文|沙鷗

來(lái)源|科技向令說(shuō)

一個(gè)成立48年的咖啡巨頭竟然被問(wèn)到是否有可能被一個(gè)乳臭未干的新入局者超越，年初，路透社記者的這個(gè)提問(wèn)讓星巴克的CEO始料不及。但是瑞幸咖啡的破壞性創(chuàng)新更是讓這家咖啡巨頭措手不及，給了它重重的一拳，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的格局也正因此被改變。

也是在年初，瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞在獲得新浪網(wǎng)評(píng)選的“2018十大經(jīng)濟(jì)年度人物”新銳獎(jiǎng)時(shí)，有人恭喜，也有人為她打抱不平，認(rèn)為錢治亞應(yīng)該入選年度十大人物，理由是，她創(chuàng)立的瑞幸咖啡用一年的時(shí)間對(duì)星巴克進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，建立了2000多家門店，成功的在過(guò)去20年中國(guó)咖啡市場(chǎng)一超多強(qiáng)的局面下殺出了一條生路，為沉悶的2018年中國(guó)商業(yè)注入了活力，也為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)學(xué)習(xí)案例。

據(jù)說(shuō)多數(shù)專家評(píng)委認(rèn)可這位打抱不平者的觀點(diǎn)，支持錢治亞入選“十大人物”，但有一位評(píng)委堅(jiān)持認(rèn)為luckin coffee太年輕，“可能會(huì)成為ofo”，十大人物又競(jìng)爭(zhēng)激烈，于是錢治亞屈居新銳。這個(gè)反對(duì)聲音反映在媒體上就是，luckin coffee確實(shí)遭遇了一大波“誤會(huì)”：“會(huì)成為小黃車”“外送咖啡不靠譜”“補(bǔ)貼一停就會(huì)死”等論斷，還有輿情預(yù)先審判甚至說(shuō)瑞幸咖啡“命不久矣”等等。

關(guān)于瑞幸咖啡的爭(zhēng)論從它一出生就如影隨形，從未停止。

套用日本著名作家村上春樹的代表作《當(dāng)我在談?wù)撆懿降臅r(shí)候，我在談?wù)撌裁础?，我們也可以思考下，?dāng)我們?cè)谡務(wù)撊鹦铱Х冗@個(gè)現(xiàn)象級(jí)的企業(yè)時(shí)，我們?cè)撜務(wù)撌裁?？是不到一?2億美元的估值，9個(gè)月燒錢超8億，還是與星巴克差異化的行業(yè)模式設(shè)計(jì)，高效的新零售實(shí)踐以及品牌塑造方法論？顯然后者更有價(jià)值。

破壞性創(chuàng)新者

索尼發(fā)明了價(jià)格低廉的小型電視打敗了大型電視機(jī)，使電視機(jī)進(jìn)入了尋常百姓家；福特發(fā)明了T型車，將汽車帶入了普通人的生活；還有宜家家居，將平整包裝引入家具行業(yè)，大大降低家具行業(yè)的運(yùn)輸成本和商品價(jià)格，對(duì)傳統(tǒng)家具行業(yè)進(jìn)行了顛覆。這些都可以算是破壞性創(chuàng)新者代表。

破壞性創(chuàng)新的概念由哈佛大學(xué)著名教授克萊頓-克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提出，他本人也因此被譽(yù)稱為“創(chuàng)新大師”“管理大師”。所謂破壞性創(chuàng)新，是指通過(guò)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供更低價(jià)格、更高性價(jià)比的產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)，它把產(chǎn)品成本降低到讓“窮人”用得起。就像愛(ài)迪生說(shuō)的一樣，“我們會(huì)讓電便宜到只有富人才會(huì)去用蠟燭”。這也是破壞性創(chuàng)新。

在咖啡這個(gè)市場(chǎng)上，星巴克自進(jìn)入中國(guó)20年以來(lái)，一直被譽(yù)為“神一樣的存在”，引無(wú)數(shù)英雄競(jìng)折腰，連在英國(guó)把自己打得落花流水的Costa也被星巴克甩出N條街，其它與其一樣模式的咖啡連鎖品牌還有太平洋咖啡、上島咖啡、雕刻時(shí)光、漫咖啡等都將星巴克的“第三空間”理論發(fā)揮到了極致，店面動(dòng)輒一兩百平米，大的四五百平米，這種大店模式都陷入星巴克的套路，成本結(jié)構(gòu)上與星巴克相比難以望其項(xiàng)背，星巴克依靠規(guī)模效應(yīng)和品牌影響力在自己的地盤建起了固若金湯的城池，不少試圖攻城者都丟盔棄甲，甚至退出市場(chǎng)。下圖是星巴克一杯咖啡的成本結(jié)構(gòu)，可以肯定的說(shuō)，在大多數(shù)單項(xiàng)成本上，星巴克都能做到最低，競(jìng)品想超越幾無(wú)可能，勝算自然不大。

星巴克一杯咖啡的成本結(jié)構(gòu) 來(lái)源：華爾街日?qǐng)?bào)

但瑞幸咖啡一開始就以一個(gè)破壞的創(chuàng)新者出現(xiàn)，打破了星巴克的第三空間模式，自己獨(dú)創(chuàng)了“小店+新零售”模式，通過(guò)差異化的定位讓星巴克措手不及。

2018年元旦，瑞幸咖啡開始試運(yùn)營(yíng)，直到5月8日正式營(yíng)業(yè)，它做到了幾點(diǎn)：

1，通過(guò)寫字樓大堂店為主的小店模式迅速布局門店；

2，通過(guò)APP下單測(cè)試新零售技術(shù)應(yīng)用；

3，通過(guò)自提、外送和堂食相結(jié)合的服務(wù)覆蓋用戶的無(wú)限場(chǎng)景；

4，通過(guò)產(chǎn)品的極簡(jiǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化保證模式的可復(fù)制性和快速擴(kuò)張；

5，通過(guò)整合營(yíng)銷和內(nèi)容營(yíng)銷的裂變方式快速獲客。

這五點(diǎn)幾乎都不同于星巴克，萬(wàn)宗歸一，目的都是為了提高自己的效率，降低成本結(jié)構(gòu)。舉例說(shuō)，瑞幸咖啡一個(gè)40平方米的大堂店，每天平均賣七八百杯咖啡，坪效遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于星巴克的大門店。一旦在成本結(jié)構(gòu)上領(lǐng)先，商業(yè)模式創(chuàng)新得以發(fā)揮，競(jìng)爭(zhēng)勝出也是大概率事件。

因?yàn)樾前涂藢⒁槐Х榷▋r(jià)過(guò)高，給了瑞幸咖啡機(jī)會(huì)。就像《巴倫周刊》刊文分析的一樣，由于星巴克有80%-90%的超高毛利率，即便是瑞幸咖啡的一杯咖啡定價(jià)比星巴克低且大幅折扣，仍有利可賺。因此，我們看到瑞幸咖啡在每杯咖啡定價(jià)21元、24元和27元，并且買二贈(zèng)一、大量的折扣券后仍有毛利，隨著跑出更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，賺取利潤(rùn)水到渠成。

瑞幸咖啡通過(guò)破壞性創(chuàng)新，提高了一杯咖啡的性價(jià)比，打破了被星巴克壟斷的市場(chǎng)局面，將一杯咖啡從30多塊錢，打到了10多塊錢，解決了中國(guó)人消費(fèi)咖啡貴以及購(gòu)買不方便的痛點(diǎn)，贏得了用戶和市場(chǎng)。正如錢治亞在獲得新銳人物獎(jiǎng)后發(fā)表獲獎(jiǎng)感言時(shí)說(shuō)的那樣，“讓咖啡成為中國(guó)人日常生活的一部分，而不再是彰顯身份的奢侈品。”瑞幸咖啡的降維打擊有些讓星巴克寢食難安。

由此帶來(lái)的啟發(fā)是，還有哪些行業(yè)適合學(xué)習(xí)瑞幸咖啡進(jìn)行破壞性創(chuàng)新？這些行業(yè)有什么共同特點(diǎn)？這將是“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該思考的機(jī)會(huì)。

認(rèn)識(shí)新零售

關(guān)于新零售的論斷和定義比較多，基本都是圍繞“人、貨、場(chǎng)”來(lái)進(jìn)行，馬云認(rèn)為未來(lái)十年、二十年將沒(méi)有電子商務(wù)，取而代之的將是新零售，線上線下+物流才會(huì)產(chǎn)生新零售。

而著名管理培訓(xùn)導(dǎo)師劉潤(rùn)總結(jié)的新零售比較有代表性，他認(rèn)為新零售就是效率更高的零售，用數(shù)據(jù)賦能、坪效革命與短路經(jīng)濟(jì)，重構(gòu)人貨場(chǎng)。

所謂數(shù)據(jù)賦能是，讓“場(chǎng)”的概念，在信息流、資金流、物流三個(gè)層面重構(gòu)，線上線下互有優(yōu)勢(shì)、相互補(bǔ)充，線上的高效性、便捷性、跨度性，線下的體驗(yàn)性、可信性、即得性，開始走向融合；坪效革命是，讓“人”的管理，在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率4個(gè)層面重構(gòu)，流量催生口碑經(jīng)濟(jì)、轉(zhuǎn)化率催生社群經(jīng)濟(jì)、客單價(jià)催生單客經(jīng)濟(jì)、復(fù)購(gòu)率催生會(huì)員經(jīng)濟(jì)；短路經(jīng)濟(jì)是，讓“貨”的維度發(fā)生變革，環(huán)節(jié)越短，效率越高——人與貨不必在商場(chǎng)相見(jiàn)。劉潤(rùn)還認(rèn)為，所有代表新零售的商業(yè)模式，都是供應(yīng)鏈上做創(chuàng)新。

劉潤(rùn)的這個(gè)總結(jié)比較全面和深刻，但瑞幸咖啡新零售的實(shí)踐總結(jié)起來(lái)其實(shí)抓住了兩端：一端是消費(fèi)者，即人，另外一端是供應(yīng)商，即物。這兩端通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)鏈接起來(lái)，將信息流、資金流和物流智能、高效的連在了一起。瑞幸咖啡的實(shí)踐也印證新零售的核心是“人”的因素，也就是消費(fèi)者畫像。瑞幸咖啡創(chuàng)立之初就確定了對(duì)咖啡產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈創(chuàng)新，其核心是通過(guò)APP（后加入小程序、微信服務(wù)號(hào)）完成交易，鼓勵(lì)用戶充值，買券贈(zèng)送，讓用戶通過(guò)線上下單，不論是在任何場(chǎng)景下都盡量的把用戶吸引到線上，一旦用戶消費(fèi)行為數(shù)據(jù)化，用戶畫像便非常清晰，這種清晰將大大的提高效率。這種效率的提升除了直接體現(xiàn)在避免現(xiàn)金管理的麻煩，尤其是能帶來(lái)營(yíng)銷效率的大幅提高。

大家知道瑞幸咖啡經(jīng)常會(huì)發(fā)各種折扣券，但不一定知道發(fā)這種折扣券的邏輯，其實(shí)背后的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)化是決策的基礎(chǔ)支撐，線上營(yíng)銷可以做到“千人千面”，當(dāng)競(jìng)品還要為一次營(yíng)銷活動(dòng)提前半個(gè)月分發(fā)促銷海報(bào)，郵寄、張貼時(shí)，瑞幸咖啡咖啡只需要一個(gè)APP彈出，或者一個(gè)創(chuàng)意裂變就可以將新品信息告知全世界。

另外，新零售下的大數(shù)據(jù)帶來(lái)的高效率還體現(xiàn)在對(duì)上游供應(yīng)商的管理上，由于產(chǎn)品和交易記錄都在線上，每時(shí)每刻銷售數(shù)據(jù)一目了然，一套科學(xué)的算法就可以智能化向供應(yīng)商或前置倉(cāng)下訂單，這種效率的提升，將大大節(jié)省人工成本和時(shí)間，而且機(jī)器的算法更加科學(xué)。舉例來(lái)說(shuō)，瑞幸咖啡某大堂店的牛肉沙拉，每天中午十一點(diǎn)半左右即售罄，連續(xù)一周（甚至更短時(shí)間）都如此，按照系統(tǒng)算法，第二周系統(tǒng)再下訂單時(shí)就會(huì)給供應(yīng)商提高一定比例下訂單，這樣能做到即時(shí)滿足需求，提高銷售額，如果物流和配送能進(jìn)一步提高即時(shí)性，則將可以更大的提高銷量，這種邊際效率的提升將為公司帶來(lái)超額利潤(rùn)。這就是新零售下，大數(shù)據(jù)和人工智能的魅力。瑞幸咖啡通過(guò)大數(shù)據(jù)和人工智能管理上百種SKU，大大提高了效率，這也是它能夠快速擴(kuò)張的重要保證之一。

這或許就是錢治亞所宣稱的“很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都可以用互聯(lián)網(wǎng)再造一遍”的邏輯。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的發(fā)展，為現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)快速啟動(dòng)奠定了基礎(chǔ)，短期內(nèi)催生了大批獨(dú)角獸。

學(xué)習(xí)整合營(yíng)銷傳播

整合營(yíng)銷傳播（IMC，Integrated Marketing Communication），由美國(guó)著名營(yíng)銷專家唐-E-舒爾茨系統(tǒng)提出，所謂整合營(yíng)銷傳播，簡(jiǎn)單的講，就是在一定時(shí)間段整合不同媒介資源向特定的目標(biāo)受眾集中持續(xù)的傳播一個(gè)核心理念或slogan。瑞幸咖啡的品牌之所以能夠一年多點(diǎn)時(shí)間迅速的紅遍大江南北，與其堅(jiān)守的整合營(yíng)銷理念密不可分。

瑞幸咖啡橫空出世，小藍(lán)杯和小鹿頭視覺(jué)（VI Visual Identity）上的沖擊力足夠強(qiáng)烈，湯唯張震聯(lián)袂代言的“這一杯 誰(shuí)不愛(ài)”強(qiáng)迫式帶入感讓人有消費(fèi)沖動(dòng)，再加上鋪天蓋地的分眾廣告線下曝光，以及三位WBC（世界咖啡師大賽）冠軍構(gòu)成的咖啡拼配團(tuán)，這些高能品牌元素不斷通過(guò)線上（裂變）線下的場(chǎng)景病毒式傳播，讓大師咖啡火遍了互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)產(chǎn)品獲得口碑，名聲鵲起，品牌營(yíng)銷的終極目的是搶占用戶心智，瑞幸咖啡產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)8個(gè)月后推出了“我自有道理”的品牌宣言（品牌理念MI Mind Identity）廣告片，完成了自己整套的CIS（Corporate Identity System）亮相。遺憾的是，盡管這部展現(xiàn)品牌理念的廣告片從文案到拍攝都屬上乘之作，但傳播卻做的不夠。

除此之外，瑞幸咖啡更是占據(jù)了各種線下大型會(huì)議和賽事的現(xiàn)場(chǎng)，包括北京馬拉松、中國(guó)網(wǎng)球公開賽、北上廣車展、世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)，沸雪國(guó)際單板滑雪世界杯等等一級(jí)賽事、活動(dòng)和會(huì)議。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，瑞幸咖啡在不到一年的時(shí)間做了近六十場(chǎng)大小品鑒會(huì)，十余場(chǎng)大型主題快閃店，包括云上咖啡、圖書館咖啡等。由瑞幸咖啡營(yíng)銷創(chuàng)造的話題幾乎搶占了網(wǎng)絡(luò)新聞上每天商業(yè)話題的排行榜，要說(shuō)過(guò)去一年中國(guó)商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上的話題王，除了BAT和TMD之外，絕對(duì)非瑞幸咖啡莫屬?；⑿嵫芯靠偙O(jiān)Easland曾寫文章稱，所有關(guān)于瑞幸咖啡商業(yè)模式的討論和質(zhì)疑、甚至批評(píng)其實(shí)都是在幫瑞幸咖啡免費(fèi)打廣告。所以，一家創(chuàng)業(yè)公司如果在商業(yè)模式的設(shè)計(jì)上能扮演破壞性創(chuàng)新者，如Uber之于傳統(tǒng)出租車，特斯拉之于傳統(tǒng)整車廠商，蘋果之于諾基亞，等等，獲得的傳播勢(shì)能將價(jià)值連城。當(dāng)然這是另外一個(gè)話題，在此按下不表。

說(shuō)到整合營(yíng)銷傳播，《湖南衛(wèi)視》絕對(duì)是一位高手，也是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。首先，自從當(dāng)年湖南衛(wèi)視 樹立“快樂(lè)中國(guó)”品牌以來(lái)，從最早創(chuàng)立的“快樂(lè)大本營(yíng)”，到寓教于樂(lè)的“天天向上”，再到“超女快男”的全民造星，還有近年的“歌手”、“花兒與少年”等王牌綜藝，全面圍繞“快樂(lè)中國(guó)”進(jìn)行演繹和詮釋。其次，當(dāng)精品節(jié)目行進(jìn)關(guān)鍵時(shí)期，利用全媒體平臺(tái)全力推廣和聯(lián)動(dòng)，比如，當(dāng)年超女進(jìn)入總決賽時(shí)，湖南衛(wèi)視會(huì)在包括晚間新聞等各個(gè)頻道的資訊中進(jìn)行插播，還拉來(lái)中國(guó)移動(dòng)投票、各大門戶網(wǎng)站娛樂(lè)頻道、垂直娛樂(lè)媒體等一起助陣，將產(chǎn)品的傳播聲量最大化。

整合營(yíng)銷的核心是一定時(shí)間內(nèi)持續(xù)的、大范圍的傳播一致的聲音，向特定用戶曝光產(chǎn)品并讓其獲得感知。反觀中國(guó)不少企業(yè)，在做企業(yè)傳播的時(shí)候，主題訴求不一致，主題一致了但傳播渠道不集中，信息傳播分散形不成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)難以迅速引爆，最簡(jiǎn)單的例子是在企業(yè)的公關(guān)傳播中，關(guān)鍵信息，COO和CEO表述不一致，CXO和COO又不一致，今天說(shuō)的和昨天不一致，在北京說(shuō)的和廣州說(shuō)的也不一致。這種低級(jí)的傳播大忌比比皆是，傳播毫無(wú)章法、毫無(wú)體系。

關(guān)于瑞幸咖啡的品牌塑造打法，除了堅(jiān)持整合營(yíng)銷傳播助其速成之外，還有哪些因素造就了他的品牌速成？這也是一個(gè)非常值得研究和探討的問(wèn)題。這里所說(shuō)的“品牌速成”，是指品牌在短時(shí)間能讓用戶知曉和認(rèn)可，停留在品牌知名度和美譽(yù)度早期階段，還不能說(shuō)完成了占領(lǐng)用戶心智的品牌忠誠(chéng)度階段。從這個(gè)角度說(shuō)，近年來(lái)品牌速成的案例并不僅僅瑞幸咖啡一家，單是食品領(lǐng)域，喜茶、小罐茶的知名度的崛起都算雷霆之速。

中國(guó)做“世界工廠”二三十年，在中國(guó)企業(yè)工廠里制造的產(chǎn)品早已行銷全球，但多數(shù)是OEM，貼人家的品牌，在產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬后，創(chuàng)造自有品牌和對(duì)品牌進(jìn)行升級(jí)亟需重視。國(guó)內(nèi)企業(yè)在快速成長(zhǎng)尤其與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，除了產(chǎn)品的創(chuàng)新和商業(yè)模式的差異化外，在品牌的塑造和管理上需要補(bǔ)的課程仍可以排滿日程表。國(guó)外企業(yè)的品牌力是碾軋中國(guó)本土企業(yè)的利器，同樣一杯咖啡星巴克為什么能賣34塊錢，就是其賺取了過(guò)高的品牌溢價(jià)，這種企業(yè)軟實(shí)力的差距更是亟需彌補(bǔ)。瑞幸咖啡的品牌塑造能力讓我們看到了一個(gè)榜樣。一旦品牌占領(lǐng)用戶心智，其與星巴克的差距將進(jìn)一步縮小，甚至超越星巴克指日可待。

以上，從商業(yè)模式差異化設(shè)計(jì)、新零售的利用和品牌的塑造三個(gè)方面探討了瑞幸咖啡的成功之處，也是這家新興企業(yè)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的值得學(xué)習(xí)和探討的地方，可以說(shuō)，這也是我們談?wù)撊鹦铱Х葧r(shí)更應(yīng)該談?wù)摰膬?nèi)容，相比它不到一年時(shí)間22億美元的估值，以及2018年前9個(gè)月虧損8個(gè)多億的數(shù)據(jù)，這些更有價(jià)值，當(dāng)然，瑞幸咖啡是否會(huì)成為小黃車，仍然會(huì)被一些看客關(guān)注。

最后需要總結(jié)的是，瑞幸咖啡的快速成長(zhǎng)，離不開中國(guó)商業(yè)環(huán)境的發(fā)展和成熟，包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用、物流設(shè)施的成熟、還有年輕一代消費(fèi)者的崛起消費(fèi)習(xí)慣的變化等等，這些發(fā)達(dá)的物理基礎(chǔ)設(shè)施和“高速公路”成就了瑞幸速度，也加劇了星巴克這些大企業(yè)“創(chuàng)新者窘境”。

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【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產(chǎn)品經(jīng)理等多家創(chuàng)投、科技網(wǎng)站年度十大作者；

2虎嘯獎(jiǎng)高級(jí)評(píng)委；

3作家：【移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+ 新常態(tài)下的商業(yè)機(jī)會(huì)】等暢銷書作者；

4《商界》《商界評(píng)論》《銷售與市場(chǎng)》等近十家雜志撰稿人；

5鈦媒體、界面、虎嗅等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現(xiàn)演變?yōu)?ldquo;自媒體”，成為一個(gè)行業(yè)。

7現(xiàn)為“今日頭條問(wèn)答簽約作者”、多家科技智能公司傳播顧問(wèn)。