（報告出品方/作者：國信證券，曾光、鐘瀟、姜甜）1餐飲：大市場高競爭，連鎖助成長，區(qū)域賽道分化“餐+飲”：市場規(guī)模超4萬億，多元構(gòu)成，連鎖擴(kuò)張系成長必由之路餐飲：民生基礎(chǔ)行業(yè)萬億空間，疫情前穩(wěn)定良好增長，后疫情時代波折中復(fù)蘇。2019年我國

（報告出品方/作者：國信證券，曾光、鐘瀟、姜甜）

1 餐飲：大市場高競爭，連鎖助成長，區(qū)域賽道分化

“餐+飲”：市場規(guī)模超 4 萬億，多元構(gòu)成，連鎖擴(kuò)張系成長必由之路 餐飲：民生基礎(chǔ)行業(yè)萬億空間，疫情前穩(wěn)定良好增長，后疫情時代波折中復(fù)蘇。 2019 年我國餐飲行業(yè)規(guī)模達(dá) 4.67 萬億元，2015-2019 年 CAGR9.7%。疫情 下行業(yè)重創(chuàng)，2020 年國內(nèi)餐飲收入降至 3.95 萬億/-16.6%，降幅超過社零總 額跌幅（-3.9%），且據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，餐飲門店全年凈關(guān)約 105 萬家店，首 次出現(xiàn)負(fù)增長。此后在疫情局部反復(fù)中漸進(jìn)復(fù)蘇。2021H1，國內(nèi)餐飲收入 2.17 萬億/+48.6%，恢復(fù)至 2019H1 的 102%，但 Q3 以來因疫情反復(fù)仍擾動。

餐飲分類：按國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2019 年正餐、快餐、其他各占 69%/23%/8%； 若按統(tǒng)計年鑒分類，2019 年正餐、快餐、飲料及冷飲服務(wù)、餐飲配送及外賣 送餐、其他餐飲業(yè)五大類限額以上占比各為 65%/22%/6%/4%/3%。其中我們 重點關(guān)注正餐、快餐及休閑飲料類三類。

競爭格局：餐飲系完全競爭行業(yè)，企業(yè)做大需經(jīng)歷多重考驗。從特點來看，餐 飲行業(yè)進(jìn)入門檻較低，系完全競爭行業(yè)，企業(yè)做大做強(qiáng)需解決產(chǎn)品管控、員工 管理、品牌塑造、食品安全衛(wèi)生等諸多痛點。同時激勵市場競爭下，餐飲企業(yè) 從 0 到 1，1 到 100 家，100~1000 家，再至數(shù)千上萬家，不同階段，不同品 類，不同模式，對產(chǎn)品定位、運營效率、供應(yīng)鏈等也有不同的要求與考驗。

1、 產(chǎn)品：核心滿足消費者偏好同時能有效實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)與管控，考驗供應(yīng) 鏈及中央廚房、工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化等。同時，考慮口味的迭代及拉新復(fù)購等 需要，相對良好產(chǎn)品創(chuàng)新能力也有其必要性，但多數(shù)集中為圍繞經(jīng)典產(chǎn)品

進(jìn)行迭代及副牌創(chuàng)新組合拳，且國內(nèi)餐飲產(chǎn)品創(chuàng)新壁壘不高，易被競爭對 手模仿，推新后如何快速營銷占領(lǐng)消費者心智也十分關(guān)鍵。

2、 員工：餐飲企業(yè)員工一般薪酬較低，過往普通員工素質(zhì)通常不高，流動性 較大，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理、培訓(xùn)體系及員工激勵體系對其成長也極為關(guān)鍵。

3、 品牌塑造：時至今日，國內(nèi)居民餐飲消費通常并不僅僅限于滿足吃飽吃好， 同時也附帶一定的體驗、社交等需求，這在正餐（包括休閑餐飲）、休閑 飲料等賽道尤其突出，從餐飲品牌 IP 的塑造提出了新的要求。

4、 食品安全衛(wèi)生：餐飲企業(yè)的生命線，持續(xù)經(jīng)營中本質(zhì)對其門店運營、供應(yīng) 鏈、加盟商及人員管理激勵等提出了較高要求。

為解決上述痛點，連鎖經(jīng)營是餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)規(guī)模擴(kuò)張的必由之路。但不同 賽道本身容量不同，且連鎖難易程度不同，決定其過往連鎖擴(kuò)張規(guī)模差異；而 供應(yīng)鏈、央廚等技術(shù)的革新變化，帶來不同賽道連鎖化難易改變，也會影響龍 頭連鎖擴(kuò)張空間變化。此外，不同連鎖化的發(fā)展階段，對應(yīng)企業(yè)連鎖擴(kuò)張空間 也有差異。當(dāng)然，企業(yè)自身的品牌塑造能力、經(jīng)營管理能力，激勵約束體系， 也對其連鎖擴(kuò)張空間具有重要影響。接下來我們將逐一分析。

餐飲連鎖特點：賽道分化、區(qū)域分化，疫后連鎖趨勢加速明顯

連鎖餐飲特點一：快餐在連鎖餐飲賽道市場份額最高，休閑飲料規(guī)模增速領(lǐng)先。 根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒，2019 年連鎖餐飲規(guī)模達(dá)到 2234 億元(+14.6%)，可分為 正餐服務(wù)、快餐服務(wù)、飲料及冷飲服務(wù)、其他餐飲四大類，占比分別為 33.0%/53.7%/12.8%/0.5%?？觳头?wù)的市場份額保持第一，2019 年規(guī)模達(dá)到 1199 億元(+12.6%)，其占比由 2011 年 59.9%降至 2019 年 53.7%，整體呈下 降趨勢。連鎖飲料及冷飲業(yè)增速領(lǐng)銜，2011 年-2019 年 CAGR 接近 35%，遠(yuǎn) 超連鎖餐飲整體 9%的增速，其在連鎖餐飲占比從 2011 年的 2.3%提升至 2019 年的 12.8%，且目前仍保持高速增長，2019 年增速為 34.7%。

連鎖餐飲特點二：標(biāo)準(zhǔn)化難易角度，休閑飲料>快餐>正餐，故連鎖化率，休 閑飲料最高，其次快餐、正餐。但正餐內(nèi)部細(xì)分差異。2020 年休閑飲料連鎖化率達(dá)到 36%，連鎖化率最高，主要系高頻消 費、產(chǎn)品和單店模型相對簡單易標(biāo)準(zhǔn)化。中式正餐整體連鎖化水平一般不高， 各細(xì)分賽道多處于全國平均水平（15%）之下，前三甲火鍋、湘菜、川菜的連 鎖化率分別為 19%、15%、14%，火鍋相對領(lǐng)先，重口味等賽道資本關(guān)注下 也相對靠前。快餐的連鎖化率為 16%，略高于全國平均水平，但低于火鍋。 而西餐連鎖化率 22%，也是相對易標(biāo)準(zhǔn)化，且國際龍頭連鎖管理成熟。

連鎖餐飲特征三：區(qū)域分化明顯，高線城市連鎖化率明顯高于下沉市場，疫情加速各線城市連鎖化水平提升。橫向比較，我國各級別城市連鎖化率差距較大， 從高線城市到低線城市連鎖化率依次遞減。具體來看，近幾年年高線城市（一 線、新一線、二線）的連鎖化率高于全國平均水平（15%），其中 2020 年一線 城市的連鎖化率為 21.6%；低線城市的連鎖化率相對不及 15%。

縱向來看，疫情對各線城市的餐飲連鎖化水平普遍存在加速作用，主要表現(xiàn)在 2020 年各線城市連鎖化率均有明顯提升，且提升幅度依城市級別遞減，國內(nèi) 一線/新一線/二線/三線/四線/五線分別增加了 2.6/2.2/1.9/1.6/1.6/1.2pct，增幅 均高于上年同期連鎖化率提升（＜1pct）。

連鎖餐飲特征四：單體規(guī)模 500 家以下相對占主導(dǎo)，但萬店企業(yè)也開始涌現(xiàn)。 分門店數(shù)量看， 2018-2020 年，門店規(guī)模 3-100 家、100-500 家的 企業(yè)門店數(shù)量各占約 3 成，而規(guī)模在 500~1000、1000~5000 家的連鎖門店占 比各 10.6%、15.9%，相對次之。萬店規(guī)模以上的連鎖餐飲占比達(dá) 9.3%，占 比尚高于 5000~10000 家的連鎖門店（4.0%），初步顯示一定兩極化發(fā)展特征。 以 2020 年國內(nèi)餐飲整體連鎖化率 15.1%進(jìn)行分解，3-100 家，100-500 家也 構(gòu)筑主體。

并且，縱向來看，以國內(nèi)所有餐飲門店為基數(shù)，關(guān)注不同規(guī)模餐飲門店連鎖化 率的情況，2020 年頭部連鎖萬店以上與尾部連鎖百店以內(nèi)規(guī)模門店的占比增 幅最大，考慮到整體連鎖門店的增加，一方面表明大規(guī)模連鎖品牌在疫情期間 逆勢展店力度增大，其中蜜雪冰城于 2020 年 6 月突破萬店；另一方面門店較 少的新品牌受益連鎖趨勢和資本助力等，也在加速擴(kuò)張。

連鎖趨勢展望：國際經(jīng)驗顯示餐飲連鎖有望加速，供應(yīng)鏈&后疫情助力

美國：連鎖文化發(fā)源地，人均 GDP 超 1 萬美金后，連鎖餐飲門店快速增長。20 世紀(jì) 50-60 年代，隨著 科技進(jìn)步帶來真空包裝與食品保鮮技術(shù)的發(fā)展，嬰兒潮下大量年輕力量出現(xiàn)， 美國誕生了一批著名餐飲連鎖品牌，如 1950 年唐恩都樂、1952 年肯德基、 1954 年漢堡王、1955 年麥當(dāng)勞、1958 年必勝客、1960 年達(dá)美樂、1965 年 賽百味、1969 年 Wendy’s 等，以工業(yè)化流水線快餐為主。但這一時期，美國 餐飲門店規(guī)模仍增長較慢，從 1954 年的 12.7 萬家增長到 1967 年的 13.5 萬 家，餐飲整體連鎖化率仍較低。

參考 USDA 的數(shù)據(jù)，2000 年，美國餐飲連鎖化率為 30.1%（以運營 20 家門店作為連鎖餐飲門店的標(biāo)準(zhǔn)），此后提升至 2015 年的 44%左右。若參考?xì)W睿數(shù)據(jù)（按銷售額計算連鎖），美國餐飲連鎖化率也持續(xù) 上升，分別于 2008 年、2020 年突破 50%、60%。

日本：70 年代餐飲連鎖雛形顯現(xiàn)，80 年代中后期人均 GDP 超 1 萬美金后快 速提升。70 年代，一方面肯德基、麥當(dāng)勞的進(jìn)入帶動了日本餐飲企業(yè)的連鎖 化進(jìn)程，另一方面冷鏈物流的發(fā)展及中央廚房的發(fā)展，為連鎖企業(yè)的擴(kuò)張?zhí)峁?了保障。1983 年，日本人均 GDP 突破 1 萬美元，外出就餐比例增加，疊加餐 飲供應(yīng)鏈工業(yè)化發(fā)展，日本餐飲連鎖化率由 15%提高到 32%。90 年代經(jīng)濟(jì)泡 沫的破滅，日本餐飲行業(yè)步入調(diào)整階段，其餐飲連鎖率震蕩下降后開始企穩(wěn)回 升。21 世紀(jì)，日本餐飲業(yè)逐漸進(jìn)入成熟階段，大多數(shù)餐廳發(fā)展穩(wěn)定，連鎖餐 飲優(yōu)勢不斷強(qiáng)化，餐飲連鎖化率由 28%穩(wěn)步提升至近 50%，連鎖化率較高。

橫向?qū)Ρ?，VS 歐美日等市場，國內(nèi)餐飲連鎖化率還有待提升。收入貢獻(xiàn)角度， 我國 2020 年連鎖餐飲門店收入占比為 17%，遠(yuǎn)低于同期美國、日本及世界平均水平（各為 61%、53%、34%）。門店數(shù)量角度，參考?xì)W睿數(shù)據(jù)，2020 年 我國每萬人擁有的連鎖門店數(shù)約為 3 家，以門店>10 為連鎖門店計算的餐飲連 鎖化率僅為 4.2%。對標(biāo)美國、日本的>7 家/萬人的連鎖門店數(shù)及分別 38%、 22%的餐飲連鎖化率，當(dāng)前我國餐飲連鎖化還處于初期階段，提升空間廣闊。

綜合來看，國際經(jīng)驗顯示：人均 GDP 超過 1 萬美金后，餐飲連鎖化率有望加 速提升。同時，VS 國內(nèi)外餐飲連鎖化率水平，國內(nèi)餐飲連鎖化率整體較低， 為后續(xù)進(jìn)一步提升創(chuàng)造了有利條件。

國內(nèi)餐飲連鎖：供應(yīng)鏈升級&后疫情時代加速連鎖提升，助力品牌連鎖擴(kuò)張

供應(yīng)端優(yōu)化，需求端升級，加速國內(nèi)餐飲連鎖化率提升。聚焦國內(nèi)，此前中餐 標(biāo)準(zhǔn)化難題影響龍頭連鎖擴(kuò)張，僅火鍋、休閑飲料等賽道因易標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖化 相對較高。但近幾年，從供給端來看，一是餐飲供應(yīng)鏈工業(yè)化升級、中央廚房 等普及，包括預(yù)制菜品相關(guān)技術(shù)升級，降低餐品對廚師手藝的依賴，確保了產(chǎn) 品標(biāo)準(zhǔn)化以及管理流程標(biāo)準(zhǔn)化，使食材工業(yè)化成為現(xiàn)實，疊加冷鏈物流的發(fā)展， 為國內(nèi)餐飲眾多賽道連鎖化提升提供了有利基礎(chǔ)，集中采購與批量處理加工有 助于提升整體效率、降低成本，加速餐飲連鎖化；二是餐飲門店變遷：街邊店 ——社區(qū)店——Mall 店逐步演進(jìn)，帶來品牌餐飲新機(jī)遇，購物中心的高速發(fā)展， 消費者一站式購物餐飲休閑等習(xí)慣養(yǎng)成及購物中心本身對連鎖新消費品牌的青 睞，有望進(jìn)一步加速國內(nèi)餐飲連鎖化提升。

需求端：人均 GDP 超 1 萬美金后，居民消費升級，增加了對連鎖餐飲品牌背 書需求，Z 世代崛起新型消費習(xí)慣下的分享經(jīng)濟(jì)推動品牌餐飲連鎖擴(kuò)張。從經(jīng) 濟(jì)發(fā)展看，參考美日發(fā)展規(guī)律，人均 GDP 突破 1 萬美元，品質(zhì)化消費崛起，消費者對于食品安全問題更加重視，有望助力品牌餐飲持續(xù)連鎖擴(kuò)張。日本的 餐飲連鎖化率從 1983 年 15%快速提升至現(xiàn)在的 50%+，主要是因為供應(yīng)鏈技 術(shù)等發(fā)展及連鎖餐企有能力提供具有品牌背書且相對穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)，來滿 足消費升級下的居民外出就餐需求。從消費習(xí)慣看，Z 世代崛起下，“線上種 草+線下打卡+線上分享”的消費閉環(huán)伴隨內(nèi)容平臺的興起而打通，這種需求的 及時滿足依賴跨區(qū)域的門店建設(shè)，一定程度上會推動餐飲的連鎖化發(fā)展。

縱向比較，國內(nèi)餐飲連鎖化率逐步走高，疫情下明顯加速。2020 年餐飲連鎖 化率增加至 15%，同比增加 1.7pct，增幅明顯大于 2019 年(+0.5pct)。從收入 貢獻(xiàn)角度看，2015-2020 年我國連鎖餐飲企業(yè)收入貢獻(xiàn)逐漸提升，2020 年達(dá) 17%，較 2015 年提升 5pct，同比增幅(+1.9pct)明顯超出 2019 年 (+0.8pct)。 疫情加速行業(yè)出清，不少中小餐飲企業(yè)相繼退出，而部分品牌龍頭逆勢低價拿 地擴(kuò)張，連鎖門店凈增加 3 萬家。此消彼長合力加速了餐飲業(yè)連鎖化率的提升。

2 正餐：火鍋、西餐等連鎖規(guī)模領(lǐng)先，休閑餐飲興起

正餐總覽：占據(jù)餐飲業(yè)半壁江山，但連鎖化相對更難，細(xì)分賽道分化 正餐占據(jù)餐飲業(yè)半壁江山，規(guī)模廣闊，但增速偏穩(wěn)健。結(jié)合前文，正餐系餐飲 第一大品類，2019 年規(guī)模達(dá) 2.69 萬億元，占餐飲總規(guī)模 55.7%，2015-2019 年 CAGR 為 8.6%，略低于餐飲行業(yè)整體水平（9.7%）。正餐場景較多元，相 對側(cè)重社交聚會等需求，單體門店的規(guī)模通常高于快餐和休閑飲料門店，在限 額以上餐飲構(gòu)成中，正餐占比超過 60%，明顯高于快餐、休閑飲料占比。

正餐標(biāo)準(zhǔn)化較難，單店體量相對較大，部分制約單一品牌連鎖擴(kuò)張空間，但細(xì) 分賽道也明顯分化。正餐對就餐環(huán)境、服務(wù)體驗、餐品口感的要求更多元，對 應(yīng)選址、員工培訓(xùn)、供應(yīng)鏈管理難度更大，標(biāo)準(zhǔn)化難度通常大于快餐與休閑飲 料，部分制約單一品牌規(guī)模擴(kuò)張空間，故連鎖餐飲構(gòu)成中，正餐占比低于快餐、 休閑飲料等。不過，細(xì)分賽道分化較大，西餐、火鍋相對更易標(biāo)準(zhǔn)化，其龍頭 規(guī)模也相對可觀，地方菜單一品牌規(guī)模通常有限，伴隨中央廚房及預(yù)制菜品技 術(shù)發(fā)展有望加速擴(kuò)張，但整體需要在門店數(shù)量、單體規(guī)模、品牌勢能間平衡。

正餐構(gòu)成：涵蓋高檔正餐、休閑餐飲；按中西式劃分，中式正餐包括火鍋類 （占比 17.3%）、燒烤類(16.5%)、地方菜類(占比 41.5%，但包括川湘粵菜等 多元菜系)、其他特色單品等，西餐則包括提供披薩、意面、牛排等品類。

正餐價格定位：中端定位為主。由于正餐需考慮社交、體驗等需求，兼顧規(guī)范 化盈利，客單價通常不會特別低，多集中在 50 元以上，以 50-80 元為主，偏 正態(tài)分布而非金字塔結(jié)構(gòu)。火鍋、西餐、中式正餐價格分布皆類似。

正餐連鎖化率相對較低，長尾特征鮮明：中式正餐烹飪手法多樣，單一品牌門店超 50 家的品牌僅占 10%，尾部參與者眾多。收入層面，2020 年 CR3 僅為 1.7%，市場極度分散。2020 年地方菜門店總量占比最大，火鍋、燒烤門店總 數(shù)量占比次之，各品類分別約有 95%/88%/86%品牌的門店數(shù)量低于 50 家。

細(xì)分賽道分化：西餐與火鍋龍頭企業(yè)規(guī)模領(lǐng)先，其它相對偏小

正餐細(xì)分賽道標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化差異，發(fā)展階段不同，各細(xì)分品類龍頭規(guī)模差異 較大。結(jié)合窄門餐眼等相關(guān)數(shù)據(jù)，我們把正餐賽道細(xì)分為以下幾個梯隊：

第一梯隊：西餐，必勝客以 2400+家餐廳一騎絕塵。正餐中，必勝客門店已超 2400+家（截止 2021 年中報官方披露，部分為宅急送店），直營主導(dǎo)，規(guī)模領(lǐng) 銜。薩莉亞意式餐廳以極致性價比，國內(nèi)直營店 417 家，西餐賽道排名第二。

第二梯隊：火鍋類，海底撈與呷哺呷哺直營模式，門店突破 1000 家。不同價 格帶企業(yè)規(guī)模各異，而火鍋類品牌（含火鍋、串串、燒烤）門店規(guī)模相對領(lǐng)銜。 海底撈、呷哺呷哺各以近 1500、1000 家直營店在高端（>100）、中端（50- 80）客單價區(qū)間內(nèi)居前，以加盟為主的小龍坎、馬路邊邊均突破 800 家店， 定位中高端品牌湊湊、巴奴分別形成 150+、近 80 家的直營門店規(guī)模。

西餐：必勝客門店規(guī)模 NO.1，單品牌 1500 家后進(jìn)入調(diào)整優(yōu)化期

必勝客系百勝中國核心品牌之一，自 1990 年進(jìn)入中國內(nèi)地發(fā)展至今，先發(fā)優(yōu) 勢突出，擁有近 2400 家門店（95%直營，含 300 多家必勝客宅急送餐廳）， 是目前國內(nèi)單一品牌門店規(guī)模最高的正餐品牌。 我們認(rèn)為，必勝客能成為國內(nèi)正餐規(guī)模排名第一的品牌，核心因素如下： 先發(fā)優(yōu)勢：必勝客進(jìn)入中國較早，1990 年即開立首店，先發(fā)優(yōu)勢突出。 時代紅利+“休閑歡樂西式餐廳”精準(zhǔn)定位：雖然必勝客主打的披薩在美國本 身偏快餐定位，但必勝客品牌進(jìn)入中國時，卻有效結(jié)合彼時國內(nèi)西方文化滲透 的背景+西餐市場相對空白的有利機(jī)遇，在中國進(jìn)行了全新嘗試與定位。

1990-1998 年持續(xù)摸索后，1998 年，必勝客在中國首先推出了“休閑餐飲”的經(jīng)營 模式；2003 年正式確立以“歡樂、休閑、時尚、情趣、品位”為主題的“歡 樂餐廳”，門店規(guī)模達(dá) 100 家，資金+品牌+渠道等支持下開啟其快速擴(kuò)張之路， 2013 年即十年后門店規(guī)模超過 1000 家?？傮w來看，必勝客在中國規(guī)模擴(kuò)張的 成功既有時代的紅利，也有自身的精準(zhǔn)定位，以主打“輕奢路線、小資情懷”， 迅速在中國一、二線城市鋪開。歡樂餐廳的成功定位下，必勝客客單價 70- 100 元，單店年收入規(guī)模一般 600-700 多萬（2017 年后基本 600 萬上下，單 店面積 300-400 平米），餐廳利潤率超過 10%，黃金時期利潤率尤其可觀。

成熟的管理體系+標(biāo)準(zhǔn)化體系：必勝客在進(jìn)入中國之前，已經(jīng)是全球規(guī)模最大 的披薩店連鎖品牌，美式餐廳標(biāo)準(zhǔn)化連鎖運營經(jīng)驗，供應(yīng)鏈和人員管理體系可 以有效借鑒，從而為其規(guī)模化擴(kuò)張奠定有利基礎(chǔ)。

具體分析其規(guī)模擴(kuò)張歷程：1）1990-2003 年間公司通過 13 年摸索打造了 100 家門店，發(fā)展速度并不快，但公司在這一時期有效摸索出符合時代需求和公司 特點的精準(zhǔn)定位，打磨出適合中國市場連鎖擴(kuò)張的有效單店模型，為擴(kuò)張蓄勢； 2）2003-2006 年，門店規(guī)模翻番至 200 家，2006-2015 年公司門店年均增長 20%+，高速擴(kuò)張，其中 2010 年超過 500 家，2013 年進(jìn)一步達(dá)到 1000 家， 并開始放開加盟，但仍以直營為擴(kuò)張主導(dǎo)；2012-2015 年，公司每年門店擴(kuò)張 200/234/253/259 家，保持迅猛，2015 年公司門店規(guī)模超過 1500 家。

不過，2014 年后，公司門店同店增速開始轉(zhuǎn)負(fù)，但門店擴(kuò)張趨勢并未馬上調(diào) 整（預(yù)計與簽約開店節(jié)奏滯后以及本身營業(yè)利潤率尚可相關(guān)），門店營業(yè)利潤 率水平從 2013-2014 年的 10-15%降至 7-9%。2016 年開始，由于同店進(jìn)一步 下滑，公司放緩開店節(jié)奏，并在 2017 年推行品牌復(fù)興計劃：1）修復(fù)基本面： 狠抓口味與性價比；2）加強(qiáng)數(shù)字化：提升體系內(nèi)會員數(shù)，向肯德基看齊；3） 推外賣：升級系統(tǒng)，實現(xiàn)全部訂單自派送；4）門店升級：2019 年改造 500 家 餐廳，2021 年完成所有門店升級。2019 年模型優(yōu)化初現(xiàn)成效，同店+1%，且 經(jīng)營利潤率也出現(xiàn)回暖(+1pct)。2021H1 經(jīng)營利潤率 9.2%，較 2019 年同期增 加 1.7pct，品牌開始呈現(xiàn)相對較好的疫后恢復(fù)能力。

綜合來看，必勝客成為國內(nèi)正餐門店規(guī)模 NO.1，主要依托先發(fā)優(yōu)勢+時代紅 利+精準(zhǔn)定位+成熟管理加成等多因素助力。從發(fā)展步驟來看，100 家內(nèi)放緩速 度打磨模型找準(zhǔn)定位，此后較快突破 500、1000 家、1500 家。其中，必勝客 在 500-1000 家期間擴(kuò)張增長，門店年復(fù)合增速達(dá)到 25%，1000 家后，必勝 客開始面臨門店擴(kuò)張與同店效率的平衡問題，同店增長轉(zhuǎn)負(fù)，門店增速 5-10% 之間，但在 1500 家之前整體仍相對良好。

此后因同店經(jīng)營持續(xù)壓力擴(kuò)張進(jìn)一 步放緩，2017 年包括宅急送門店突破 2000 家后，其門店增速放緩至 2-3%，進(jìn)入成熟發(fā)展期，門店也進(jìn)入模型調(diào)整優(yōu)化期。其中，雖然必勝客在 2013 年 開放了加盟，但目前加盟占比近 5%，可見其擴(kuò)張主要通過直營擴(kuò)張來實現(xiàn)。 從投資的角度，經(jīng)過了前期有效積累和模型驗證，500-1000 家是其門店擴(kuò)張 與同店增長共振的階段，確定性相對最高，此后則逐步進(jìn)入成熟與調(diào)整期。

除必勝客之外，國內(nèi)西餐第二梯隊主要包括薩莉亞（日系背景，2003 年進(jìn)入 中國）、豪客來（本土背景）等，定位高性價比的正餐餐廳，規(guī)模目前 400 家 左右，均為直營擴(kuò)張，估算其 2019 年單店年收入約 500 多萬（經(jīng)營面積 200 平米左右）。而棒！約翰系全球三大披薩連鎖，國內(nèi)直營 +加盟擴(kuò)張，正餐定位，披薩定價略高于必勝客，但目前規(guī)模僅 200 余家左右。

火鍋：廣空間，易連鎖，海底撈、呷哺規(guī)模相對領(lǐng)先，火鍋超市崛起

火鍋賽道：空間廣、易連鎖，龍頭集中度低。根據(jù)沙利文等數(shù)據(jù)，火鍋系中餐 第一大賽道，中餐市場份額 14%左右，2019 年國內(nèi)火鍋市場規(guī)模估算 5000 億元+，2017-2019 年均增 10%。并且，火鍋賽道無烹飪、易標(biāo)準(zhǔn)、食材廣、 成癮性、強(qiáng)社交，坪效和產(chǎn)值較高，連鎖化率僅次于飲品、西餐，賽道優(yōu)勢突 出，為龍頭標(biāo)準(zhǔn)化連鎖擴(kuò)張?zhí)峁V闊土壤。并且，從盈利表現(xiàn)來看，火鍋業(yè)通 常坪效更高，翻臺率不低，盈利能力表現(xiàn)較突出，相對優(yōu)于快餐及正餐等。

火鍋進(jìn)入門檻較低，行業(yè)集中度低，疫后連鎖化率進(jìn)一步提升。2018 年全國 火鍋店近 35 萬家，CR5 僅為 7.2%，海底撈相對領(lǐng)銜。同時，火鍋賽道單一 品牌連鎖門店規(guī)模多集中在 50 家以下，2020 年門店規(guī)模在 50 家以下的品牌 門店占比 69.10%，而 50-100 家門店、100 家門店以上的品牌門店占比分別各 16.20%、14.70%，較 2019 年分別-2.8pct、-0.7pct、+3.5pct。疫情加速行業(yè)洗牌，規(guī)模品牌逆勢擴(kuò)張，保持開店節(jié)奏，但在疫情反復(fù)下也迎來各種考驗。（報告來源：未來智庫）

休閑餐飲：快時尚兼具正、快餐特色，抓住 Mall 紅利迅速擴(kuò)張

休閑中式餐飲增速較快，菜系豐富龍頭分散。2019 年休閑中式餐飲市場的市 場規(guī)模為 4075 億元，2015-2019 年 CAGR 為 11.1%，快于整體，且占中式 正餐的比例由 2015 年的 14.3%增至 2019 年的 15.7%。既得益于渠道紅利， 又有其模式優(yōu)勢。休閑餐飲結(jié)合正餐與快餐的特點，擁有舒適就餐環(huán)境及方便 快捷的用餐體驗，受到消費者青睞。2020 年，休閑中式餐飲 CR5 約 3.8%， 五大龍頭分別歸屬于西北菜、徽菜、川菜系及杭幫菜。

休閑餐飲龍頭西貝莜面村直營擴(kuò)張 374 店，成熟期再度深耕品質(zhì)與服務(wù)

西貝主要定位都市親子家庭，客單價 100 元左右，強(qiáng)調(diào)食材健康天然。發(fā)展 20 多年以來，專攻工藝西北菜，通過精準(zhǔn)品牌定位，精簡 SKU，疊加組織創(chuàng) 新（創(chuàng)業(yè)分部+賽場制）下人員充分激勵，目前系西北菜 TOP1，并成為中餐 地方菜系領(lǐng)導(dǎo)者。

模型定位探索期（1999-2014 年）：于 1999 年在北京成立首店，前 16 年多次 迭代單店模型，由 1.0 版邊緣地段街邊大店演變?yōu)槲挥诔鞘猩倘?、SKU 精簡、 面積縮小的 3.0 店，2010-2013 年經(jīng)歷 4 次調(diào)整店名（西貝西北民間菜→西貝 西北菜→西貝烹羊?qū)＜摇髫愝娲澹罢垓v”背后是門店與供應(yīng)鏈效率的提 升及品牌定位的逐漸明晰，為后續(xù)擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。2014 年上線超級符號“I 莜 (yóu)”，加強(qiáng)品牌建設(shè)。與此同時，西貝在此過程中也建立了自己特有的激 勵機(jī)制：創(chuàng)業(yè)分部+賽場制等。

賽場制本質(zhì)即需要通過競賽方式分配獎金，不 同排名獎金方差分化，創(chuàng)業(yè)分部則是打破傳統(tǒng)餐飲區(qū)域劃分模式，以每個分部 的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)，且同一個區(qū)域甚至可以設(shè)立 2 個分部相對競爭（總部協(xié)調(diào)選址等）。西貝總部會對 創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全 國大排名”，排名后 30%的團(tuán)隊失去經(jīng)營牌照，而排名靠前的團(tuán)隊可以新獲牌 照，新開門店經(jīng)營，從而較好地調(diào)動人員積極性。

九毛九西北菜發(fā)展 25 年，目前直營規(guī)模近百家，進(jìn)入轉(zhuǎn)型期

九毛九同樣定位“家庭聚餐”的西北菜系，客單價 60 元左右，前身是誕生于 1995 年的海南面館，經(jīng)過 25 年的發(fā)展，品牌進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級階段。

1995-2009 年品牌發(fā)展初期：2003 年從海南擴(kuò)張至廣州，2005 年正式啟用九 毛九品牌，是華南第一家主打西北菜的品牌。

2010-2015 年連鎖運營開啟：在購物中心發(fā)展早期，借渠道擴(kuò)張之力逐漸在廣 州鋪開，2013-2015 年擴(kuò)張明顯提速，相繼突破 55、95、138 家，并進(jìn)駐深 圳、北京、武漢、天津等地，但仍以廣州為主（華南收入占比超 85%）。

2016-2019 年增長放緩，重視門店質(zhì)量： 2016 年九毛九關(guān)閉 12 家經(jīng)營不佳 的門店，后續(xù)門店大體維持在 140 家左右，增速明顯放緩。需要說明的是，這 一階段門店增長受翻臺率影響持續(xù)下滑（2019 年為 0.2%），但擴(kuò)張放緩后經(jīng) 營利潤率上行，由 16.2%提升至 17.7%。單店一般經(jīng)營面積 250-400 平米， 疫情前單店收入約 800-1000 萬元。

2020 年至今戰(zhàn)略收縮在外門店：2020 年門店客流受疫情影響嚴(yán)重、租金等剛 性成本對業(yè)績拖累較大，相繼關(guān)閉客流較少的門店及所有在北京、天津及武漢 的門店，并不再對華南和海南以外的門店進(jìn)行續(xù)約，縮小管理半徑，致力于優(yōu)化轉(zhuǎn)型。截止 2021 年 9 月，參考窄門餐眼數(shù)據(jù)，門店已縮減至 90 家左右。

總體來看，誕生于 90 年代的西貝莜面村及九毛九西北菜均較早升級迭代店型， 并依托 mall 紅利實現(xiàn)迅速擴(kuò)張，其中西貝在品牌定位打造、激勵機(jī)制上頗具 特色，展店至 374 家。需要注意的是，中餐的運營管理依然相對復(fù)雜，而且 受西北菜本身品類影響，持續(xù)門店優(yōu)化調(diào)整對其未來成長也較有意義。

酸菜魚龍頭太二處品牌強(qiáng)勢擴(kuò)張期，直營門店突破 300 家

九毛九集團(tuán)憑借十年的餐廳運營管理經(jīng)驗，2015 年切入酸菜魚賽道。作為川 菜中的經(jīng)典菜品，酸菜魚具有口味普適性、成癮性、消費者教育充分等特點， 賽道較為優(yōu)質(zhì)。太二已發(fā)展為酸菜魚行業(yè)龍頭，在休閑餐飲市場也位居第三。 門店歷程：2015 年 7 月，太二酸菜魚首店始于廣州，定位年輕客群，聚焦酸 菜魚大單品，年底共開出 4 家門店。此后以每年翻倍的速度展店，2016- 2019 年門店相繼擴(kuò)張至 13、28、65、126 家，主要集中在一二線及新一線城市。 門店經(jīng)營表現(xiàn)亮眼，4 年的翻座率分別實現(xiàn) 3.6、4.5、4.9、4.8 次/天，同店也 保持增長，2018、2019 年分別為 7.7%、4.1%，品牌處于強(qiáng)勢期。

單店經(jīng)營 面積 200~300 平方米，年收入 1000 多萬元。2020 年品牌繼續(xù)擴(kuò)張，年底突 破 230 家，受疫情擾動，翻座降低至 3.8 次/天，同店收入下降 9.3%，但處于 行業(yè)較優(yōu)水平。2021H1，半年新增 53 家門店，品牌恢復(fù)也相對迅速，翻座率 增長至 3.7 次/天（2020 同期為 3.4），經(jīng)營利潤率也恢復(fù)至 2019 年同期水平， 達(dá)到 23.4%。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，目前太二門店已突破 300 家。

太二酸菜魚 5 年突破 300 家門店，既有互聯(lián)網(wǎng)餐飲崛起紅利下的快速出圈，又 有內(nèi)部強(qiáng)管理保障口味穩(wěn)定和品質(zhì)。門店經(jīng)營上，精簡的菜單提升效率 （SKU<25），促進(jìn)供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)?；?，簡約一站式自助就餐流程降低 人工成本，4 位以內(nèi)的就餐人數(shù)限制保證翻臺率。供應(yīng)鏈端，穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān) 系及三地的中央廚房使得食材品質(zhì)可持續(xù)。營銷上，以“二老板與小二哥”為 核心 IP，通過線上互動、線下活動創(chuàng)新，深度運營私域流量，顧客粘性相應(yīng)增 強(qiáng)。時代紅利+賽道優(yōu)質(zhì)+強(qiáng)運營管理共同促進(jìn)品牌發(fā)展為酸菜魚龍頭。

起步較早、同樣定位年輕客群，綠茶餐廳直營擴(kuò)張 200 家

綠茶餐廳 2008 年在杭州成立首店，正處快時尚餐飲發(fā)展初期，以豐富融合菜 品（80-100 道），高性價比（客單價 70 元左右），引入餐飲美學(xué)獲消費者認(rèn)可。 2018 年開啟提速擴(kuò)張，當(dāng)年新增 34 家，突破百店，2019 年達(dá)到 160+家。但 伴隨餐飲市場迭代加快，本身品牌升級相對不足，同店增長有所承壓。根據(jù)其 上市申請材料，2019 年同店增長降為-4.2%，翻臺率連續(xù)降至 3.34 次/天。單店經(jīng)營面積一般 600-700 平米，成熟門店 18-19 年單店年收入 1500 萬左右。 2020 年的疫情之下放緩品牌擴(kuò)張速度，年底達(dá)到 180 家，成熟門店 2020 年 年收入降至 1000 萬元左右。

截止 2021 年 9 月，全國達(dá)到 208 家餐廳，較年 初增加 28 家，接近全年擴(kuò)張目標(biāo)一半。值得一提的是綠茶餐廳疫后展現(xiàn)出一 定的韌性，根據(jù)其更新的招股材料，2021 年前五個月的翻臺率已提升至 3.32 次/天，接近 2019 年水平，經(jīng)營利潤率 6.4%較 2019 年也略有提高。 考慮到當(dāng)前品牌布局主要集中在北京、杭州及深圳（門店占比超 40%），在既 有市場加密受阻后，能否立足其他地區(qū)及把控規(guī)模提升后的運營管理也是影響 其未來展店的重要因素，但前提是品牌通過調(diào)整升級改變疫前的增長壓力。

3 快餐：連鎖高，空間廣，重效率，多元龍頭涌現(xiàn)

快餐總覽：萬億級剛需市場，連鎖化更高，單體品牌更重規(guī)模與效率

快餐：萬億級剛需市場。2019 年，我國快餐市場 1.07 萬億/+10.4%，2015- 2019 年 CAGR 為 10.9%，略高于餐飲增速（9.7%），占餐飲總規(guī)模比例由 21.9%提升至 22.9%?？觳途哂邢鄬傂鑼傩?，2022 年國內(nèi)疫情下快餐市場 規(guī)模同降 8.1%，表現(xiàn)好于餐飲整體(-16.6%)，占比上升至 24.9%。 快餐構(gòu)成：中式快餐占比 7 成。按中西式劃分，中式快餐為主，種類繁多，占 比 70%+，最新門店數(shù)量占比 86%；西式以漢堡、薯條、炸雞為主要品類。

快餐 VS 正餐：1）需求相對單一，效率優(yōu)先，外賣占比高。快餐消費場景相 對單一，食品衛(wèi)生、就餐效率及性價比系三大核心，對餐廳環(huán)境格調(diào)與氛圍要 求相對不高。且根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，中式快餐外帶與外賣合計占比達(dá) 60%，外賣 渠道影響較大。2）價格定位更低，側(cè)重性價比?；诒剡x消費屬性，快餐定 位中低端，客單價以 15-30 元為主，中西式餐飲價格差異不大。

鑒于此，快餐單一品牌的門店規(guī)模更高。一方面，客單不高，覆蓋的客群范圍 更廣，消費頻次高，需求廣闊。另一方面，快餐對選址要求更加靈活，Sku 等 通常更精簡，更易標(biāo)準(zhǔn)化，西式快餐尤其標(biāo)準(zhǔn)化運作成熟，有助于其規(guī)模擴(kuò)張。 但同時，從盈利的角度，低客單價需配以高周轉(zhuǎn)，門店經(jīng)營效率是快餐盈利關(guān) 鍵，因此品牌對供應(yīng)鏈及門店運營的把控十分關(guān)鍵。由于西式快餐標(biāo)準(zhǔn)化較早， 流程較成熟，因此國內(nèi)西式快餐龍頭規(guī)?？捎^，甚至成就萬店規(guī)模。而中式快 餐也出現(xiàn)規(guī)模達(dá)數(shù)千家的巨頭，與正餐形成明顯差異（正餐突破千家品尾部玩家的占比相對低于正餐，門店規(guī)模在 50 家以下的占比 70%左右，明顯 低于正餐的 90%，在門店規(guī)模分布上，正餐更長尾，快餐更趨啞鈴型，本質(zhì) 也是因為快餐對規(guī)模與效率的更高要求。牌屈指 可數(shù)），當(dāng)然，這本身也有快餐單店體量通常小于正餐等因素。

細(xì)分賽道：西式快餐規(guī)模居前，發(fā)展成熟，中式快餐積極發(fā)力

同樣地，基于門店規(guī)模，我們把快餐賽道細(xì)分為以下梯隊，階梯分布特點突出：

第一梯隊：西式快餐，肯德基 8000+，華萊士破萬。西式快餐進(jìn)入國內(nèi)時，標(biāo) 準(zhǔn)化基礎(chǔ)良好，舶來文化滲透下加速產(chǎn)品普及。因此，國內(nèi)西式快餐品牌規(guī)模 領(lǐng)銜，不僅麥當(dāng)勞、肯德基等在國內(nèi)規(guī)?？捎^，門店規(guī)模各 5000 家、8000 家 +，且本土西式快簡餐品牌華萊士、正新雞排分別定位 15-30 元、＜15 元的客 單價，與外資龍頭錯位競爭，注重下沉，門店已達(dá) 1.9 萬、1.5 萬，規(guī)模領(lǐng)先。

第二梯隊：麻辣燙，楊張兩品牌門店均已超 5000 家。麻辣燙作為簡約火鍋， 湯底易標(biāo)準(zhǔn)+口味普適性下，催生出以楊國福麻辣燙、張亮麻辣燙為代表的頭 部連鎖品牌，二者門店分別達(dá)到 5800+、5400+，均定位在 21-30 元。

第三梯隊：粉面類，前有粉類超千店，后有面類新品牌百家蓄勢。國內(nèi)粉面類 具有廣泛需求基礎(chǔ)，且易標(biāo)準(zhǔn)化。目前國內(nèi)所有餐飲中門店規(guī)模最高的一是蘭 州拉面，二是沙縣小吃，各自門店規(guī)模均超 3 萬家，只是這兩個品牌并非單一 主體經(jīng)營，亦非加盟統(tǒng)一主體，相對不可比，但側(cè)面也可見相應(yīng)品類的成長空 間。其他來看，加盟擴(kuò)張的五谷魚粉、無名緣米粉等品牌已分別突破 4300 家、 2500 家門店，李先生牛肉面、味千拉面分別約 900、700 家等。總體來看， 粉面類作為國內(nèi)傳統(tǒng)主食賽道，雖然現(xiàn)有加盟品牌相對差異，但我們認(rèn)為這一細(xì)分賽道未來具有較好的龍頭產(chǎn)生空間。

第四梯隊：米飯類，單品黃燜雞領(lǐng)先，其他頭部品牌千店內(nèi)。楊銘宇黃燜雞以 2800 家門店居前（加盟擴(kuò)張），老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等直營擴(kuò)張，規(guī)模各 1000 余 家、近 600 家，老娘舅直營門店近 400 家。真功夫最早曾以蒸的方式解決標(biāo) 準(zhǔn)化難題，發(fā)力較早，但此后因家族企業(yè)控股權(quán)之爭受制。而以“炒”為制作 工藝的快餐品牌受制于標(biāo)準(zhǔn)化相對更難，規(guī)模相對更小。

總體來看，快餐內(nèi)部，口味普適度差異，發(fā)展階段不同，標(biāo)準(zhǔn)化難易分化，對 其單一品牌規(guī)模擴(kuò)張具有重要影響。當(dāng)然其中相對優(yōu)秀的公司依托自身獨特經(jīng) 營模式、會員管理及數(shù)字化運營能力也帶來品牌門店規(guī)模的分化。

西式快餐：肯德基歷久彌堅、效率典范，華萊士破萬店、合伙制擴(kuò)張

肯德基國內(nèi)門店達(dá) 8000+家，直營為主擴(kuò)張加盟為輔，成熟期仍穩(wěn)健擴(kuò)張 肯德基于 1987 年在北京開出第一家餐廳，是最早進(jìn)入中國的西式快餐品牌 （麥當(dāng)勞 1990 年首店落地深圳），帶入餐廳標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系，完善上游供應(yīng)鏈， 1996 年門店突破 100 家，系國內(nèi)快餐標(biāo)準(zhǔn)化運營的重要標(biāo)桿之一。

快速擴(kuò)張期（1996-2012）：16 年時間從 100 增加至 4000+家門店，年均復(fù)合 增速達(dá) 26%?？系禄氏冉M建專業(yè)選址團(tuán)隊，深入考察商圈人流密度，實現(xiàn) 快速精準(zhǔn)開店，從核心城市向周邊輻射，并依托標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)鏈及成熟管理體系， 先后于 2001 年、2004 年、2007 年、2010 年突破 500、1000、2000、3000 家，2011 年同店銷售增長高達(dá) 19%，品牌優(yōu)勢盡顯。需要說明的是，雖然國 內(nèi)肯德基在 1999 年開始允許加盟，采用“不從零開始”模式，將成熟門店整 體出售給符合條件的加盟商的方式進(jìn)行發(fā)展（非一線城市），以防控加盟管理 不當(dāng)風(fēng)險，但整體仍然比較謹(jǐn)慎，直營店仍為其擴(kuò)張主力，目前直營占近 8 成。

優(yōu)化調(diào)整期（2013-2016）：肯德基同店承壓，門店擴(kuò)張放緩，4 年由 4200+ 擴(kuò)張至 5200 家，增速分別為 7%、6%、4%、4%。2012 年末相繼爆發(fā)的供 應(yīng)鏈?zhǔn)称钒踩录?yán)重打擊品牌形象，加之國民對健康餐飲的認(rèn)知加深，13- 15 年同店增長持續(xù)為負(fù)。為應(yīng)對危機(jī)，肯德基一是重新梳理供應(yīng)商管理辦法， 加強(qiáng)對肉雞養(yǎng)殖源頭的防范，推行食品安全一票否決制；二是繼續(xù)營銷端發(fā)力， 持續(xù)加快本土化菜品推新，并于 2014 年開啟明星代言；三是推出自主化點餐 機(jī)，并在自有配送之上加碼第三方外送，于 2015 年 5 月入駐各大外賣平臺。 2016 年同店銷售增 3%，為階段內(nèi)首次轉(zhuǎn)正，餐廳利潤率提升 3pct 至 16.3%。

重啟增長期（2017 至今）：門店擴(kuò)張?zhí)崴伲?017-2021H1 分別為 5%、8%、 11%、10%、13%，達(dá)到 7609 家，同期麥當(dāng)勞剛突破 4000 家。經(jīng)營管理上， 肯德基繼續(xù)加強(qiáng)菜品推新，借助 2.8 億+會員的消費數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)激活復(fù)購， 2021 上半年會員貢獻(xiàn)收入 61%。同時，積極推行電子點餐系統(tǒng)及外賣服務(wù)以 實現(xiàn)降本增效，提升顧客體驗，21H1 數(shù)字化訂單收入占比 85%，外賣占比 31%。同店經(jīng)營顯著改善且企穩(wěn)，2017-2021H1 同店銷售增長分別為 5%、 2%、4%、5%（除 2020），餐廳利潤率穩(wěn)定在 18%左右。截止目前，肯德基 門店突破 8000 家繼續(xù)領(lǐng)銜麥當(dāng)勞（麥當(dāng)勞 5000 家左右）。

綜合來看，依托領(lǐng)先的行業(yè)視野+成熟的運營管理體系+持續(xù)創(chuàng)新的本土化菜品 +數(shù)字化升級等，肯德基穩(wěn)居我國快餐龍頭。從發(fā)展步驟來看，早期用近 10 年 打磨出 100 家店，系快餐本土化標(biāo)桿，營銷與管理得當(dāng)，此后較快突破 500、 1000、4000 家，門店年復(fù)合增速達(dá)到 26%。但 4000 家后，相繼關(guān)于食安的 負(fù)面消息使同店效率持續(xù)下滑，擴(kuò)張速度開始有所放緩，門店規(guī)模增長僅 4-10%之間，隨之開始在供應(yīng)鏈、營銷、渠道上優(yōu)化，同店恢復(fù)后，門店規(guī)模增 長又逐漸加速至 10%以上。總體來看，肯德基 2019/2020 年實現(xiàn)收入 60.4/58.2 億美金，在國內(nèi)餐飲品牌中排名第一，經(jīng)營利潤 9.5/8.0 億美元。從 單店規(guī)模來看，肯德基單店面積一般 300-400 平米，單店年收入約 700 多萬 元，餐廳利潤率 15-18%，在國內(nèi)快餐中處于絕對領(lǐng)先地位。

本土西式快餐品牌錯位競爭，加盟為主，規(guī)?？捎^

麥肯引入西式快餐文化及現(xiàn)代經(jīng)營管理模式的同時，也推動了雞肉及相關(guān)上游 產(chǎn)業(yè)鏈的建立與完善，為本土中西式快簡餐的崛起奠基，德克士、華萊士、及 正新雞排等就是受益者。但發(fā)展上，本土西式快餐品牌多與麥肯錯位競爭，更 重下沉，加盟為主，門店規(guī)?？捎^，其中華萊士門店規(guī)模已超過萬店。

華萊士： 平價定位、合作聯(lián)營加盟擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)整合、門店破萬

華萊士 2001 年成立于福建，2001-2005 年一直摸索模型，先是復(fù)刻麥當(dāng)勞、 肯德基，但并不理想，此后平價定位引流（定價 18-22 元，系麥肯同類產(chǎn)品 40-50%）、側(cè)重低線城市擴(kuò)張、錯開核心區(qū)域，縮減門店面積，統(tǒng)一采購等逐 步跑通模型（1-100 家），側(cè)重低線城市擴(kuò)張錯位競爭，福建省內(nèi)獲認(rèn)可。 2006 年后，以員工入股的輕資產(chǎn)模式開啟全國范圍內(nèi)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn) 略布局，相繼于 2010、2014、2018 年突破千店、5 千店及萬店，現(xiàn)已達(dá) 1.8 萬家（截止 2021.6）。其中，華萊士擴(kuò)張較有特色，采取員工眾籌開店模式， 只對員工和熟人開放加盟（個人持股不超 40%），其他則很難進(jìn)入。并且，門 店迅速擴(kuò)張背后是供應(yīng)鏈體系的不斷強(qiáng)化。但需說明的是，伴隨門店高速擴(kuò)張， 華萊士食品安全事件也時有發(fā)生，平衡品控與擴(kuò)張成為公司持續(xù)發(fā)展的核心。

從單店表現(xiàn)來看，華萊士一般單店經(jīng)營面積 80-150 平米，單店年收入一般 150-300 多萬不等。由于合伙開店模式，其對品牌的貢獻(xiàn)主要通過供應(yīng)鏈和開 店咨詢費等體現(xiàn)，與直營模式有較大差異。2016 年，華萊士母公司“華士食 品”在新三板掛牌。2016~2019 年，華萊食品營收和凈利均持續(xù)上漲，4 年間 營收分別為 11.08 億元、16.45 億元、23.26 億元、25.50 億元，CAGR=32%， 歸母業(yè)績 0.22、0.35、0.51、0.55 億元，CAGR=35%，但 2019 年增速有所 放緩。2020 年疫情影響，但華萊士卻逆勢加速擴(kuò)張，使華來食品公司實現(xiàn)營 業(yè)收入 34.94 億元/+37.00%，凈利潤 0.92 億元/+68.66%，表現(xiàn)較突出。不過， 相比直營為主的肯德基，公司一是單店規(guī)模相對更低，二是加盟模式下盈利來 源差異，因此雖然萬店規(guī)模，但與肯德基品牌層面收入和業(yè)績差距較大 （2019 年肯德基 6500 家門店，實現(xiàn) 60.4 億美金收入和 9.5 億經(jīng)營利潤）。（報告來源：未來智庫）

正新雞排：聚焦核心單品發(fā)力，加盟擴(kuò)張為主

公司成立于 2006 年（最早門店正新小吃 2000 年開業(yè)），最初定位休閑小吃， 產(chǎn)品多元，直營擴(kuò)張。2012 年，公司聚焦雞排主打產(chǎn)品，并更注重品質(zhì)和品 牌，“雞排+燒烤”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，規(guī)?；瘡?fù)制簡單，定位平價，從而快速下 沉市場擴(kuò)張，直營店近 500 家。2013 年，公司放開加盟，2014 年，公司品牌 分店即突破 2000 家，此后請明星代言，進(jìn)一步加速擴(kuò)張。截止 2021 年 8 月， 公司門店規(guī)模已近超過 15000 家。 總體來看，公司定位與華萊士接近，主要聚焦下沉市場擴(kuò)張，加盟擴(kuò)張主導(dǎo)。 從現(xiàn)有門店來看，華萊士、正新雞排在各線城市的分布十分接近，主要系二者 從街邊店選址到客群定位均較接近。

德克士：規(guī)模 3000 家，加盟擴(kuò)張主導(dǎo)

境內(nèi)首店創(chuàng)立于 1994 年，開始主要聚焦巴渝地區(qū)，由于其產(chǎn)品定位與麥當(dāng)勞、 肯德基接近，在高線城市競爭優(yōu)勢相對不大，故在低線城市鞏固品牌實力成為 優(yōu)選。1999 年品牌開啟加盟模式。2010-2013 年，在頭部品牌著力食安事件 之際，德克士借機(jī)加盟為主擴(kuò)張，從 1000 家加速擴(kuò)張至 2000 余家，2021 年 9 月突破 3000 家，直營/加盟店分別占比 15%/85%。面對不斷變化、持續(xù)創(chuàng) 新的餐飲大環(huán)境，德克士調(diào)整戰(zhàn)略，回歸快餐本質(zhì)，發(fā)展“差異化”路線。 總體而言，西式快餐賽道本身優(yōu)質(zhì)（成癮性、普適性、標(biāo)準(zhǔn)化程度高），標(biāo)準(zhǔn) 化程度高。本土品牌以廣袤下沉市場為起點，定位極致性價比，門店輕便，錯 位進(jìn)展，共同促成華萊士與正新雞排的萬店規(guī)模。而德克士也是以下沉市場為 主加盟擴(kuò)招，價格定位接近麥肯，規(guī)模有所差異。但上述本土西式快餐品牌在 高速加盟擴(kuò)張中，也不時面臨食品安全問題，倒逼品控不斷優(yōu)化調(diào)整。

值得一提的是，快餐相對側(cè)重規(guī)模與效率，加盟擴(kuò)張成為眾多龍頭成長的重要 方式之一，但具體加盟模式各有差異?？系禄鶎用苏w謹(jǐn)慎，側(cè)重渠道加盟， 授權(quán)有連鎖性渠道資源的加盟商在特定渠道范圍內(nèi)開設(shè)新店，輔以“不從零開 始”等加盟模式，將經(jīng)營較為成熟的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟商，近年也部分推進(jìn)加盟 商開新店嘗試。麥當(dāng)勞采用“低固定特許經(jīng)營費+低銷售額分成比例+經(jīng)營場 地租金差價”的加盟模式，與上游（土地所有人/地產(chǎn)商）簽署協(xié)議，以固定 租金或按揭貸款獲取門店的使用權(quán)，憑借自身品牌的引流能力，麥當(dāng)勞的租金 水平往往不高；

在加盟協(xié)議下，加盟商從公司手中獲得門店特許經(jīng)營權(quán)，除去 初始加盟費以及特許經(jīng)營費外，需額外繳納浮動租金，品牌盈利來源更為多元。 此后麥當(dāng)勞中國出售給中信資本，加盟以區(qū)域授權(quán)加盟為主。華萊士以“門店 眾籌、員工合伙、直營管理”為核心，通過對內(nèi)（高管、店長、員工）及對外 眾籌（供應(yīng)商、房東等）的方式，讓利益相關(guān)者入股新店，進(jìn)一步綁定各方利 益，實現(xiàn)低成本快速拓店，同時也希望以此平衡品控與發(fā)展。

麻辣燙：雙龍頭快速發(fā)展重塑品類，合計超萬店領(lǐng)跑中式快餐

麻辣燙賽道類火鍋，湯底可標(biāo)準(zhǔn)化+食材包容廣，推動麻辣燙連鎖龍頭的產(chǎn)生。 楊國福、張亮麻辣燙同起源于東北，目前全國范圍門店均達(dá) 5000+家。

楊國福的門店擴(kuò)張歷程：2003-2006 年產(chǎn)品打磨期（1-200 家），通過改良湯 底，打造出口味普適且可以喝湯的麻辣燙，形成品牌特色；2007-2012 體系規(guī) 范期（200-800 家），通過注冊商標(biāo)、正規(guī)化加盟流程、統(tǒng)一門店升級，重塑 品類形象，初具品牌效應(yīng)；2013 至今全國加速擴(kuò)張期（800-5800 家），在原 有市場基本飽和的背景下，楊國福開始走出東北，以加盟模式開啟全國擴(kuò)張， 并于 2018 年重資產(chǎn)投入食品研發(fā)生產(chǎn)基地，滿足各地門店的調(diào)味料及底料供 應(yīng)，充足產(chǎn)能為進(jìn)一步擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ稀膯蔚杲嵌?，一?60-150 平米不等， 單店收入 100-200 萬不等，但對品牌方的貢獻(xiàn)則因加盟條件相對差異，一般不 同區(qū)域加盟收費 1-4 萬每年不等。

張亮麻辣燙起始于 2008 年，以創(chuàng)建一個示范直營店作為打開異地市場的起點， 也于 2013 年開始進(jìn)軍東北外的市場，目前達(dá)到 5400+家門店，與楊國福麻辣 燙在各線城市呈現(xiàn)相似的門店分布。

總體而言，作為類火鍋的小吃快餐，麻辣燙雖具有口味普適性、成癮性特點， 但客單價較低，除底料、調(diào)味品外的蔬菜、凍品多為門店自采，尚無法實現(xiàn)原 材料統(tǒng)一配送，完全標(biāo)準(zhǔn)化仍較困難，品質(zhì)也有所差異。此外， 對比西式快 餐華萊士等龍頭，麻辣燙下沉更多系當(dāng)?shù)匾苑蚱扌〉晷问酱嬖诘男〉?，管控運 作也有其難度。未來能否加速供應(yīng)鏈統(tǒng)一，與各加盟商更好的利益捆綁，加速 管理優(yōu)化成為其持續(xù)成長的關(guān)鍵。

粉面類：平價魚粉加盟 4000 家門店，面類新品牌細(xì)分重做欲破千店

粉面是國內(nèi)傳統(tǒng)的大眾化快餐品類，由于進(jìn)入門檻低（選址容易、工藝簡單、 投入成本低）以及各地存在飲食習(xí)慣差異，除蘭州拉面、沙縣小吃外（非統(tǒng)一 主體經(jīng)營），賽道缺乏全國范圍內(nèi)的龍頭品牌，以區(qū)域性連鎖品牌及街邊夫妻 店居多，整體表現(xiàn)為“大品類、小品牌”。

粉類中，五谷漁粉、無名緣米粉依靠加盟模式擴(kuò)張，分別以 4000+、2500+家 門店居粉類賽道前列，二者均定位 16 元左右，受眾相對廣泛。同時，新品牌 也層出，較受資本關(guān)注。湖南米粉霸蠻于去年底和今年先后完成 B+和 C 輪兩 輪累計超億元融資，最新門店 95 家，貴州米粉貴鳳凰近期也 完成數(shù)千萬元的 A 輪融資。

面類賽道目前尚未出現(xiàn)突破千家的品牌，李先生牛肉面大王、味千拉面于1987 年、1997 年先后進(jìn)入境內(nèi)市場，分別定位 25-30 元、45 元左右，前者 集中在北方地區(qū)，后者則集中于高線城市。在傳統(tǒng)餐飲時代，味千拉面憑借日 式拉面的差異化定位、領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營以及快速休閑的商業(yè)模式，逐步獲得 市場認(rèn)可，2006 年起用 5 年時間從 100 增加至 600+家餐廳，2011 年后因曝 出其湯底是由濃縮液勾兌而非熬制，加之后續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)不足以適應(yīng)快速 升級迭代的消費需求，近年來門店增長乏力，截止 2021H1 境內(nèi)門店 680 家。

另一端新生品牌著手重做細(xì)分品類，正借力資本在細(xì)分賽道加速擴(kuò)張，五爺拌 面、和府撈面、遇見小面等通過場景升級、產(chǎn)品聚焦+多元組合、精細(xì)數(shù)字化 運營逐步建立品牌勢能，其中五爺拌面自 2018 年設(shè)立首店以來，通過直營、 加盟并舉的模式快速擴(kuò)張至 700+門店（此為窄門餐眼數(shù)據(jù)，官網(wǎng)顯示已突破 1000 家）。未來異地有效擴(kuò)張仍待驗證。和府撈面首店始于 2013 年，目前門 店 370 多家，近期已完成近 8 億元的 E 輪融資。遇見小面 2014 年 6 月創(chuàng)立于廣州，以其獨特的川渝風(fēng)味小吃細(xì)分品類 切入市場，將重慶小面等一系列產(chǎn)品進(jìn)行全面的升級改造，一舉改變了重慶小 面?zhèn)鹘y(tǒng)街邊店的形象，較受資本關(guān)注， 最新門店規(guī)模 100 家左右。

米飯類：頭部品牌后續(xù)擴(kuò)張分化，直營龍頭老鄉(xiāng)雞積極變革創(chuàng)千店

米飯是快餐中規(guī)模最大的品類，躋身頭部的品牌相對穩(wěn)定，但門店增長出現(xiàn)分 化。受麥肯經(jīng)營管理方式的啟發(fā)，20 世紀(jì)末新興了一批標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖中式快 簡餐品牌：1994 年真功夫、1995 年永和豆?jié){、1995 年永和大王、1996 年鄉(xiāng) 村基，以及后來 2000 年的老娘舅、2003 年的老鄉(xiāng)雞，各自在區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張。

真功夫：公司立足快餐優(yōu)質(zhì)賽道，以“蒸”切入易標(biāo)準(zhǔn)化，1990 年成立，立 足廣東進(jìn)行直營擴(kuò)張，系本土中式快餐品牌的重要先行者，先發(fā)優(yōu)勢非常突出， 但此后由于創(chuàng)始人之間利益博弈不斷，導(dǎo)致公司后續(xù)高速成長擴(kuò)張相對受制， 目前直營門店規(guī)模 600 余家，估算單店年收入數(shù)百萬元不等。

鄉(xiāng)村基：成立于 1996 年，總部位于重慶渝中區(qū)；2010 年曾在美國上市，此后 股價表現(xiàn)平平 2016 年私有化退市，目前直營門店規(guī)模近 600 家。2020 年再 獲紅杉資本數(shù)億元融資，鄉(xiāng)村基表示，在完成本輪融資后，會繼續(xù)擴(kuò)大門店規(guī) 模，并在上游供應(yīng)鏈及信息化建設(shè)方面加大投入力度。后續(xù)動作或值得關(guān)注。

老娘舅：2000 年成立于浙江湖州，2007 年較早地建成中央廚房，此后門店擴(kuò) 張加速，由 11 家增至 2013 年的 106 家、2015 年的 220 家、2019 年的 300 家。2021 年 10 月中旬，公司在浙江證監(jiān)局輔導(dǎo)備案，擬在 A 股市場 IPO 上 市。截止目前，門店達(dá)到 385 家，均為直營，且集中在江浙滬地區(qū)。

老鄉(xiāng)雞：本土快餐直營門店規(guī)模領(lǐng)銜。2003 年在合肥成立，隨后門店遍布安 徽，甚至向省外擴(kuò)張，2010 年突破 100 家。2011 年-2015 年，收縮門店至安 徽大本營（130-400 家）。2011 年后，伴隨餐飲市場迭代，擁有 130+家門店 的老鄉(xiāng)雞重整定位，替換原品牌名“肥西老母雞”（帶有安徽特色），門店改造 升級，并聚焦本地擴(kuò)張，撤回散布在外的門店。2016-2019 年老鄉(xiāng)雞重啟異地 直營擴(kuò)張（400~800+家），借助資本力量進(jìn)入南京、武漢及上海，于 2018 年 超過真功夫成為行業(yè)龍頭。

其單店面積一般 100 平米上下，單店年收入在 1000 萬上下。公司用了 12 年時間跨過 10 億元；又用了 2 年 時間，跨過 20 億元。從 2011 年到 2019 年，其利潤翻了 33 倍，銷售收入翻 了 32 倍，年均增速在 40%左右。2020 至今，老鄉(xiāng)雞突破千家門店，先后在 深圳、杭州、北京開設(shè)首店。品牌通過“官博趣味互動+董事長個人 IP+明星 代言”的組合拳打造土酷形象，并利用千人千面的數(shù)字化精細(xì)運營降低跨區(qū)域 難度及推新成本，目前系國內(nèi)本土快餐直營品牌的絕對佼佼者（同時期的其他 直營主導(dǎo)的本土快品牌尚徘徊于百店階段）。今年 11 月，公 司和國元證券于 2021 年 9 月簽訂了上市輔導(dǎo)協(xié)議，并在安徽證監(jiān)局進(jìn)行了備 案，準(zhǔn)備在深交所主板上市，后續(xù)值得積極關(guān)注。

對比而言，楊銘宇黃燜雞米飯 2011 -2015 年通過加盟模式在全國迅速擴(kuò)張， 至今已達(dá)到 2800+門店，但因加盟模式，品控、盈利與管理，營收規(guī)模等與直 營品牌有一定差異。

4 休閑飲料：易連鎖高成長，龍頭規(guī)?？捎^

休閑飲料：茶&咖啡為主，茶飲華南密度較高，咖啡華東滲透尤甚

國內(nèi)休閑飲料賽道，茶與咖啡為主，其中，茶賽道空間是咖啡賽道的 2 倍。2020 年底中國茶飲、咖啡市場規(guī)模各 4420 億元、2155 億元，茶飲系咖啡 2 倍左右。

國內(nèi)現(xiàn)制茶飲持續(xù)高速增長，高端現(xiàn)制茶飲尤其領(lǐng)銜。參考灼識咨詢統(tǒng)計，國 內(nèi)現(xiàn)制茶飲 2020 年市場規(guī)模 1136 億元，過去 5 年復(fù)合增速 22%，增長領(lǐng)銜。 其中，2015-2020 年，高端現(xiàn)制茶飲（客單價>20 元）的復(fù)合增速高達(dá) 75.8%， 顯著高于中低端的茶飲店增速（分別為 21.2%、16.4%），未來仍可期。

國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)持續(xù)高速增長，快咖啡場景的消費明顯提升。參考弗若斯特 莎莉文統(tǒng)計，不考慮咖啡豆和即飲咖啡等，國內(nèi)現(xiàn)磨咖啡行業(yè) 2019 年規(guī)模 489 億元，過去 5 年復(fù)合增速 28.7%，高于整體咖啡 23.4%的年均增速。其中， “快咖啡”場景的消費杯數(shù)占比由 53%提升至 70%，“慢咖啡”場景比例相應(yīng) 下降，前者更強(qiáng)調(diào)便捷度與性價比，而后者更重視品牌調(diào)性與空間環(huán)境，現(xiàn)磨咖啡已經(jīng)從初期側(cè)重社交性場景需求部分向功能性需求發(fā)展。未來，一二線城 市咖啡的持續(xù)滲透及其他區(qū)域的輻射，也有助于咖啡行業(yè)成長。

國內(nèi)休閑飲料區(qū)域特色：華南茶飲店滲透較高，華東咖啡館密度較高。如圖所 示，國內(nèi)茶飲店華南滲透率最高，西南相對次之，其他江浙滬區(qū)域茶飲店密度 則相對不算高（同樣經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下）。同時，從一二線城市星巴克的密度 （每千萬 GDP 對應(yīng)的星巴克門店數(shù)）來看。雖然星巴克進(jìn)入華北的時間尚早 于華東，但華東尤其江浙滬，星巴克的密度較高。其中星巴克在上海門店超過 800 家，遠(yuǎn)超北京的 400 多家及廣州、深圳各 200 多家，這與西式咖啡文化， 小資文化在江浙滬區(qū)域滲透影響相對較大相關(guān)。

國內(nèi)茶飲店：準(zhǔn)入不高，玩家眾多，連鎖不低，區(qū)域分化，階梯分層

茶飲特點：準(zhǔn)入較低，玩家眾多，標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖化率不低。茶飲店準(zhǔn)入門檻較 低，普通單店投入僅 15-30 萬不等，故玩家眾多。參考 灼識咨詢等，按門店規(guī)模計算，目前國內(nèi)現(xiàn)制茶飲門店連鎖化率估算約 59%， 相對不低。若參考?xì)W睿數(shù)據(jù)，2020 年中國高端咖啡茶飲店達(dá) 20000+家，連 鎖化率 67%，美國達(dá) 35000+家，連鎖化率達(dá) 77%，相對都不低。

高端和低端梯隊部分龍頭優(yōu)勢初顯，中端梯隊相對紅海。國內(nèi)茶飲店龍頭細(xì)分 定位各有差異，其中，在高端（客單價>25 元）和平價茶飲（客單價<10 元），龍頭勢能已相對初顯，喜茶+奈雪已占據(jù)高端領(lǐng)域 43%份額。中端領(lǐng)域：競爭 激烈、紅海市場，品牌繁多，直營、加盟兼有，全國或區(qū)域品牌因區(qū)域不同、 產(chǎn)品定位不同，各有千秋。低端領(lǐng)域：側(cè)重加盟擴(kuò)張，高性價比獲客，供應(yīng)鏈 成為關(guān)鍵，蜜雪冰城規(guī)模超過 14000 家，自有工廠供應(yīng)鏈支撐下相對領(lǐng)先， 其他益禾堂、甜啦啦等規(guī)模數(shù)千家。

區(qū)域茶飲集中度相對分化，部分區(qū)域有所集中。國內(nèi)一二線城市茶飲店區(qū)域 TOP3 集中度多在 10-20%之間，其中華南雖然茶飲店滲透率高，但仍較分散， TOP3 市占率多在 10%內(nèi)，國內(nèi)其他部分區(qū)域集中度超過 20%，主要系區(qū)域 有相對強(qiáng)勢品牌，如鄭州則系本土品牌蜜雪冰城區(qū)域門店超過 600 多家，而長 沙則有書亦燒仙草、茶顏悅色等。

代表茶飲店：高中低定位規(guī)模金字塔分布，直營塑品牌，加盟擴(kuò)規(guī)模

高端賽道：喜茶、奈雪領(lǐng)銜，直營為主品牌塑造為核心

喜茶、奈雪均興起于 2015 年前后，借助時代紅利，直營擴(kuò)張，品牌定位、產(chǎn)品、營銷等多元發(fā)力，品牌勢能凸顯，高端領(lǐng)域市場份額達(dá)到 43%。截止 2021 年 9 月底，參考窄門餐眼數(shù)據(jù)，二者門店各 851、694 家。高端定位與 直營模式下，雖然門店規(guī)模相對其他加盟擴(kuò)張的茶飲品牌規(guī)模仍有差距，但預(yù) 計收入規(guī)模仍相對良好。奈雪 2019/2020 年收入 25.0/30.6 億元，對應(yīng) 2019 年、2020 年一線/新一線城市成熟單店年收入各在 740~887 萬，447~591 萬 之間，單店收入相對良好。

同時，參考二者門店規(guī)模對比等，我們初步估算喜 茶 2020 年收入或不低于 45 億元（具體需公司官方披露為主，僅供參考），估 算成熟門店年收入數(shù)百萬至千萬元不等（不同店型可能差異）。與此同時，這 兩家目前均處于資本支持下門店積極擴(kuò)張成長期。此外，定位高端的樂樂茶截 止 2021 年 9 月底門店僅 74 家，以華東為主，與前兩強(qiáng)規(guī)模差距較大。簡言 之，高端現(xiàn)制茶飲賽道，TOP2 目前相對優(yōu)勢較突出。

目前，喜茶和奈雪發(fā)展略有差異，喜茶品牌形象和設(shè)計相對更偏中性，多元跨 界營銷下品牌影響力相對凸顯，數(shù)字化布局相對領(lǐng)先，其新推 go 店更偏外賣 店，追求效率，門店規(guī)模、會員規(guī)模等目前相對領(lǐng)先，且相對更注重聚焦核心 城市發(fā)展，除了深圳外，在華東尤其上海等區(qū)域優(yōu)勢較明顯。奈雪此前城市分 布更加分散，早期店型因需現(xiàn)制烘焙，對門店選址要求高，部分制約，但去年 底開始，奈雪通過推出 Pro 店，通過預(yù)制甜品等，保留了其茶飲+軟歐包特色， 但選址限制大幅減少，后廚也大幅縮減，從而人效和租金占比均有望優(yōu)化（減 少后廚人工，寫字樓店等租金更低）。未來，若喜茶、奈雪在資本支持和本身 管理優(yōu)化，品牌勢能強(qiáng)化下，加速直營擴(kuò)張，則成長彈性可觀，其中品牌勢能 和管理效率是高端龍頭能持續(xù)優(yōu)化擴(kuò)張的核心。

中端茶飲賽道：競爭激烈、紅海市場，百花齊放，品牌渠道各有特色

中端茶飲賽道，品牌繁多，直營、加盟兼有，區(qū)域分化、產(chǎn)品定位不同，各有 千秋。其中，書亦燒仙草、古茗、茶百道等均以直營+加盟為主，門店規(guī)模最 新分別達(dá)到 6790、5300、近 5000 家等，全國布局。傳統(tǒng)的 Coco 都可、一 點點，發(fā)力多年，直營+加盟模式，門店規(guī)模各 4836、3581 家，仍較可觀、 但是，這些品牌從單店體量和規(guī)模上，多數(shù)與前述高端品牌差異較大。一般中 端品牌單店面積在 20-60 平米不等，單店年營收估算一般幾十萬到 100 多萬不 等。不過其中，專注直營的茶顏悅色，雖然定位中端，但依托其品牌勢能，其 單店收入規(guī)模則有望更高。

具體來看，書亦燒仙草首店成立于 2007 年，四川起家，產(chǎn)品以半杯都是料出 圈。2009 年品牌標(biāo)準(zhǔn)化打造，2010 年開始加盟連鎖擴(kuò)張，2013 年注冊公司， 門店規(guī)模超過 200 家。2015 年開始省外擴(kuò)張，2017 年，擁有 500+家門店， 組建華中長沙分公司，重慶、武漢和西安運營中心。2018 年，擁有 1300+家 門店，多倫多門店開業(yè)，開始進(jìn)入國際化擴(kuò)張。2019 年和 2020 年，公司依托 加盟擴(kuò)張，門店規(guī)模先后超過 3000、5000 家。單店面積預(yù)計 30-50 平米不等。

茶百道：成立于 2008 年，創(chuàng)立于四川，最初定位學(xué)生市場。2016 年，茶百道 門店突破 100 家。2018 年，依靠“直營+加盟”模式，公司開店突破 300 家。 同年，茶百道將熊貓元素融入在品牌中，進(jìn)入快速擴(kuò)張時期。2020 年，疫情 下，公司逆勢開店超 1000 家，目前門店規(guī)模 4000 多家，增勢迅猛。其單店 規(guī)模一般 30 平上下。

古茗：2010 年首店開業(yè)，浙江起家，2011 年開始合作加盟擴(kuò)張，2013 年門 店規(guī)模破 100 家，2017 年門店規(guī)模超過 1000 家，目前規(guī)模已經(jīng)超過 5000 家， 單店面積一般 30 多平米不等。 有意思的是，上述加盟品牌 2018 年以來擴(kuò)張都非常迅猛，2020 年疫情后進(jìn) 一步加速明顯，預(yù)計資本助力+行業(yè)紅利等系主要支撐。

大眾茶飲賽道：性價比效率為核心，供應(yīng)鏈優(yōu)先，管理激勵體系保駕護(hù)航

大眾茶飲賽道，定位親民，效率為先。龍頭一般前期通過爆品打造傳播力，讓 品牌前期銷量高、能活下來，再配合性價比和跨區(qū)域擴(kuò)張，從縣城到一二線城 市等，形成較好的區(qū)域密度和知名度。目前主要包括蜜雪冰城、益禾堂、甜啦 啦等。蜜雪冰城因較早建立自身供應(yīng)鏈，依托加盟擴(kuò)張規(guī)模最為領(lǐng)銜。其單店 面積一般在 20 平米以上，單店收入則相對分化。

總體來看，書亦燒仙草、古茗、茶百顏、蜜雪冰城和益禾堂雖然定位有差異， 但均以加盟擴(kuò)張方式為主，但加盟策略，準(zhǔn)入門門檻各有不同，對其擴(kuò)張也有 一定影響。蜜雪冰城的加盟標(biāo)準(zhǔn)相對不高，更偏供應(yīng)鏈端的收益，加盟擴(kuò)張速 度也相對最快，其他家相對略有差異，但這幾年速度也相對不低。

國內(nèi)咖啡店：星巴克領(lǐng)銜，其他相對分化

從國際來看，咖啡賽道孕育了眾多龍頭。國內(nèi)咖啡業(yè) 發(fā)展，最早系速溶咖啡進(jìn)入，此后臺式咖啡興起。但 2003 年后，星 巴克的良好發(fā)展助力國內(nèi)意式咖啡的蓬勃發(fā)展，2017 年進(jìn)入多元發(fā)展期。目 前國內(nèi)咖啡店中，星巴克和瑞幸咖啡規(guī)模相對領(lǐng)先，但二者定位差異。星巴克 定位中高端，社交第三空間定位，結(jié)合西式咖啡文化在國內(nèi)的滲透廣泛普及， 瑞幸則更偏中低端定位，外賣店型為主，側(cè)重咖啡功能性特點。其他咖啡品牌 規(guī)模僅幾百家，目前差距較大，但部分后進(jìn)者也正加速擴(kuò)張中。

星巴克：合資加盟到直營模式，重視程度提升。1999 年，星巴克初入中國內(nèi) 地市場，最初授權(quán)經(jīng)營，分別與北京美大、上海統(tǒng)一和美心合作。2003 年門 店規(guī)模超過 100 家，2013 年門店規(guī)模超過 1000 家。這 10 余年時間，星巴克 核心在于品牌理念的滲透，咖啡教育等普及，帶來品牌認(rèn)可度持續(xù)提升。 2017 年，通過收購整合，公司全面直營中國大陸市場所有門店，推動在華長 期發(fā)展規(guī)劃。同年，公司門店規(guī)模接近 3000 家。（報告來源：未來智庫）

文化滲透、組織支持，從第三空間到第四空間，積極謀發(fā)展。星巴克進(jìn)入中國 后，憑借“第三空間”的理念，依托改革開放后國內(nèi)發(fā)達(dá)區(qū)域?qū)Σ皝砦幕妮^ 受關(guān)注，其員工伙伴主動聯(lián)結(jié)顧客感受咖啡消費背后的品牌文化，成功讓星巴 克=咖啡，并提升在國人心目中的品牌價值。選址初期注重占據(jù)核心區(qū)域核心 商圈，且門店管理較好結(jié)合公司聯(lián)接文化和商業(yè)投入回報，支撐其快速擴(kuò)張占 領(lǐng)國內(nèi)消費者心智。從 2011 至 2018 年，星巴克中國在高速展店的同時，始 終保持 5%以上同店增長，且中國/亞太區(qū)域營收在全球營收占比從 4%（2011） 上升至 18%（2018）。2018 年起同店增速略微下降，星巴克從產(chǎn)品創(chuàng)新、展 店策略、數(shù)字化升級方面進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

1999-2008 年，星巴克中國門店復(fù)合增長 54%，2009-2020 年公司門店復(fù)合 增 23%。截止 2021 年 3 月，星巴克中國官網(wǎng)顯示，星巴克已在中國內(nèi)地 200 個城市開設(shè)了超過 4,800 家門店。按窄門餐眼數(shù)據(jù)，則截至 2021 年 9 月底， 公司內(nèi)地門店已經(jīng)達(dá)到 5300 多家。公司預(yù)計近幾年每年開店 600 家，在 2022 財年末內(nèi)地市場門店增至 6000 家, 覆蓋總數(shù)達(dá)到 230 個城市。 在僅僅 依靠直營擴(kuò)張下，星巴克在中國的上述擴(kuò)張表現(xiàn)極為出色。

瑞幸咖啡成立于 2017 年 10 月，定位于高性價比的平價咖啡賽道，以精簡的 店型（類外賣柜臺），高度線上化、數(shù)字化布局為特點。不過，公司成立伊始 即帶有鮮明資本烙印，一是快速融資支持下，公司以補(bǔ)貼等方式快速擴(kuò)張并獲 客，并實現(xiàn)極速擴(kuò)張，2018 年、2019 年公司門店先后達(dá)到 2073、4507 家， 二是成立不到 20 個月即成功上市，2019 年 5 月納斯達(dá)克上市。但此后因涉嫌 財務(wù)問題，公司于 2020 年 6 月 29 日在納斯達(dá)克停牌，并進(jìn)行退市備案。 2020 年底，公司門店數(shù)據(jù)調(diào)整為 3929 家。2021 年 7 月底，公司擁有自營門 店 4030 家，1293 家合伙店和 752 臺瑞幸咖啡機(jī)?？傮w來看，瑞幸咖啡所處 賽道定位本身應(yīng)該有不錯的成長空間，但追求過快的門店規(guī)模及會計欺詐指控 等問題也對其發(fā)展帶來嚴(yán)重打擊。如果公司后續(xù)能夠痛定思痛，浴火重生，善 用其本身爆品打造、私域運營的能力，單店模型有望持續(xù)改善，后續(xù)門店成長 也繼續(xù)值得期待。

其他咖啡來看，Nowwa 咖啡、太平洋咖啡、COSTA、上島咖啡等按照窄門餐 眼 2021 年 9 月底的數(shù)據(jù)分別規(guī)模為 560、484、407、379 家，與第一梯隊差 距較大。而 Tims、Manner 咖啡等規(guī)模各 287、214 家，后發(fā)但資本支持下展 店較快。其中，Tims 定位 15-30 元，低于星巴克。包括債務(wù)在內(nèi)。

5 酒館行業(yè)：小酒館蘊藏千億機(jī)遇，海倫司規(guī)模居首

酒館屬夜間娛樂場所業(yè)態(tài)。酒館主要通過銷售酒精飲料及小食實現(xiàn)收入，與夜 店、卡拉 OK、大排檔等業(yè)態(tài)相比，主要有以下幾點區(qū)別：

1、性價比高：夜店（300-2000 元）>卡拉 OK（100-500 元）≈燒烤、大排檔 （50-1000 元）>酒館（50-300 元）。與夜店（入場費、設(shè)低消）、卡拉 OK（設(shè) 低消、小時房租）等消費業(yè)態(tài)相比，酒館收入主要來自于銷售酒精飲料與小食， 無最低消費與入場費要求，同時酒水單價普遍低于其他業(yè)態(tài)，因此酒館在諸多 夜間娛樂場所中屬于性價比較高的消費場景。

2、相對高坪效：由于營業(yè)時間所限（傍晚-凌晨或更晚），與餐飲、奶茶等其他 連鎖消費業(yè)態(tài)相比，夜店、卡拉 OK、酒館等夜間娛樂場所坪效天然低于其他消 費業(yè)態(tài)。但從行業(yè)內(nèi)部橫向?qū)Ρ葋砜矗沟?、卡?OK、燒烤店需配置舞池、廚 房、調(diào)酒臺等配套設(shè)置，而酒館門店模型則相對精簡（主要指以海倫司為代表 的經(jīng)濟(jì)型酒館），故橫向?qū)Ρ葋砜淳起^坪效相對最高。

賽道：小酒館大生意，下沉市場潛力大

疫情之后，酒館行業(yè)增長略有提速。弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)顯示，市場規(guī)模方面， 2019 年中國酒館行業(yè)市場規(guī)模為 1179 億元，若不考慮 2020 年疫情影響，2025 年酒館行業(yè)市場規(guī)模預(yù)計將增長至 1839 億元，年化復(fù)合增速為 9.3%（剔除 2020 年異常數(shù)據(jù)），較 2015-2019 年（CAGR=8.7%）略有提速；門店數(shù)量方 面，2019 年酒館門店總數(shù)為 4.2 萬間，根據(jù)預(yù)測 2025 年門店數(shù)預(yù)計達(dá)到 5.7 萬 間，同樣剔除 2020 年極值擾動，年化復(fù)合增速為 6.2%（2015-2019 年為 5.0%）。伴隨低線城市收入提升以及消費政策的利好，疫情后酒館行業(yè)展現(xiàn)良好 的恢復(fù)能力，行業(yè)整體處于穩(wěn)定增長通道中。

下沉市場為主力增長點。分城市來看，一線、二線、三線城市酒館市場規(guī)模年 化復(fù)合增速（2019-2025，剔除 2020 年）分別為 7.6%、8.7%、12.5%，低線城 市預(yù)計增速顯著大于一線城市并高于行業(yè)平均水平。門店數(shù)分布上同樣有此特 點，一線、二線、三線城市復(fù)合增速分別為 0.6%、3.1%、10.3%，低線城市尤 其是三線城市展現(xiàn)出極強(qiáng)的增長潛力，而一線城市門店則略顯飽和。高線城市 消費者夜間消費的選擇較多，且酒館在選擇物業(yè)時也面臨更為激勵的競爭，因 而我們認(rèn)為酒館在低線城市的發(fā)展機(jī)遇相對更多，未來隨著低線城市消費者收 入水平的提高以及相關(guān)行業(yè)鼓勵政策的出臺，酒館行業(yè)下沉市場的角逐，將成 為行業(yè)增長的主動力。

格局：酒館行業(yè)高度分散，海倫司規(guī)模居首，業(yè)態(tài)百花齊放

行業(yè)極其分散，2020 年 CR5 僅 2.2%。中國酒館行業(yè)呈現(xiàn)高度分散化的特點， 行業(yè)主要是由獨立酒館（少于 3 間場所的酒館）及少數(shù)連鎖酒館網(wǎng)絡(luò)組成，按 2020 年收入規(guī)模計算，中國酒館行業(yè) CR5 為 2.2%，其中海倫司在行業(yè)第一名， 市場份額為 1.1%。門店數(shù)量方面，海倫司占據(jù)絕對領(lǐng)先的地位，2020 年酒館數(shù)量為 351 家，其余同業(yè)門店數(shù)均不過百家，，整體門店規(guī)模相對不大。

行業(yè)玩家類型繁多，模式打法不盡相同。從最寬泛的酒館定義上來看，即提供 酒水為主，餐食為輔的夜間消費場所，大致可將國內(nèi)酒館連鎖品牌分為三類：

1） 經(jīng)濟(jì)型酒館（清吧）：海倫司、Perry’s、喜家德酒館為代表，門店主要提供高性 價比的酒水及小食（炸雞、薯條等），不設(shè)置舞池、卡座、調(diào)酒臺等設(shè)施，為顧 客提供輕松、高性價比的飲酒環(huán)境，；2）X（餐、茶）+酒模式：貳麻酒館、胡 桃里音樂酒館為典型，以胡桃里為例，門店在午餐時段主要提供夫妻肺片、毛 血旺等川菜，晚市時門店會增加駐唱歌手、炫彩燈光等效果，以配合酒類產(chǎn)品 的售賣，拉長營業(yè)時段，提升經(jīng)營坪效。在 X+酒的模式下，酒類布局是門店經(jīng) 營的有機(jī)構(gòu)成，即白天是餐廳，晚上化身為酒館，在不斷時段做經(jīng)營效率最高 的事情；3）酒吧（偏重資產(chǎn)）：如蘇荷酒吧、本色酒吧，酒吧內(nèi)設(shè)置 DJ、駐唱、 調(diào)酒、表演等環(huán)節(jié)，客單價較清吧高，顧客畫像以消費能力較強(qiáng)的白領(lǐng)、富家 子弟為主。

賽道玩家業(yè)態(tài)百花齊放，背后在于對酒館生意的差異化理解。重資產(chǎn)酒吧模式 為初代酒館的打法，通過提供門店表演服務(wù)、絢麗燈光、高端裝潢等附加值服 務(wù)，將酒吧酒水以高價格售賣出去，進(jìn)一步支撐門店的盈利；但隨著酒吧行業(yè) 經(jīng)營模式的迭代，行業(yè)打法也更加多樣化，出現(xiàn)以海倫司為代表的經(jīng)濟(jì)型酒館 和以貳麻、胡桃里為代表的“X+酒”模式，經(jīng)濟(jì)型酒館依托自身高性價比產(chǎn)品定 位大學(xué)生等價格敏感性顧客， “X+酒”玩家則將酒館業(yè)務(wù)作為提升坪效、拉長營 業(yè)時長的手段。酒館行業(yè)發(fā)展至今，業(yè)態(tài)繁多呈現(xiàn)百花齊放的態(tài)勢。我們認(rèn)為， 通過本輪商業(yè)模式的迭代，酒館行業(yè)將迎來新一輪成長期，經(jīng)濟(jì)型酒館與跨界 玩家是酒館行業(yè)的重要參與者，而消費品類的成長需要領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)與帶動， 在行業(yè)需求不斷被培育開發(fā)的大背景下，酒館行業(yè)未來也有希望孕育出大市值 體量的龍頭公司。

經(jīng)營模式：直營加盟各有千秋。結(jié)合前述章節(jié)內(nèi)容，為了確保品控，國內(nèi)多數(shù) 酒館品牌（部分品牌處于跑模型階段）如海倫司、Perry’s、COMMUNE 公社 等品牌采用直營模式，而胡桃里音樂酒館、貳麻酒館則直營與加盟并舉，在消 費者中同樣享有極高人氣。

總體來看，直營模式下，酒館龍頭承擔(dān)全部門店運營成本，賺取門店運營收益， 資本和人員支持下的門店擴(kuò)張是其重要成長驅(qū)動核心。加盟模式下，龍頭主要 盈利來源一般來自首次加盟費+持續(xù)加盟費+供應(yīng)鏈產(chǎn)品加價+物流費用或其他服 務(wù)收費等，相對輕資產(chǎn)，但對品控和管理提出了較高要求，一旦運營不慎反而 可能影響品牌商譽(yù)，因此各有優(yōu)劣。

基于自身品牌定位，酒館品牌所處價格帶也不同。以客單價為劃分標(biāo)準(zhǔn)，酒館 品牌價格定位大致可分為 3 類，高端（150 元+）、適中（100 元左右）、平價 （80 元左右）三大類。高端酒館以胡桃里、貳麻酒館為代表，門店裝潢優(yōu)良， 且配置調(diào)酒師、駐唱歌手，菜單選擇較為豐富，客單價約 150 元；先啟半步顛、 耍酒館、COMMUNE 公社則價格定位偏中端，客單價約 100 元；而海倫司、 Perry’s、奈雪酒館價格則相對平價，此類門店主打酒水+小食模式，酒水也以提 供自有品牌酒水為主，門店裝修從簡以有效控制成本。

品牌的不同定位，帶來的不同的用戶畫像。以貳麻酒館、胡桃里為例，顧客以 白領(lǐng)消費顧客為主，消費能力較強(qiáng)，對環(huán)境等因素要求較高；而海倫司、 Perry’s 由于自身平價的定位，門店顧客以大學(xué)生等相對低收入群體為主，顧客 對價格敏感程度更高。

總體來看，酒館行業(yè)高度分散，目前龍頭規(guī)模體量均不大，TOP3 僅數(shù)百家或百 余家規(guī)模，其中海倫司規(guī)模居首，直營擴(kuò)張下門店規(guī)模超 500 家，定位高性價 比，其次胡桃里音樂酒館和貳麻酒館，定位相對偏高端，直營+加盟為主擴(kuò)張。

6 餐飲品牌龍頭：賽道定位模式視角看連鎖擴(kuò)張空間

餐飲品牌連鎖擴(kuò)張空間思考一：賽道分化，定位差異影響門店空間 餐飲品牌規(guī)模成長，最終都追求營收與盈利規(guī)模成長，其中營收規(guī)模的提升核 心看門店規(guī)模和單店貢獻(xiàn)，我們首先關(guān)注門店規(guī)模不同賽道、定位下的特點：

賽道規(guī)律：越易標(biāo)準(zhǔn)化的賽道，單一品牌連鎖擴(kuò)張空間相對越大。快餐、休閑 飲料由于相對易標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化，故單一品牌門店空間相對較高。正餐的天花 板則相對更受限（但單店規(guī)?？捎^），僅火鍋、西餐相對易標(biāo)準(zhǔn)規(guī)?？臻g更高。

具體來看，快餐、休閑飲料品類均有不少品牌依靠單一品牌實現(xiàn)門店規(guī)模數(shù)千 家，如快餐中的肯德基、麥當(dāng)勞、德克士、張亮/楊國福麻辣燙等以及休閑飲 料中的星巴克，書亦燒仙草、古茗等，其中華萊士、正新雞排、蜜雪冰城等品 牌門店規(guī)模均破萬，而正餐中門店規(guī)模超過千家品牌基本僅必勝客、海底撈 （此外呷哺呷哺門店規(guī)模近千家），且二者分別系西式正餐、火鍋的代表，而 其他類似西貝、綠茶等地方菜正餐品牌門店規(guī)模僅數(shù)百家。當(dāng)然，目前的規(guī)模 并非代表終局，未來仍有進(jìn)一步提升空間，只是對其品牌勢能、管理半徑也提 出進(jìn)一步的要求。此外，目前太二酸菜魚規(guī)模 300 多家，但仍處于快速擴(kuò)張期， 與其休閑餐廳&類火鍋特點相關(guān)。

正餐：中央廚房推廣助力正餐品牌連鎖擴(kuò)張，但正餐需求本身更趨多元。細(xì)分 定位個性化品牌更容易實現(xiàn)品牌認(rèn)知，但做大后也可能面臨受眾范圍擴(kuò)容的壓 力，本質(zhì)個性化與規(guī)?；y兼得。結(jié)合全文梳理，我們更傾向于認(rèn)為，100、 500、1000、2000 家是正餐不同階段突破的關(guān)鍵點：地方菜品牌規(guī)模上百相 對不易，300-500 家可能就需要面臨不小的考驗（類火鍋相對可更高）；火鍋、 西餐品牌超過 1000 家后，品牌定位、受眾與個性化等需要平衡，超過 2000 家則更需要管理突破和機(jī)制創(chuàng)新。目前正餐尚沒有規(guī)模能超過 3000 家的單一 品牌。未來不排除有，但非?？简瀱我黄放频墓芾砗偷芰?。

快餐與休閑飲料：快餐和休閑飲料品牌門店空間通常更高。其中快餐等重效率， 因此供應(yīng)鏈優(yōu)化和店型優(yōu)化打磨是關(guān)鍵，其品牌對數(shù)字化、會員管理、外賣更 為關(guān)注。休閑飲料品牌定位差異，中高端對品牌勢能有較高要求，中低端關(guān)注 性價比與規(guī)?？ㄎ弧＝Y(jié)合前文，定位平價+加盟擴(kuò)張+管理激勵良好的品牌龍頭 規(guī)模過萬店，但萬店后的突破對供應(yīng)鏈、管控等提出新要求。中端定位規(guī)模數(shù) 千家的品牌不少，但多數(shù)偏加盟，對于偏直營擴(kuò)張的快餐、休閑飲料品牌，破 千家本已優(yōu)秀，萬店有挑戰(zhàn)，但優(yōu)秀管理和品牌迭代重塑也有望帶來新超越。

酒館：行業(yè)高度分散，目前龍頭規(guī)模體量均不大，TOP3 僅數(shù)百家或百余家規(guī) 模，其中海倫司規(guī)模居首，直營擴(kuò)張下門店規(guī)模超 500 家，定位高性價比，其 次胡桃里音樂酒館和貳麻酒館，定位相對偏高端，直營+加盟為主擴(kuò)張。

定位與規(guī)模：一般而言，門店規(guī)模與其價格定位呈現(xiàn)金字塔規(guī)律。越滿足大眾 需求，追求平價定位的品牌，需求較高，可多元下沉，通常門店規(guī)模越高。類 似蜜雪冰城、華萊士、正新雞排等均定位較低端，依托加盟擴(kuò)張門店過萬。其 次中端定位也有大量門店規(guī)模超千家的品牌，但目前暫無規(guī)模過萬的品牌。其 三，高端定位，則規(guī)模可能相對受制，但這也取決于市場發(fā)展和消費升級的情 況。需要說明的是，正餐賽道由于就餐環(huán)境等要求，低端定位較少。與之相應(yīng) 的，純高端快餐品牌相對也較少。因為人們對快餐核心的訴求在于性價比。

餐飲品牌連鎖擴(kuò)張空間思考二：模式差異，規(guī)模核心

由于餐飲品牌企業(yè)營收規(guī)模=門店規(guī)模*單店貢獻(xiàn)，我們進(jìn)一步結(jié)合單店貢獻(xiàn)進(jìn) 行分析。具體來看，直營模式下，單店貢獻(xiàn)=單店營收；加盟模式下，單店貢 獻(xiàn)主要看供應(yīng)鏈?zhǔn)找婧图用速M貢獻(xiàn)。直營重品牌，單體規(guī)模更高，有助于控品 質(zhì)，有效掌控數(shù)據(jù)，確保品牌口碑；加盟對連鎖規(guī)模擴(kuò)張，尤其在其本身資金 相對有限的情況下連鎖擴(kuò)張意義重大。本質(zhì)各有千秋。具體來看，前端極簡的 品類通常傾向于加盟模式，如西式快餐、中低端咖啡茶飲，而前端服務(wù)更重、 運營難度更高的正餐、高端休閑飲料則更偏直營模式。

從國內(nèi)餐飲龍頭來看，單一品牌角度，參考 2019/2020 年收入（RMB）及 2020 年門店數(shù)，肯德基（400 億上下，8000 多家門店）、海底撈（250 多億， 近 1300 家）、星巴克（疫情前近 200 億，門店規(guī)模近 5000 家）、麥當(dāng)勞、必 勝客（100 億上下，規(guī)模 2400 家左右）等品牌躋身百億俱樂部；正餐品牌西 貝莜面村（直營，規(guī)模 300 多家），快餐品牌老鄉(xiāng)雞（直營，規(guī)模近千家）、華 萊士（加盟，規(guī)模超萬家）等、休閑飲料品牌蜜雪冰城（加盟，規(guī)模超萬家）、 喜茶（直營，規(guī)模近 700 家）、奈雪（直營，規(guī)模近 500 家）等處數(shù)十億俱樂 部。從收入角度，直營強(qiáng)品牌有一定相對優(yōu)勢，其中，海底撈作為本土品牌， 大店模型下仍能門店規(guī)模過千，躋身餐飲百億集團(tuán)，品牌定位、激勵、平臺有 其獨到之處，目前疫情持續(xù)+快速擴(kuò)張下確實也讓公司面臨了不小的考驗。

加盟是一把雙刃劍，多元演繹帶來新看點。對于很多品牌，資金資源限制下， 加盟擴(kuò)張對其規(guī)模成長意義重大（有些賽道沒有規(guī)模生存都難），模式也日益 多元，呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)發(fā)展、規(guī)?；嵘?shù)字化創(chuàng)新的特點。依照品牌商參與度， 可劃分為類直營模式、合營模式、供貨模式、品牌加盟四種類型。麥當(dāng)勞、肯 德基（不從 0 開始）加盟方式接近類直營，；蜜雪冰城、正新雞排等主要采取供貨方式，供應(yīng)鏈?zhǔn)找鏋橹?設(shè)備裝修及固定加盟費等。此外，品牌方們會結(jié) 合自身發(fā)展特點，探索別具特色的加盟模式，如華萊士主要采用合營模式，只 對內(nèi)部員工加盟，不做對外招商，屬“管理上的直營，實質(zhì)上的加盟”，助力 擴(kuò)張，2018 年突破萬店，形成渠道核心優(yōu)勢。

簡言之，加盟系品牌規(guī)模擴(kuò)張 利器，但能否用好加盟，怎么加盟，非?？简灨鱾€品牌管理能力和加盟體系設(shè) 計。同時，從品牌商收益的角度，目前主要來自供應(yīng)鏈等收益，核心需要通過 自建供應(yīng)鏈及物流支持，讓加盟商對其供應(yīng)鏈形成高度依賴，這一是取決于產(chǎn) 品與品類特點（是否有價格優(yōu)勢，配送優(yōu)勢），另一方面也取決于其數(shù)字化管 控。如果能將供應(yīng)鏈優(yōu)勢做大極致，且品類特點下加盟商高度依賴供應(yīng)鏈，則 品牌商的盈利成長仍然可觀。

總體來看，盈利模式、拓展模式、管控模式共同構(gòu)成連鎖餐飲的商業(yè)模式。其 中，賽道+定位特征+組織力特點決定了連鎖餐飲規(guī)模化擴(kuò)張合適的拓展模式， 而拓展模式又影響品牌的盈利模式及管控模式。

餐飲品牌連鎖擴(kuò)張空間思考三：發(fā)展階段與周期差異

除了賽道、定位、模式等因素外，餐飲品牌發(fā)展有其阿爾法特征，核心看品牌 塑造、運營管控、激勵機(jī)制，其中不同階段不同規(guī)模下側(cè)重可能各有不同。 首先看品牌生命周期。一般而言的消費品牌周期，對連鎖餐飲品 牌，考慮其發(fā)展周期?？傮w來看，餐飲品牌連鎖擴(kuò)張 在不同階段面臨不同考驗，需要突破不同壁壘，方能有助于其空間延伸。

品牌初創(chuàng)期（1~50/100）：摸索確定品牌定位，打造優(yōu)良的單店模型。這一時 期首先需要確立品牌的定位?；厮蔟堫^企業(yè)發(fā)展歷程，成功的品牌一般都是成 為消費者這一品類的首選或主要品牌。因此品牌選擇首先需要強(qiáng)化品類認(rèn)知， 如星巴克=咖啡，肯德基=炸雞漢堡，海底撈=火鍋等，同時并賦予其特定內(nèi)涵， 如星巴克=咖啡&社交空間，海底撈=火鍋&極致服務(wù)等，必勝客=披薩&歡樂聚 會餐廳等。其次圍繞定位，品牌需要打造優(yōu)良的單店模型。單店模型的盈利能 力和對選址的普適性對品牌擴(kuò)張具有核心支持。

如果單店模型對選址要求較高， 或者盈虧平衡要求的流量等相對較高，則可能影響其擴(kuò)張空間。對于不同業(yè)態(tài)， 這一階段可能對應(yīng) 1~10、1~50、1~100 的門店擴(kuò)張規(guī)模。但傳統(tǒng)餐飲品牌和 新餐飲品牌可能這一階段發(fā)展差異，傳統(tǒng)品牌前期資本介入有限，靠自身積累 為主，發(fā)展較慢，但成功者往往可厚積薄發(fā)，為快速擴(kuò)張奠基；新餐飲品牌依 托資本較早介入，這一時間可能相對較快，但后續(xù)品牌勢能也需要更多元檢驗。

快速擴(kuò)張期（突破百家或千家）：當(dāng)單店模型和品牌定位初步驗證，品牌有望 進(jìn)入快速擴(kuò)張期，其平臺搭建，供應(yīng)鏈、人員培養(yǎng)和激勵機(jī)制開始成形，不同 直營或加盟擴(kuò)張模式需要的組織框架不同。從龍頭過往經(jīng)驗來看，如果品牌勢 能充分，厚積薄發(fā)下加速期最為靚麗，往往可以規(guī)模擴(kuò)張和同店增長共贏，也是成長溢價最顯著的階段。當(dāng)然，如果前期打磨 不充分，品牌勢能不足，這個時期也可能充滿波折，需要不斷試錯調(diào)整，糾錯 成本也相應(yīng)更高。

穩(wěn)定調(diào)整期：這一時期連鎖餐飲品牌已逐步在行業(yè)占得一席之地，但后續(xù)成長 如何將品牌生態(tài)化，適應(yīng)人群更加多元化，謀求第二曲線新增長是新的難題。 這一時期也開始面臨品牌老化的壓力，如何進(jìn)一步適時調(diào)整也考驗管理團(tuán)隊的 綜合能力。有的可能選擇孵化新品牌，新的第二增長曲線，也有的選擇既有店 型調(diào)整，不同區(qū)域適應(yīng)不同的店型，滿足不同區(qū)域或不同人群的需要。這個過 程中，如果調(diào)整得當(dāng)，樂觀情況下品牌有望換發(fā)第二成長；中性情況下可能進(jìn) 入穩(wěn)定成熟期，同店基本持平，每年保持個位數(shù)的門店擴(kuò)張速度；悲觀情況則 可能進(jìn)入品牌老化和衰退階段。星巴克、肯德基等是其中的成功者，但也有一 些品牌就此退出。

綜合來看，結(jié)合門店擴(kuò)張與同店增長，傳統(tǒng)餐飲品牌與新餐飲消費品牌發(fā)展可 能有差異。

傳統(tǒng)餐飲龍頭：厚積薄發(fā)謀成長。前期往往需要 10 年以上的時間進(jìn)行試錯與 模型打磨，伴隨品牌勢能逐步建立，同店增速相應(yīng)起步，門店布局尤其穩(wěn)??； 待品牌驗證充分后，同店高位增長，門店才開啟快速擴(kuò)張。強(qiáng)品牌勢能下課實 現(xiàn)同店表現(xiàn)和門店擴(kuò)張共振。后續(xù)隨門店進(jìn)一步加密，同店收入的增速可能有所下滑，利潤率回歸較為合理水平，品牌仍能夠進(jìn)行良性擴(kuò)張。此后，伴隨管 理半徑擴(kuò)大及市場迭代下的模型老化，如果品牌勢能下降或者需求與開店供給 不能有效配合，則可能同店收入下滑持續(xù)壓力，新店對老店分流加重，甚至進(jìn) 入只增收不增利的陷阱，門店面臨擴(kuò)張瓶頸；而同店能否再次回歸增長，是門 店重返擴(kuò)張的關(guān)鍵，也影響品牌生命力的延續(xù)。

新餐飲品牌：先謀出圈再謀成長。在信息化及資本早期介入下，部分新餐飲品 牌依托其特定品牌人設(shè)，借助某一創(chuàng)新（裝修風(fēng)格、營銷、菜品等）將品牌迅 速打響，單店表現(xiàn)初期表現(xiàn)可能極為突出，資本介入下幾年就可能就開啟較快 門店擴(kuò)張。數(shù)字化升級、供應(yīng)鏈及配送日趨成熟、優(yōu)質(zhì)物業(yè)引流需求下的租金 紅利等因素都有其影響，此外部分新餐飲品牌系成熟餐飲企業(yè)孵化，本身供應(yīng) 鏈等相對成熟，也可以助力其較快擴(kuò)張。但隨著新餐飲品牌逐步擴(kuò)張，同店表 現(xiàn)可能逐步回歸理性并趨穩(wěn)，但只要品牌勢能良好，單店模型效率優(yōu)良，仍有 望支撐其持續(xù)門店擴(kuò)張。時代不同發(fā)展差異，由于當(dāng)下資金與人員壁壘相對更 低，好模式、好產(chǎn)品在短期內(nèi)更容易被模仿。當(dāng)下，新品牌快速搶占消費者心 智和市場份額尤為關(guān)鍵，較快擁抱資本也順利成章，但也可能提高新品牌短期 內(nèi)的試錯成本，在后續(xù)快速擴(kuò)張期面臨更多考驗。

綜合來看，無論傳統(tǒng)餐飲品牌還是新餐飲品牌，要拉長生命周期，一是品牌勢 能要持續(xù)強(qiáng)化，二是緊扣產(chǎn)品與運營。通過不斷強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新、提升運營效率、 把控供應(yīng)鏈等，以資本作為良性加速器，從而有望向成為常青品牌邁進(jìn)。

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精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 - 官方網(wǎng)站