作為曾經(jīng)的“火鍋第一股”，呷哺呷哺當年可謂風光無限。而近幾年，關(guān)于呷哺呷哺的負面消息不斷，業(yè)績增長乏力。2021年更是流年不利，股價大跳水，當前的總市值相比今年最高市值更是蒸發(fā)了200多億港元。這些年，呷哺呷哺到底經(jīng)歷了啥？文章看點：°呷哺

作為曾經(jīng)的“火鍋第一股”，呷哺呷哺當年可謂風光無限。

而近幾年，關(guān)于呷哺呷哺的負面消息不斷，業(yè)績增長乏力。2021年更是流年不利，股價大跳水，當前的總市值相比今年最高市值更是蒸發(fā)了200多億港元。

這些年，呷哺呷哺到底經(jīng)歷了啥？

文章看點：

°呷哺呷哺是怎樣憑借一口小火鍋上市的？

°呷哺呷哺上市后迎來了怎樣的高速發(fā)展？

°疫情發(fā)生以后，呷哺呷哺面臨怎樣的危機？

火鍋，是中國飲食文化中一個特別的存在。三五好友圍爐而坐，把酒言歡，爐火上一鍋沸騰的熱湯，鮮肉蔬菜山珍海味等食材匯聚其中，短暫燙煮之后，配上調(diào)味佐料即可食用——對于素以膾不厭細的中式餐飲來說，火鍋這種帶有自助性質(zhì)的簡單煮食方式顯得頗為獨特。

實際上，作為中國餐飲市場規(guī)模比較大的細分品類之一，《中國餐飲品類與品牌發(fā)展報告2021》數(shù)據(jù)顯示，2020年國內(nèi)火鍋市場坐擁近6000億體量。

△圖片來源于攝圖網(wǎng)。

如此大的市場規(guī)模，自然吸引了不少火鍋賽道的玩家下場，紅餐品牌研究院數(shù)據(jù)表明，2020年全國火鍋實體店總數(shù)接近60萬家。玩家眾多帶來了火鍋行業(yè)的嚴重內(nèi)卷，尤其是新冠疫情發(fā)生以來，不論是火鍋連鎖品牌還是個體經(jīng)營者，都面臨著巨大的經(jīng)營壓力。

海底撈2020年營收同比增長只有7.75%，是過去5年里的最低記錄；而曾經(jīng)身為“火鍋第一股”的呷哺呷哺，2020年全年營收同比減少了9.53%，經(jīng)調(diào)整后凈利潤同比增速為-67.1%，營收、凈利雙降，遠低于市場預(yù)期。

作為火鍋品類的唯二上市企業(yè)，海底撈和呷哺呷哺在2020-2021年均遭受到了比較大的損失，可是二者的處境還是有很大不同的。

海底撈2020年實現(xiàn)營業(yè)收入286億元，同比增長了7.8%。2021年上半年的狀況也不錯，海底撈實現(xiàn)營收200.94億元，同比增了105.9%，其凈利潤為9650萬元，同比上升110.0%，實現(xiàn)了同比扭虧。

雖然今年上半年，呷哺呷哺的營收狀況有所改觀，呷哺呷哺營收為30.47億元，同比增長了58.5%；公司擁有人應(yīng)占期內(nèi)虧損為4992萬元，盡管較去年大幅度收窄，但仍舊未能轉(zhuǎn)虧為盈。

事實上，呷哺呷哺增長乏力由來已久，疫情只是加速了其激烈程度。

從2018年起，呷哺呷哺的營收增速就出現(xiàn)了放緩跡象。2018年，呷哺呷哺營收47.34億元，增速比前一年下滑3.6%；2019年，呷哺呷哺的營收為60.3億元，增速同比下滑1.8%。此外，從2016年到2020年，呷哺呷哺的經(jīng)調(diào)整后凈利潤同比增速分別為39.7%、14.2%、11.9%、-16.6%和-67.1%。

進入2021年，呷哺呷哺事態(tài)頻發(fā)，股價更是上演了大跳水，今年2月份其股價突破了27港元。截止9月7日發(fā)稿，呷哺呷哺股價報7.76港元每股，它的總市值僅為84.45億港元，相比年初高點股價跌幅達到71%，總市值蒸發(fā)了200多億港元。

與此同時，呷哺呷哺屋漏偏逢連夜雨，在4~6月發(fā)生了兩位高管接連離任的大震蕩。呷哺呷哺，這個近年在海底撈高歌猛進的勢頭映襯下逐漸失去流量的火鍋第一股，又回到了風口浪尖，卻似乎是以一種落難王孫的形象。

從曾經(jīng)的火鍋第一股走到如今，呷哺呷哺到底經(jīng)歷了啥？

1 小火鍋里煮出國內(nèi)首家上市企業(yè)

中國人有著悠久的吃火鍋歷史，而各地的火鍋類型和風格也是各有不同。在四川和重慶，川渝火鍋從這里走向全國，征服萬千食客的味蕾，直到現(xiàn)在火鍋也是川渝地區(qū)最重要的美食名片。

△圖片來源于攝圖網(wǎng)。

廣東地區(qū)有粵式火鍋，其中又以潮汕牛肉火鍋、豬肚雞火鍋、椰子雞火鍋比較有代表性；在華北地區(qū)，涮肉火鍋和羊蝎子火鍋是最受歡迎的口味；在西南，云貴火鍋多用山珍菌菇，別具特色。

而在臺灣地區(qū)，也有一種別具特色的簡易版火鍋，那就是“小火鍋”。臺式小火鍋既承襲了涮涮鍋的風味，又糅合了麻辣火鍋的傳統(tǒng)，算是一種火鍋變體。

△圖片來源于攝圖網(wǎng)。

彼時在經(jīng)歷快速都市化后的臺灣社會，都市人的生活日益忙碌，一群人聚在一起圍爐談天的機會越來越少，在這樣的背景之下，多人涮涮鍋逐漸演變出了“一人食小火鍋”，并開始在臺灣省風靡起來。

上世紀90年代，這種一人食的小火鍋模式被一個臺商帶到了北京，便迅速打開了市場。這個人就是呷哺呷哺的創(chuàng)始人賀光啟。

1.臺式小火鍋初入北京

呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟在內(nèi)地的經(jīng)商生涯是從1993年開始的。當年賀光啟帶著他的珠寶生意進入大陸市場，而他并沒有選擇當時臺商更多的江浙或者廣東市場，而是選擇了臺商相對少的北京。

那時的北京，商業(yè)氛圍沒有那么濃厚，但餐飲市場已經(jīng)有了不錯的發(fā)展，當時北京的火鍋主要為國營飯店和路邊攤兩種經(jīng)營場景，連鎖餐飲還沒有起來。

賀光啟注意到，當時北京的火鍋店大多仍只是家庭小本經(jīng)營，使用傳統(tǒng)的銅鍋，用煤氣爐或炭火爐加熱。市場觸覺敏銳的賀光啟看到了其中的商機——如果用當時在臺灣已經(jīng)流行起來了的電磁爐代替明火加熱，這樣更加安全，食客也可以更加舒適。

△圖片來源于攝圖網(wǎng)。

不過賀光啟并沒有馬上將這個想法付諸實踐，還是繼續(xù)留在珠寶行業(yè)打拼。

時間來到1999年，此時北京的餐飲市場又經(jīng)歷了一段飛速發(fā)展時期，賀光啟非?？春眠@個市場。于是，這一年他決定投身餐飲行業(yè)。為了將電磁爐火鍋的主意付諸實踐，他購置了幾十臺電磁爐，在西單開起了呷哺呷哺的第一家門店。

當時呷哺呷哺以“吧臺式一人食小火鍋”為主打賣點。一方面，鍋底便宜、菜品實惠可以吸引客流，單人顧客快餐式消費，翻臺率也高；另一方面，電費相對木炭成本相對較低，而且電磁爐操作便捷，安裝在吧臺上節(jié)省了經(jīng)營空間，平均成本下降。就這樣，呷哺呷哺找到了自己的差異化特性。

賀光啟對于這一差異化優(yōu)勢很有信心，在呷哺呷哺創(chuàng)立之后，他就馬不停蹄地開始為門店搭建配套的中央廚房和物流配送系統(tǒng)，一切都按照連鎖快餐SOP的模式來鋪開，為此他投入了大量的成本。

△小火鍋，圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

但這種一人食的飲食模式顯然不符合當時中國消費者的偏好，尤其是“一人食”、“快時尚”與“火鍋”，更是顯得十分不搭。因此，在開業(yè)后的頭幾年，呷哺呷哺的生意實際上不溫不火。而呷哺呷哺的第一個爆發(fā)期，則是在2003年的“非典”疫情之后。

經(jīng)歷過非典，中國消費者開始意識到在外就餐衛(wèi)生安全的重要性。同時，分餐制的觀念也逐漸深入人心——而呷哺呷哺的一人食火鍋模式，帶有天然的分餐基因，其安全衛(wèi)生的特性一舉獲得了消費者的認可。

在此風潮下，呷哺呷哺迎來了第一個拓展期，到2008年，呷哺呷哺已經(jīng)開出了近60家門店，其中絕大部分集中于北京。

2.非典疫情后跑步上市

在呷哺呷哺發(fā)展的早期，其業(yè)務(wù)范圍一直集中在北京、華北和東北地區(qū)，除北京以外，呷哺呷哺在天津、河北、遼寧、山西均有布店。其迅猛的發(fā)展勢頭獲得了資本的關(guān)注，2008年，呷哺呷哺獲得了英聯(lián)資本（Actis）5000萬美元的投資。

據(jù)報道，呷哺呷哺當時的同店銷售增長率保持在20%左右，且所有門店都沒有虧損。這次融資，除了為呷哺呷哺從中央廚房、ERP系統(tǒng)到產(chǎn)品研發(fā)的全線翻新帶來了必要的資金，也為呷哺呷哺的拓店帶來了充足的動力。

△呷哺呷哺門店，圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

2009年，呷哺呷哺門店數(shù)即達到100家，門店數(shù)量年增長超60%。2010年，呷哺呷哺開出上海的首家門店，準備開拓華東華南市場。2011年9月，呷哺呷哺門店數(shù)達到200家；而這一數(shù)字在一年后就變成了300家。到2013年末，呷哺呷哺門店數(shù)為394家，五年間的門店數(shù)復合增長率達到了45%左右。

與快速拓店同時進行的，則是呷哺呷哺積極在全國市場的布局，以及為進入資本市場的鋪路。早在2008年，呷哺呷哺控股和呷哺香港這兩家公司就已成立，隨后，呷哺北京和呷哺上海等內(nèi)地分公司也陸續(xù)成立。

事實上，呷哺呷哺早在2012年就已謀求在港股上市，但由于當年港交所同時收緊了對餐飲企業(yè)上市的股權(quán)和財務(wù)的披露要求，當年的上市計劃只得擱置。隨后，投資方英聯(lián)投資退出，股份由泛大西洋資本（General Atlantic）以1億5千萬美元接手。2013年，來自臺灣地區(qū)的東博資本也入局呷哺呷哺。

經(jīng)過兩年的緩沖和調(diào)整，2014年12月17日，呷哺呷哺終于敲鑼上市，成功登陸港股。

2 上市后的高速發(fā)展

呷哺呷哺的上市，既為這個當時已有16年的品牌帶來了“火鍋第一股”的名頭，更為其帶來了實實在在的可觀支配資金。從此，呷哺呷哺由提效拓店的單一維度發(fā)展階段，進入了綜合多維度發(fā)展的階段。

1.上市后的“千店計劃”

上市后的一兩年，呷哺呷哺將發(fā)展的主要精力放在了開新店上面。正如其招股書上所述，呷哺呷哺計劃在上市后至2018年底開設(shè)超過640間新門店。2016年，呷哺呷哺宣布“千店計劃”，提出要在2019年實現(xiàn)一千家門店、一百億營收的目標。

事實證明，呷哺呷哺的發(fā)展勢頭的確迅猛。回顧歷年資料，可見至2018年底，呷哺呷哺新開設(shè)了562家門店。而在2019年，一年內(nèi)即新開了243家門店，為過去歷年最高。截止2019年底，呷哺呷哺旗下兩個品牌——呷哺呷哺和湊湊的門店存量數(shù)合共為1124家，算是實現(xiàn)了千家門店的目標。

呷哺呷哺上市后的另一個主要動作，則是對經(jīng)營覆蓋面進行了補全。在2016年提出“千店計劃”的同時，呷哺呷哺推出了旗下另一個主打品牌“湊湊火鍋”。

此外，在拓展新領(lǐng)域的同時，呷哺呷哺也對已有的架構(gòu)進行了升級。在上市籌得的資金之中，呷哺呷哺將其中的大約22%用于在北京和上海新建物流及生產(chǎn)中心，如此一來，不單可以升級物流體系，也為日后的門店數(shù)擴充儲備了足夠的產(chǎn)能。

同時，呷哺呷哺對旗下原有的呷哺呷哺火鍋門店進行了大規(guī)模的升級換代。在過去幾年，呷哺呷哺將大部分已有的“1.0門店”升級為了“呷哺呷哺2.0”門店——除了原有的吧臺火鍋設(shè)計，也增加一定數(shù)量的多人大鍋式的散座；同時也增加了SKU數(shù)量和本地化口味，客單價也提高到了50~80元左右。門店定位也由“大眾快餐”轉(zhuǎn)為中端消費和家庭聚餐。

△大鍋火鍋，圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

而對于新建門店，呷哺呷哺將其中的一部分建成了更偏向輕奢風格的“Light-Pot”門店，主打年輕人市場——裝潢審美偏向年輕化，增加了茶飲、酒飲等增值元素，菜單則主要以套餐方式推出，在提升效率的同時也降低了采購成本。

2.穩(wěn)中求進的發(fā)展策略

上市后的幾年時間里，雖然呷哺呷哺的利潤增速在逐年下滑，但凈利潤率基本穩(wěn)定在10%上下浮動，同時隨著門店數(shù)大幅增加，呷哺呷哺在火鍋品類的頭部品牌站穩(wěn)了一席之地?？梢哉f，2015~-2018年是呷哺呷哺數(shù)據(jù)最亮眼的一段時間。

在這期間，呷哺呷哺的主要經(jīng)營策略，一是繼續(xù)優(yōu)化自己的“一人食火鍋”優(yōu)勢，二是構(gòu)建品牌矩陣，三是逐漸進行品牌升級。

（1）強化“一人食”火鍋優(yōu)勢

在創(chuàng)立的早期，呷哺呷哺所追求的是快餐化的一人食火鍋模式，并通過尋找一種成功可復制的門店模型來做到門店版圖的擴張。不得不說，這事實上是一個艱巨的挑戰(zhàn)——在消費者的傳統(tǒng)習慣中，火鍋大多是花式繁多的食材、三五知己的聚會和酒足飯飽后閑聊的組合；而這些元素，對于快餐化運作的門店模式來說，確實非常違和。

那么到底要如何做才能讓消費者接受這一模式呢？呷哺呷哺自有一套做法。

△小火鍋，圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

借助高度標準化的SKU組合和高效率的SOP，門店后廚流程無需專業(yè)的廚師坐鎮(zhèn)，前廳方面也只是需要最簡單的服務(wù)進行維持。最核心的湯底和醬料，則全部在中央廚房完成制作。門店內(nèi)設(shè)置長U型吧臺，密集布置客座和電磁爐，通過對其他冗余空間的壓縮，也擠壓了顧客閑坐逗留的可能，最大化利用了門店面積的效能。

隨之而來的，則是標準化的、快捷的消費體驗，以及高性價比、低客單價的消費者畫像?！耙蝗耸嘲膳_火鍋”，正是將火鍋這一傳統(tǒng)飲食習慣成功快餐化以后的標準模型。

因此，呷哺呷哺在中國市場所推行的經(jīng)營舉措，既是對新的市場潛力的捕捉，也是在進行長期的市場教育，在目標消費群體中樹立起了一種新的火鍋消費形態(tài)。

△小火鍋，圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

回顧呷哺呷哺過去的成績，可以看出，在早期這種“一人食吧臺火鍋”模型是十分成功的。據(jù)呷哺呷哺2014年的招股書透露，當時其門店的平均坪效為21000元，這在當時是非常優(yōu)秀的數(shù)據(jù)，也領(lǐng)先行業(yè)平均水平；同時，大多數(shù)門店可以實現(xiàn)14個月收回成本。

而呷哺呷哺火鍋店也具有較強的可復制性，其門店數(shù)由2014年末的450多家增加到2019年末的1000多家，5年的復合增長率在17%左右，高于火鍋餐飲市場的復合增長率。

這說明，在早期階段，呷哺呷哺能夠憑借快餐化火鍋這一差異化優(yōu)勢，在傳統(tǒng)火鍋一統(tǒng)天下的局面下劈開了一條道路，打開了自己的市場，奠定了自身頭部火鍋品牌的地位。

（2）多品牌策略打天下

呷哺呷哺的另一個經(jīng)營策略則是通過多品牌矩陣來拓寬經(jīng)營市場。自2014年上市以后，呷哺呷哺每隔一段時間就會孵化一個新的品牌項目。

2016，呷哺呷哺推出了旗下第一個差異化子品牌湊湊火鍋。作為平均客單價在120~130元之間的中高端休閑定位品牌，湊湊天生帶有不錯的“網(wǎng)紅屬性”和高溢價偏好，這無疑能與呷哺呷哺原有的低端快時尚餐飲模式能夠產(chǎn)生很好的互補效果。

△茶米茶，圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

除了湊湊，外賣市場也是呷哺呷哺另一個積極發(fā)力點——2016年和2017年，呷哺呷哺分別推出了 “呷哺小鮮”和“呷煮呷燙”兩個外賣子品牌。2019年，推出面向中高端市場的門店品牌“in xiabuxiabu”，客單價定位在110元左右。2019年，更是借助湊湊“火鍋+茶憩”模式，引入茶飲品牌茶米茶，進一步拓寬產(chǎn)品線。

借助豐富的品牌矩陣，呷哺呷哺在餐飲市場擁有一個十分寬廣的覆蓋面，風險承受能力得以提高。

（3）提升客單價

在上市之后，呷哺呷哺的另一個重要動向是逐漸提升客單價。

上市以后，隨著呷哺呷哺客流的逐漸多元化，其本身也希望淡化早年平價火鍋的標簽，希望在客單價上能夠有所提高。為了創(chuàng)造溢價空間，呷哺呷哺首先對新舊門店進行了一系列升級，將裝修風格改為文藝風、輕奢范；同時，新的門店模型也逐漸轉(zhuǎn)向中高檔的設(shè)計風格。

在產(chǎn)品研發(fā)方面，呷哺呷哺也下了不少功夫：如近年來推出了芝士蝦球、錫盟羊肉、愛爾蘭上腦芯等新菜品，食材不單逐漸多樣化，也加入了更多“設(shè)計感”和“網(wǎng)紅元素”。對比2014年其主打的羊肉套餐和肥牛套餐，確實升級迭代了不止一個層次。

△菜品，圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

隨著菜品升級和裝潢定位的提高，近年來呷哺呷哺的客單價自然也水漲船高——2014年，呷哺呷哺火鍋門店的平均客單價為44.4元，而到2020年，呷哺呷哺火鍋門店平均客單價已經(jīng)達到了62.3元。

可以說，呷哺呷哺憑借在火鍋行業(yè)的多年經(jīng)驗，其內(nèi)部基礎(chǔ)的運轉(zhuǎn)系統(tǒng)已經(jīng)被打磨得十分成熟。隨著客單價的提高，其營收也在逐年穩(wěn)步提升，直到2019年依然有27%的同比增長率。同時，其EBITDA利潤率多年來一直維持在17%-20%的區(qū)間，與海底撈相當，可見其造血能力不俗。

但客單價的不斷上揚也帶來了副作用——呷哺呷哺脫離了原本的低價高性價比的定位，原本的客源無疑也會隨之而部分流失。2018年，就在呷哺呷哺火鍋的平均客單價突破50元大關(guān)——達到53.3元的時候，其店均客流量也首次出現(xiàn)了下滑——由97000多人次下降到了86000多人次。這在一定程度上意味著品牌在消費者心中的印象產(chǎn)生了基礎(chǔ)性變化，并影響了消費者的消費欲望。

△圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

對于呷哺呷哺而言，其初創(chuàng)時代的核心賣點“一人食火鍋”，實則是可圈可點的。但多年以來，中國消費者除了在疫情期間對這一概念有較為熱烈的回應(yīng)外，其他時間似乎對此并不感冒——換句話說，用“一人食火鍋”概念通殺市場這條路，似乎已經(jīng)走不通了。

“一人食火鍋”并沒有十分切合中國消費者火鍋消費中社交、互動方面的普遍深層需求。這也是呷哺呷哺在多年發(fā)展中不得不逐漸淡化這一特色的原因之一。

可是當一個餐飲品牌安身立命的獨特優(yōu)勢被逐漸拋棄，而它又沒能找到新的突破點點，它的未來必然會遭遇到發(fā)展難題。

3 迷失的呷哺呷哺

隨著2019年千店目標達成，相對于國內(nèi)其他的大部分火鍋品牌，呷哺呷哺在門店規(guī)模上無疑已經(jīng)具有領(lǐng)先地位。但在其基本盤不斷擴大的同時，危機也悄然襲來。由2019年開始，呷哺呷哺仿佛陷入了瓶頸期，發(fā)展逐漸乏力，頹勢卻日漸明顯。

1. 增長乏力，頹勢漸顯

2016年，與千店目標同時提出的還有2019年營收達到百億的目標。但2019年，呷哺呷哺集團總營收只有60億元，距離百億還有相當大的距離。而隨著國內(nèi)經(jīng)營成本上漲，呷哺呷哺在2019年凈利潤率首次跌破5%，只有4.82%，更是首次錄得凈利潤下降。

數(shù)據(jù)層面的下降主要由于折舊與攤銷部分的成本大幅上升，這一方面是由于當年需要適用新的財務(wù)標準，另一方面是由于當年呷哺呷哺一共新開了243家門店，開店數(shù)量為其有史以來最高。

2020年新冠疫情發(fā)生以后，餐飲行業(yè)均受到了沖擊。而對于呷哺呷哺，由于其門店集中的北京、河北等地疫情反復，所受影響更是異常嚴重。2020年，呷哺呷哺集團營收只有54.6億元，同比下跌9.53個百分點；經(jīng)調(diào)整后凈利潤更是只有1.3億。

進入2021年，雖然市場逐漸恢復，但呷哺呷哺的管理層內(nèi)部卻出現(xiàn)了人事大地震。2021年4月，湊湊CEO張振緯離任；6月，呷哺呷哺集團CEO趙怡也與公司鬧得不歡而散。呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟則重新出山，掌旗CEO一職。

賀光啟重新出山以后，對呷哺呷哺集團的經(jīng)營計劃和目標定位都進行了較大的調(diào)整修正。首先是回歸性價比路線——正如賀早先接受采訪時稱，呷哺呷哺火鍋店客單價應(yīng)保持在60元以內(nèi)——也就是說，回調(diào)到2020年以前的水平；2019年推出的新品牌“in xiabuxiabu”被終結(jié)，代之以將于2022年推出的“呷哺X”；而最為外界關(guān)注的一點，則是呷哺呷哺集團將關(guān)閉200家效益不佳的門店，對門店的選址和定位進行再考量。

可以看出，本就增長有些乏力的呷哺呷哺，加上疫情的影響，如今面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。

2.火鍋賽道內(nèi)卷嚴重加劇了壓力

除了自身原因之外，火鍋賽道高手云集，呷哺呷哺之外，以海底撈為代表的火鍋品牌實力不俗，他們近年來的迅猛發(fā)展給呷哺呷哺帶來了不少經(jīng)營壓力。

以海底撈為例：雖然呷哺呷哺有著“火鍋第一股”的名號，但事實上海底撈的體量規(guī)模卻在其之上，這意味著海底撈可以憑借自身規(guī)模在平抑成本波動方面占據(jù)更大的優(yōu)勢，尤其是在門店租賃方面，海底撈自帶的巨大流量成為了一個有力籌碼。

因此與呷哺呷哺相比，海底撈的租賃和折舊攤銷成本一直只占其營收一個相對較低的比例。在門店運營方面，海底撈的翻臺率和客流也一直優(yōu)于呷哺呷哺，2020年呷哺呷哺火鍋門店的平均翻臺率為2.3，而海底撈則達到了3.5。

△小火鍋，圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

新冠疫情以來，呷哺呷哺選擇了較為謹慎的擴張策略，去年只新開了129家門店，門店數(shù)增長率為6.85%。而海底撈等火鍋品牌卻走了截然不同的路線——積極拓店。2020年海底撈新開門店超過480家，增長率約為68%。

而火鍋品類的其他品牌也不甘示弱，紛紛爭奪新門店——直至2020年末，馬路邊邊和小龍坎火鍋的門店數(shù)已分別達到890家和840家以上。

據(jù)紅餐品牌研究院統(tǒng)計，雖然呷哺呷哺目前門店存量在國內(nèi)火鍋品牌中，仍然保有第二位的排名，但已經(jīng)是前有強敵后有追兵，處境十分艱難。

就在上個月，呷哺呷哺發(fā)布2021上半年財報，財報顯示呷哺呷哺公司擁有人應(yīng)占期內(nèi)虧損為4992萬元，盡管較去年大幅度收窄，但仍舊未能轉(zhuǎn)虧為盈。相較于海底撈今年上半年9.65億的凈利潤，確實稍顯窘迫。

3.多品牌策略的負面效應(yīng)

呷哺呷哺雖然多年來堅持多品牌互補或者聯(lián)動經(jīng)營，但除了呷哺呷哺火鍋和湊湊兩個品牌之外，其余的品牌定位并不十分清晰，這也導致新品牌孵化的效果并不十分理想。

如“in xiabuxiabu”，最后就不得不被整體撤銷；而“呷哺小鮮”到如今似乎也已經(jīng)從流量中心消失。這種多頭出擊的品牌矩陣策略，可以有效補充主品牌的經(jīng)營劣勢，卻同時也會導致每個品牌能夠獲得的資源十分有限，力量過于分散，從而影響整體孵化效果。

△茶米茶，圖片來源于呷哺呷哺官方微博。

力量分散、整體資源被拖累的后果之一，則是旗下品牌供應(yīng)鏈復雜，存貨周轉(zhuǎn)率偏低。以2019年為例，呷哺呷哺的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為90天，而同期海底撈的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有26天。

周轉(zhuǎn)效率的差距既反映了企業(yè)自身供應(yīng)鏈的運營能力，也反映了企業(yè)對上游供應(yīng)商和下游消費者的話語權(quán)和影響力。在這方面，海底撈“極限擴張”的策略無疑帶來了實質(zhì)性的回報。

呷哺呷哺在規(guī)模效應(yīng)方面的劣勢也體現(xiàn)在上下游的應(yīng)收賬款方面。據(jù)呷哺呷哺和海底撈年報披露，呷哺呷哺來自前五大客戶的收入占其年度總收入少于30%，而海底撈來自前五大客戶的收入則占其年度總收入則少于5%。而根據(jù)2020年年報，呷哺呷哺甚至需計提1600萬作為應(yīng)收款項層面的虧損撥備。

在市場連通性越來越強、集中度越來越高的市場大趨勢下，呷哺呷哺似乎顯得越來越力不從心。

4.穩(wěn)健是一把雙刃劍

過去數(shù)年，除受疫情影響的2020年外，呷哺呷哺一直以每年20%左右的增長率進行拓店，每年新開門店大約在150~200間左右；而就在今年，呷哺呷哺卻宣布要關(guān)閉200家門店。相比于海底撈至少50%的增長率，呷哺呷哺的拓店策略無疑偏向溫和和穩(wěn)健。同期，海底撈則對市場增長充滿信心，開始在下沉市場大量開店。

與此同時，呷哺呷哺選擇了較為保守的策略，在原有的體量上進行優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。紅餐品牌研究院數(shù)據(jù)表明，2020年中國火鍋門店數(shù)近60萬家，其中門店數(shù)量占據(jù)前5的區(qū)域分別為四川、山東、河南、貴州和河北。

這些都是呷哺呷哺和海底撈這兩家聚焦一二線城市市場的企業(yè)所未深入涉足的市場區(qū)域?？梢?，對于火鍋而言，下沉市場絕非藍海。

△圖片來源于攝圖網(wǎng)。

海底撈攻占下沉市場，能夠帶來多少實質(zhì)回報，實則尚未可知?？蛇@也不失為一種提振業(yè)績的思路，而對于近年來業(yè)績下滑、變動頻發(fā)的呷哺呷哺而言，選擇保守策略堅守一二線城市，可能是一種主客觀原因早就的不得已選擇，動或不動對于它來說都是艱難的選擇。

曾經(jīng)被視為獨特優(yōu)勢的“一人食小火鍋”逐漸被磨滅，而在觀察君看來，這一優(yōu)勢其實還有保留的價值，只是要找對方向。對于線下市場來說，小火鍋已無吸引力，可是線上零售或許為一個可以嘗試的方向。

對于網(wǎng)絡(luò)零售更為發(fā)達的中國大陸市場，要推廣“一人食火鍋”，或許以外賣或零售式的小火鍋為載體更為合理。在新冠疫情反復擾攘的背景下，通過合適的載體，重新開發(fā)“一人食”賣點，也可能是呷哺呷哺的一張翻身牌。不過零售小火鍋賽道早已布滿玩家，呷哺呷哺此時進場倒也沒有很大的優(yōu)勢。

結(jié) 語

對于此時焦頭爛額的呷哺呷哺來說，未來的路到底要怎么走，創(chuàng)始人兼CEO賀光啟估計也在思考。

關(guān)閉經(jīng)營不善的200家店只是他上任后的第一個動靜比較大的舉措，而后續(xù)是否還有更多組合拳來提振呷哺呷哺的業(yè)績，我們只能拭目以待了。

來源 | 餐飲品牌觀察

撰稿 | 菲力

設(shè)計 | 黃李輝

參考資料

1.中國餐飲品類與品牌發(fā)展報告2021 | 世界中餐業(yè)聯(lián)合會 & 紅餐網(wǎng)

2.深度分析！2020年中國火鍋行業(yè)兩大龍頭企業(yè)業(yè)績對比 火鍋巨頭股價齊腰斬 | 前瞻產(chǎn)業(yè)研究院

3.呷哺呷哺2020年中報點評 | 華創(chuàng)證券

4.2021年呷哺呷哺競爭力分析報告 | 頭豹研究院