創(chuàng)造的想法產(chǎn)生于思考的過程

大多數(shù)偉大的創(chuàng)造,都在長久的思考中產(chǎn)生。創(chuàng)造或許是偶然性,但思考一定是必然性。

海風(fēng)教育能擁有今天的成績,與海風(fēng)教育的創(chuàng)始人兼CEO鄭文丞當初的學(xué)習(xí)經(jīng)歷有著密切的聯(lián)系。大三時的鄭文丞,獲得了一個到加州大學(xué)伯克利分校交流訪學(xué)的機會,在那里,他度過了一個學(xué)期的異國生活。加州大學(xué)伯克利分校毗鄰硅谷,創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚,耳濡目染之下,鄭文丞心里漸漸有了一些創(chuàng)業(yè)的想法。

想法如果要成型,總得加些催化劑。在學(xué)期結(jié)束之后,鄭文丞做了一件影響他半生的事情:背包旅行。花了一個月的時間,他從美國南北邊境到東西海岸轉(zhuǎn)了一大圈,路過30個州,旅行結(jié)束他僅僅只花了1500美金。

鄭文丞說“坦率來講,創(chuàng)業(yè)的想法是在留學(xué)期間產(chǎn)生的,之前我從來沒有想過自己會有這樣的人生軌跡,而決定是在背包旅行的路上形成的。我印象很深刻,從丹佛到芝加哥,連續(xù)坐了25小時的車,大巴車開25小時,穿越整個美國中部地區(qū),什么事情都干不了,除了看外面的玉米地,只能思考人生,仔細想自己的人生價值在哪里,或者自己想干什么,只有這一個事情可做。”所以旅行結(jié)束后,思考再三他開始著手將自己的創(chuàng)業(yè)想法落到實地。

鄭文丞用半年的時間就走上了創(chuàng)業(yè)這條路,這個選擇聽起來是比較感性的,但是在選方向的時候,他就變得比較理性了?；貒院?他心里很清楚, 作為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)人員,他沒有社會經(jīng)驗,沒有社會閱歷,沒有社會資源,在這種情況下自己創(chuàng)業(yè),能做的事情也不多。想來想去,最后選擇了做輔導(dǎo)培訓(xùn)這件事情,并且挑的是自主招生這一特別小的領(lǐng)域,因為這里面有一個信息不對稱優(yōu)勢,他覺得這是個很好的機會。

“你至少心里要清楚,自己能做什么,找一個自己能切的賽道去做,否則天馬行空亂想是沒有意義的。”鄭文丞在面對創(chuàng)業(yè)這一想法的時候,很明顯有自己的堅持。事實上,他的堅持也是正

確的。海風(fēng)教育發(fā)展到如今,成為了K12 行業(yè)在線一對一領(lǐng)域內(nèi)的獨角獸企業(yè), 與他在這一路上的堅持息息相關(guān),無論是最初切入的賽道,還是后來大刀闊斧的轉(zhuǎn)型,都是如此。

所有的勝利,與征服自我的勝利比起來,都是微不足道

2014年以前,海風(fēng)教育做的都是線下的項目,針對復(fù)旦、交大、清華、北大這些學(xué)校進行自主招生的筆試和面試培訓(xùn)。在教育培訓(xùn)的這一細分領(lǐng)域內(nèi), 海風(fēng)教育是比較領(lǐng)先的,在江浙滬地區(qū),考復(fù)旦、交大的學(xué)生當中,最后能考上的學(xué)生里面,每四個中就有參加過他們的輔導(dǎo)培訓(xùn)的。

如果一直做線下業(yè)務(wù),或許就不會有現(xiàn)在的海風(fēng)教育了。

“2014年以前,我們不看好一對一在K12行業(yè)的運行”。從最初的不看好, 到后來堅定的轉(zhuǎn)型,鄭文丞又經(jīng)歷了一次長久的思考過程。“ 2011、2012年開始我們一直在思考,2014年我們找到了想法以后才開始落地,做了在線一對一這件事情。”

當時的線下培訓(xùn)市場,不僅模式比較重,效率比較低,而且品控、管理等方面難度越來越大,造成了用戶體驗也越來越差。并且在自主招生培訓(xùn)這一細分領(lǐng)域內(nèi),滲透率變高,天花板降低, 海風(fēng)教育面臨著發(fā)展的困境。

用鄭文丞的形容來說,“線下機構(gòu)是一個螞蟻吃蛋糕的格局,這個蛋糕非常大,一年五千億的市場體量,但是分散度非常高”。資源不集中,帶來了市場的良莠不齊,鄭文丞一直在尋找解決辦法,如何改變這種特征。

后來他發(fā)現(xiàn),“這種線下的特征,通過互聯(lián)網(wǎng)是有機會改變的。”一方面,互聯(lián)網(wǎng)改變了組織形式,使得培訓(xùn)機構(gòu)不用再依賴線下開教學(xué)點的形式;另一方面, 互聯(lián)網(wǎng)本身對于提高行業(yè)集中度,相對是比較有益的,所有的行業(yè)當中,但凡沾上互聯(lián)網(wǎng)以后,行業(yè)集中度會提升,因為互聯(lián)網(wǎng)會帶來馬太效應(yīng),也就是說頭部聚攏資源效應(yīng)變得明顯。

說干就干,鄭文丞是個切實的行動派。在2014年,海風(fēng)教育全面轉(zhuǎn)型擁抱互聯(lián)網(wǎng),轉(zhuǎn)型必然是痛苦的。最痛苦的地方在于,你需要花極大的決心拋棄現(xiàn)有的安逸環(huán)境,去博一個未知的未來。所以無論面對的是來自于公司內(nèi)部的反對,還是面對剛進入行業(yè)時的諸多困難,鄭文丞的堅持,都始終沒有動搖過。

在鄭文丞看來,轉(zhuǎn)型需要經(jīng)歷一個適應(yīng)過程,“痛苦肯定有,砍掉就砍掉,我們之所以要堅決砍掉,就是為了面對痛苦的時候,沒有人能夠回頭看。”從結(jié)果論來說,這般大刀闊斧的轉(zhuǎn)型,無疑是成功的,但成功背后,可能是數(shù)不清的跌倒又爬起。

品牌是最鋒利的武器

每一個行業(yè)都會有一些標桿性的企業(yè),引領(lǐng)著整個行業(yè)的發(fā)展方向。在鄭文丞心中,新東方和好未來就是這樣的標桿企業(yè),行業(yè)里面像新東方、好未來這樣的企業(yè),他們都是做好每一步?jīng)Q策才能成為今天這樣的龍頭企業(yè),我們認為他們之間的共性決策就是形成了產(chǎn)品力的突破。教育培訓(xùn)行業(yè)回歸本質(zhì)要做好產(chǎn)品和服務(wù),口碑積累起來以后,你的品牌就可以樹立起來,最后你就可以得利于品牌上的發(fā)展。”

鄭文丞多次提到品牌的重要性,這一點從海風(fēng)教育的發(fā)展模式就可看出。一般企業(yè)在發(fā)展初期,都是先擴大市場份額之后,才開始考慮用戶留存,海風(fēng)教育卻反其道而行之,先保證用戶留存,然后慢慢擴大市場。

對于這一模式,他打了一個很好的比方,“我們一直以來認為教育培訓(xùn)行業(yè)是水龍頭、水塞子模型,什么意思? 教育培訓(xùn)行業(yè)最終需要蓄出來一缸水,這個水就是在讀活躍學(xué)員數(shù),蓄出這一缸水有兩個動作,一個是開水龍頭獲客招生,另一個就是塞緊水龍頭,不讓其流失。”

在這兩個環(huán)節(jié)當中,他有一個大體的判斷:先做后者,再做前者。“簡單來講,放水之前,我先研究清楚,水塞子怎么塞牢,怎么把用戶留存提升起來,再去開水龍頭。因為行業(yè)水費很貴,獲客成本很高,不停飛漲,如果不能做好留存,效率很低,進來就走,其實非常浪費。另一方面,有一個額外的負面的作用,流出去的水都是負面口碑,會進一步推高你的水費,你的美譽度下滑,會推高你的獲客成本,形成負反饋循環(huán)。”

在外行人看來,這種先做“質(zhì)”后做“量”的模式無疑是“愚蠢的”,但鄭文丞很堅定這種模式的正確性,在同行業(yè)中,海風(fēng)教育的低流失率也證明了這一點。

作為近年來公認的投資風(fēng)口,在線教育領(lǐng)域在最近幾年吸引了眾多創(chuàng)業(yè)者和投資者的目光,可以說是一時間涌現(xiàn)出了眾多各類在線教育平臺。然而經(jīng)過幾年的發(fā)展,消費者已經(jīng)用自己的選擇將大批平臺淘汰出局,而歷經(jīng)風(fēng)沙的海風(fēng)教育能脫穎而出,與其對于品牌的重視不無聯(lián)系。

一個優(yōu)秀的劇本,比一個優(yōu)秀的演員更重要

口碑做起來了,產(chǎn)品的重要性也不言而喻。一個優(yōu)秀的教培企業(yè),一定擁有許多優(yōu)秀的老師,而一個優(yōu)秀的老師,一定離不開優(yōu)秀的講義。用鄭文丞的話來形容,就是劇本成就了演員。“比如說一堂課,如果是班課的話,你的中心課堂是老師,你是以老師為中心的課堂形式,這樣的情況下,你可以用劇本成就演員的模式去做發(fā)展,你不停做好劇本,精雕細琢, 劇本就是教研內(nèi)容講義,做好這個事情以后,普通的演員表演也可以很好,觀眾也都能認可。”

內(nèi)容教研就好比是一個劇本,如何把它琢磨好了,也是一個技術(shù)活兒。相對于線下培訓(xùn),線上一對一更加需要內(nèi)容教研,因為一對一老師的教學(xué)過程很難管控,要想保證教學(xué)質(zhì)量,一個優(yōu)秀的內(nèi)容教研必不可少。

換一種思路來看,也就是要用技術(shù)的手段解決優(yōu)質(zhì)供給不足的難題,改變這個問題的辦法,其實核心本質(zhì)還是基于數(shù)據(jù)掌握積累。鄭文丞認為,行業(yè)中短期的發(fā)展是憑運營能力,誰運營能力好,運營效率高,就可以獲得生源,但從長期來看,一定是通過數(shù)據(jù)的積累實現(xiàn)技術(shù)突破,然后獲得優(yōu)質(zhì)供給,誰能自己創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)供給,誰的供給平均水平高,就獲得打擊能力形成產(chǎn)品力突破, “在我們看來,這個就是行業(yè)發(fā)展的終局,也是必須發(fā)展的方向,或者是真正互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該帶來價值的地方。”

教育是一個慢行業(yè),在線教育有別于其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),海風(fēng)教育可以帶給用戶更好的學(xué)習(xí)產(chǎn)品,但這一切都必須建立在為學(xué)員提供極致的教學(xué)體驗與服務(wù)的基礎(chǔ)上。本質(zhì)上來說,海風(fēng)教育只是提供了一個教與學(xué)的平臺,但其輸出的有效價值,遠遠超過平臺本身價值。

那些落地生根的念頭,叫做夢想

這一路上,鄭文丞的心中一直堅持著一個想法:做一件偉大的事情。

剛開始想要創(chuàng)業(yè)的時候,鄭文丞與當時校管辦的主任交流創(chuàng)業(yè)的想法,在鄭文丞說完自己的構(gòu)想之后,校管辦的主任表示,支持是支持,但是一定要做一件偉大的事。從此以后,這句話在鄭文丞的心里生了根發(fā)了芽。

在轉(zhuǎn)型前所做的項目,或許可以改變一些人的命運,但這并不是一件很偉大的事情,“我們在2014年之所以很堅決地轉(zhuǎn)型,我覺得背后的原因是,的確想做有影響力的人、想推動一個行業(yè)的改變這樣的事情,這個初心在2010年開始,一直到后來沒有改變,不僅影響了我們后來的轉(zhuǎn)型,也影響了我們的企業(yè)愿景使命。”

從2014年海風(fēng)教育放棄線下業(yè)務(wù), 全面轉(zhuǎn)型在線一對一輔導(dǎo)平臺伊始,海風(fēng)教育的愿景一直都是成為一家備受信賴和喜愛的教育科技企業(yè)。而今,歷經(jīng)近十年風(fēng)雨的海風(fēng)教育,已儼然成為了全國性和地區(qū)性的龍頭企業(yè)。但匆忙的發(fā)展腳步并沒有掩蓋鄭文丞內(nèi)心的初衷,海風(fēng)教育在快速成長的同時,一直堅持著企業(yè)的使命:用愛和科技普及因材施教。

因為優(yōu)質(zhì)教育資源稀缺, 所以兩千多年以來,因材施教的觀念被提出, 到今天為止,一直停留在教育理念和口號上,并沒有實際的被普及開來。但現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)在一對一教育上的應(yīng)用,使這一觀念變成現(xiàn)實。

“ 我們今天要普及, 要用技術(shù)手段,就是說要在創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)供給的基礎(chǔ)上去做普及。我們的普及不能丟了溫度感和愛,這是我們對我們自身提的要求, 用什么樣的手段和方法去做這件普及的事情,這是使命。”

世界觀與方法論是一致的,有什么樣的世界觀就有什么樣的方法論。在企業(yè)使命的引導(dǎo)下,海風(fēng)教育的做法也很直接。

將平臺老師的空閑時間調(diào)用出來, 做一個遠程公益支教項目,在海風(fēng)教育看來只是舉手之勞。很多偏遠山區(qū)的小學(xué),不缺課本、不缺文具也不缺桌椅, 他們所缺乏的是因地域限制而產(chǎn)生的拓展局限,是課本之外更廣闊多彩的世界。海風(fēng)教育希望能夠利用企業(yè)優(yōu)勢, 將全國的師資通過互聯(lián)網(wǎng)連接到偏遠地區(qū),更是通過遠程課堂的形式為遠方的孩子提供一扇敞開的門,門外是更精彩的風(fēng)景。

在鄭文丞看來,家庭教育與社會教育同樣重要。為此,海風(fēng)教育與共青團中央網(wǎng)絡(luò)影視中心合作,將陸續(xù)開展1000場家庭教育公益講座。海風(fēng)教育希望通過家、校聯(lián)動的方式把聚攏起來的優(yōu)質(zhì)家庭教育資源分享給更多家庭,所以在對家庭教育現(xiàn)狀經(jīng)過反復(fù)調(diào)研后, 推出了家長課堂項目。

“我們覺得做好這件事情,它有它的社會意義,其實這種類型的項目,我們的看法特別簡單,今天很多的企業(yè)談社會責(zé)任,我們對企業(yè)社會責(zé)任一個最樸素的認定,不等于捐多少錢和東西,它應(yīng)該作為一家企業(yè),在它力所能及的范圍內(nèi), 如何利用自身的資源,能夠盡可能通過給予這個資源最大化的事情帶來的社會價值。”海風(fēng)教育努力在教育這件事情上, 做一些推動性的作用。未來,海風(fēng)教育將致力于用科技提升學(xué)習(xí)效率、打破教育行業(yè)壁壘,讓每一個中國家庭能盡享最優(yōu)質(zhì)的教育資源和服務(wù)。

從來都沒有什么一帆風(fēng)順的人生, 只有根據(jù)反饋不斷迭代的過程。在這個過程中,鄭文丞的堅持,從未變過。