公布最新人才數(shù)據(jù)），華為至少擁有包括700多個數(shù)學家、800多個物理學家、120多個化學家，還有1.5萬人在從事基礎研究，以及6萬多產品研發(fā)人員。同時，華為還與全球300多所高校、900多家研究機構和公司有合作，實施了7840個項目，已投資18億美元，簽署了對外付費的研發(fā)合作合同達1000多份。

胡厚崑說，華為目前的研發(fā)方向是“系統(tǒng)創(chuàng)新”，和“單點創(chuàng)新”有所不同。他認為，今日的華為創(chuàng)新環(huán)境正在發(fā)生變化，產業(yè)環(huán)境方面，傳統(tǒng)的基石性理論，如摩爾定律、馮諾依曼架構和香農定律都走到了極限，需要新的替代者。

另一方面，由于眾所周知的原因，華為無法獲得先進器件、先進制程，這使得華為難以在先進的單點技術上實現(xiàn)突破，不得不調整創(chuàng)新路徑。

要做好系統(tǒng)創(chuàng)新，光有人才是不夠的，需要有大量的投入來做保障。華為公布的歷年財報數(shù)據(jù)顯示，其在研發(fā)費用上的投入從2010年的10%上下逐年攀升到2021年的20%以上。在2019年被制裁之后，研發(fā)投入比率的增幅大幅提升。

華為2021年在研發(fā)上的總投入達1427億元，占全年收入的22.4%。這個數(shù)據(jù)超越華為歷史上的任何一年，刷新了紀錄。這意味著目前華為每收入5元錢，就要花超過1元錢在研發(fā)上。

多層次創(chuàng)新的現(xiàn)實意義

在全球科技圈子里，創(chuàng)新是企業(yè)的肌肉，也是信仰。人們通常認為，只有最聰慧的發(fā)明家、最富有想象力的藝術家以及最激進的企業(yè)家，才能成功進行讓人振奮的顛覆性創(chuàng)新。

但實際情況是，顛覆式創(chuàng)新是稀缺的，多層次多角度的創(chuàng)新，創(chuàng)造了顛覆式創(chuàng)新的可能性，但不是必然性。

硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家杰弗里·摩爾認為，大企業(yè)發(fā)生的變化，大多數(shù)是進化而不是革命。他把企業(yè)的創(chuàng)新類型分為16種。顛覆性創(chuàng)新?lián)碛性S許多多其他的“兄弟姐妹”，它們共同推進企業(yè)的商業(yè)成功，提高企業(yè)對社會的價值輸出效率。

圖/廣義上的創(chuàng)新類型關系圖 來源：杰弗里·摩爾《公司進化論》

這一定程度上詮釋了華為當前的創(chuàng)新邏輯。

胡厚崑提及華為云的一個應用性創(chuàng)新。他透露，華為云上的新產品metaStudio將在近期發(fā)布。metaStudio為華為云上的數(shù)字內容生產線。

未來數(shù)字世界和物理世界的融合在進一步加快，高品質的數(shù)字內容生產成為剛需，metaStudio在此背景下誕生。metaStudio將影視制作的剪輯、建模、合成等全流程都搬到了云上，讓影視創(chuàng)作者可以無縫的異地協(xié)作，大幅提升制作效率，一部電影大片的內容制作周期，可以從幾年縮短到幾個月。

作為一個創(chuàng)新型應用，在創(chuàng)新的類型上，metaStudio也是一個典型的集成式創(chuàng)新案例，它將華為分散的軟硬件技術集成在一個中心化創(chuàng)新應用中，目的是通過各類技術的集成來提升用戶完成同一種工作的效率，降低成本。

它的特點是對華為此前積累的豐富技術能力做向后整合，且通過一個應用集成層作為緩沖，允許在保證內部構架不變的情況下進行外部的改變。在過往的硬件時代，這種類型的創(chuàng)新型產品案例可以包括互惠基金、數(shù)據(jù)中心管理軟件、打印、傳真與復印多功能一體機。在今天這個時代，類似metaStudio這類的應用平臺則是新的樣本。

但無論在哪個時代，這類創(chuàng)新?lián)碛幸粋€共同的前提——企業(yè)在此前已經儲備積累了相應的底層技術和人才，有豐富的技術資源庫任君選擇。

但如果將目光著眼于未來，metaStudio也將并非顛覆式創(chuàng)新，它只是華為未來可能產生的顛覆式系統(tǒng)創(chuàng)新方向上的一個節(jié)點和子集。

除了技術集成，人才和技術產品的動態(tài)流動匹配也是華為創(chuàng)新資源優(yōu)化的一個方式。

盡管華為新技術和新產品的推出節(jié)奏平穩(wěn)，但從去年開始，華為內外部開始出現(xiàn)一種擔憂，由于被制裁和相對復雜的地緣政治沖突，華為無法密切跟進和使用最新技術，華為的產品是否已經開始落后了？

4月26日，現(xiàn)任華為公司董事會成員、常務董事、ICT基礎設施業(yè)務管理委員會主任汪濤回應了這個擔憂。汪濤負責華為在ICT領域的產品開發(fā)和研發(fā)投資。

汪濤說，華為的產品研發(fā)體系，采用的是系統(tǒng)工程的方法論。在設計一個產品的時候，從系統(tǒng)架構、算法、軟件、硬件、通信等全方位重構一個市場需要的產品?！叭A為之所以能做到長盛不衰、產業(yè)輪動，很大程度是在于產品生命周期的系統(tǒng)管理。”

他的結論是：不會。

一位華為資深技術人士向我們解釋了華為的產品生命周期的管理思路。

在華為內部，產品生命周期可分為孵化期、成長期、成熟期和衰退期，對于不同階段的產品，管理策略不一樣。

產品孵化期，重點是技術投入，研發(fā)費用比較高，但在產出方面并不追求特別高，簽單的目的也主要是完善產品、探索營銷的經驗等，對于盈利的追求不高。

產品成長期，研發(fā)費用也可維持在比較高的水平，但更看中產品/業(yè)務的成長性，允許在盈利不佳的情況下擴充規(guī)模，跑馬圈地。

當產品進入成熟期的時候，要對研發(fā)成本進行控制，追求規(guī)模同時也要保持較高的盈利能力，這樣才能賺回之前的投入，保持整體健康發(fā)展。

到了衰退期，基本上已經走到了市場變現(xiàn)后期，研發(fā)費用極低，主要是靠存量和慣性獲取規(guī)?；找?，利潤是重要考核指標，在合適的時候放棄利潤低或者不產生利潤的項目。

上述華為資深技術人士分析，雖然華為公司是一個整體，但在實際運作中，每個產品都是像獨立的公司一樣管理，有非常清晰的生老病死的生存規(guī)律。好處是公司大，人才和資源可以在多個產品之間流轉?？梢猿浞直ＷC人才和產品之間的流轉效率。

近幾年的趨勢是，華為處于成熟期和衰退期的產品比例在增加，人員大幅下調，但營收和利潤反而實現(xiàn)了提升。

軍團：解決“敏捷”問題的體系創(chuàng)新

人才——技術——產品，這三者形成了一個前者為“因”后者為“果”的邏輯鏈，但還差一個環(huán)節(jié)，才能完成一個粗略的閉環(huán)。這個環(huán)節(jié)是“落地商業(yè)化”。

華為很早就看到了自己在全球數(shù)字經濟浪潮中的機會。無論是2011年成立的企業(yè)業(yè)務BG（事業(yè)部），還是2017年組建的華為云BU（業(yè)務單元），均為不斷迭代的數(shù)字經濟浪潮而生。不過，數(shù)字經濟市場是一個復雜多元且極具個性化的市場。

從技術邏輯來看，華為認為，技術的選擇上要端、管、云協(xié)同。端是萬物感知的觸角，管是連接萬物的神經網絡，而云提供了智能的底座。

順應該技術邏輯，組織協(xié)同邏輯也需要重構。參與到數(shù)字化市場競爭的業(yè)務單元不僅限于華為企業(yè)業(yè)務BG和華為云BU，幾乎華為所有的業(yè)務BG與其他業(yè)務單元都和它有關系。

而且，尤其中國政府和企業(yè)數(shù)字化市場有其特點，通常需要一對一個性化定制策略和服務，這考驗科技公司的技術產品人力財務資源投入效率和客戶滿意度。

舉個例子，一個數(shù)字化轉型企業(yè)需要一套整體的產品解決方案，但這些產品和解決方案中，有一些是華為企業(yè)業(yè)務BG可以提供的，有一些如5G網絡的部署是由華為的電信業(yè)務BG提供的，如果遇到配套終端設備的需求，可能又涉及到華為的終端業(yè)務BG。

即便是如此粗線條的分類，上述企業(yè)就分別需要和華為的不同業(yè)務BG溝通分別制定方案，最后像樂高玩具一樣，拼在一起。更不用說每一個華為業(yè)務BG或者BU下面還有各種以業(yè)務、區(qū)域等形式劃分的不同子部門。

最后的結果是，對方往往找不到頭緒，問題得不到解決，華為也無法獲得認同感和高滿意度。

軍團成立的初衷正在于此。

4月初，華為主要面向員工的論壇社區(qū)“心聲社區(qū)”發(fā)布消息顯示，華為組建了第二批10個軍團。它們分別是：電力數(shù)字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區(qū)軍團、廣域網絡軍團、數(shù)據(jù)中心底座軍團與數(shù)字站點軍團。加上之前成立的第一批軍團，華為目前已組建成立15個軍團。

胡厚崑說，華為很早就發(fā)現(xiàn)了這個問題。華為技術種類很多、產品線也很長，但發(fā)現(xiàn)自己手上有一堆武器，客戶一堆問題，這些武器通常情況下很難解決客戶問題。要么就是武器不對路，要么武器工具組合不到一塊。

2004年被外媒報道的Google秘密軍團給華為決策層帶來了啟發(fā)。2004年時，人們發(fā)現(xiàn)，有3萬多員工的微軟，創(chuàng)新效率居然比不過不到2000人的Google。核心在于微軟的開發(fā)模式沒有Google先進。Google利用秘密軍團的方式，形成了鼓勵員工創(chuàng)造性、集中精力在重大項目和核心業(yè)務上的良性機制。

不過，Google軍團的任務主要聚焦在技術研發(fā)方面。經過討論和評估，華為決策層認為這個模式可以大膽借鑒到華為數(shù)字市場的業(yè)務拓展上。

胡厚崑解釋，華為軍團是集成型組織，不僅是外界理解的銷售團隊和服務團隊，還包括產品需求管理、產品解決方案開發(fā)團隊以及生態(tài)拓展團隊。除了產品研發(fā)，其他環(huán)節(jié)均包含在內。

按照規(guī)劃，一個軍團只針對一個行業(yè)，任務是把相應行業(yè)的客戶問題理解透，把這個行業(yè)客戶遇到的最大難題吃透。然后在該基礎上縮短內部的管理鏈條，讓研發(fā)更快地響應客戶的需求，也讓華為的生態(tài)鏈合作伙伴更高效地把產品資源、服務資源、生態(tài)資源整合到一塊，形成有針對性的解決方案。

對于華為來說，軍團模式的現(xiàn)實意義是提升“賣貨”效率。可以更加深入到具體細分行業(yè)領域，通過一縱一橫提升兩個效率，縱向縮短管理鏈條，讓研發(fā)更直接了解行業(yè)客戶需求，匹配最合適的技術；橫向快速整合資源，聯(lián)合更多解決方案伙伴，更高效的為客戶提供場景化的方案，更快速響應客戶需求。

通過這樣的軍團模式，上述案例中企業(yè)只需和軍團一個出口對接，軍團負責在華為后端的“中央廚房”上組合需要的產品和服務，提供給對方。

胡厚崑說，軍團模式的高效已經在一些行業(yè)被驗證。

煤炭軍團是華為成立的第一個軍團，煤炭市場被華為認為是可突破的重點數(shù)字化市場。去年7月，華為發(fā)布智能礦山聯(lián)合解決方案。該解決方案綜合了業(yè)界在智能礦山建設上的有益探索，深度結合華為的5G、AI、云等技術，形成 “ ‘3 個 1’ + N + 5 ”的智能礦山整體架構。 “ ‘3 個 1’ + N + 5 ” 即礦山一張網、礦山一朵云、礦山一平臺以及N個應用與5個中心。

去年9月，華為發(fā)布鴻蒙礦山操作系統(tǒng)礦鴻。

礦鴻成功落地，軍團作戰(zhàn)敏捷性初步得證。礦鴻操作系統(tǒng)已經在神東4個礦廠、6個場景成功應用于20種設備、398個應用單元。從以點覆蓋AI實時風險預警識別等功能，到推出讓整個礦井變得聯(lián)通的礦鴻操作系統(tǒng)；從個案試點到多廠落地，華為煤炭軍團驗證了軍團作戰(zhàn)方式的敏捷性。

胡厚崑評價，在過去，要開發(fā)一個類似“礦鴻”的細分行業(yè)的操作系統(tǒng)，橫跨諸多業(yè)務部門，這件事“非常難”。軍團模式下，客戶數(shù)據(jù)收集到發(fā)布縮短到幾個月時間完成，“這在過去不可想象的”。

其他領域的軍團也先后找到了發(fā)力點和方向。例如，在港口行業(yè)，遠程操控、無人駕駛的集卡，AI計劃是比較難的問題，用軍團模式聚焦關鍵問題打開突破口。據(jù)接近一些核心軍團的消息人士稱，一些軍團制定了明確的年度目標和計劃，志在必得。

軍團成立在一個數(shù)字化市場競爭激烈的背景下，在中國市場，不僅華為，其他科技公司也已發(fā)現(xiàn)市場痛點，并通過自己的手段來嘗試解決這個問題。國際市場的情況還要更加復雜一些。

華為顯然已經意識到這個問題。4月26日的會議上，胡厚崑向外界傳遞了一個懇切的請求：軍團的嘗試剛剛開始，華為沒有既成經驗，希望客戶和合作伙伴能夠多給一些耐心和支持?！叭A為是技術有限公司，不是無限公司，不是什么都可以做到的?！?/p>

但他轉而又強調，華為會持續(xù)探索，用這種方法（軍團）把數(shù)字化轉型過程中最難、最累的活都干了。

有接近華為的知情人士稱，華為還將成立更多針對重要細分市場的軍團。以人才為始，以市場為終，華為的腳步將進一步加快。對于需要數(shù)字化轉型升級的公司和行業(yè)來說，這是一個積極信號，對于其他選手來說，壓力和動力隨之而來——也要跑得更快才行了。