5月29日，在自己的大本營所在地廈門，瑞幸咖啡召開了全球合作伙伴大會暨全球咖啡產業(yè)發(fā)展論壇，這是瑞幸咖啡十幾天前在美國納斯達克上市后，其高管團隊第一次集體亮相。而通過這樣一個頂級行業(yè)論壇露面的方式，確實也比較讓人意外。

從這中間，我們可以看到，瑞幸在中國咖啡領域的領導地位。同時，瑞幸也向大家展示了自己的實力和底蘊，尤其是其全球頂級供應鏈合作商的一一曝光，讓大家真正看到了瑞幸咖啡的品質背后的支撐所在。

瑞幸攻略，小藍杯是怎么煉成的？

瑞幸一直是行業(yè)討論的焦點，包括我都寫過不少關于瑞幸模式的分析文章，不過這些分析大都還是外人的觀點和看法。到底瑞幸自己是怎么定位自己，才是事情的真相。從這個角度來說，在這場論壇上，瑞幸CEO錢治亞的分享含金量很高。

她也坦誠，外部對于瑞幸的爭議很大，而瑞幸到底是一個怎么樣的新物種，她還是在現場給所有合作伙伴和媒體，做了一個非常清晰的解讀，也為瑞幸咖啡的未來做了一個更大的展望。

錢治亞表示，瑞幸咖啡與傳統(tǒng)咖啡相比差異很大，簡單地說，就是聚焦在咖啡本身而非喝咖啡的環(huán)境。通過全數據化的交易來實現咖啡消費的數據升級，放棄收銀臺，讓咖啡消費全都在手機APP上進行。門店實行差異化管理和落地，主推快取店，目前比例高達91.3%，這也改變了大家印象中瑞幸咖啡是外賣咖啡的印象。其實，瑞幸咖啡更多的是要做一個快取咖啡。

瑞幸咖啡對咖啡生意的這幾點的改變，從本質上重構了咖啡行業(yè)的成本結構。這樣一來，開店的成本和人力成本都被大大壓縮，租金裝修運營成本大大下降，最終實現了超低的咖啡成本和超高的供應能力，也就增加了自己的利潤空間。而隨著規(guī)模效應的提升，這種成本下滑的空間依舊存在，而把現磨咖啡的成本控制在13元左右，是瑞幸能夠保持低價的關鍵。一般的咖啡店的單杯成本卻在這個價格一倍以上。

當我們知道瑞幸咖啡的成本在13元左右這個位置的時候，也就知道很多對瑞幸的錯判在什么地方了。

因為，大家之前計算的一杯咖啡成本都是按照慣常的24元左右。那么，對于瑞幸的虧損，大家就認為大部分是補貼咖啡價格，也就被視為一種不長久的表現。而如果成本只有十幾塊，那么，24元的定價還是有利可圖的。換句話說，瑞幸目前的虧損大部分還是在擴張和門店運營上。

當我們真正了解了瑞幸咖啡的成本，才能真正了解瑞幸咖啡的本質。

建立中國人的咖啡消費習慣

從全球視野來看，咖啡是一個超級大的飲品市場，一項行業(yè)數據顯示，德國每年人均咖啡消費杯數為867杯，美國每年人均咖啡消費近400杯，現磨咖啡都占到八成以上，而就算在亞洲區(qū)域，日韓香港等地的咖啡人均銷量也在200-300杯左右，比起國內市場只有人均6杯，1杯現磨的規(guī)模來看，成長空間還有幾十倍。

這也是為什么瑞幸能夠迅速得到資本市場青睞，18個月跑步上市的關鍵原因。因為，中國這么大的市場必然會誕生一個大咖啡連鎖品牌，如果這個品牌不是星巴克，那么可能就是瑞幸了。

過去多年，為什么中國咖啡市場一直沒有辦法做大？

錢治亞認為原因有三：價格高、不方便、質量不穩(wěn)定。當然，我覺得質量不穩(wěn)定是客氣的說法，坦白說，就是咖啡質量差，因為大部分人也喝不出來。畢竟，咖啡不是中國人的傳統(tǒng)飲品，但也沒有證據表明中國人不能接受咖啡，只不過因為購買不方便，價格高，所以，缺少喝咖啡的環(huán)境。

瑞幸董事長陸正耀也表示，自己在國外喝咖啡很多，回國就會變少了，主要還是不方便。如果彌補了這個短板，哪怕人均消費的杯數達到100杯，都將是一個了不起的大市場。

而瑞幸把焦點聚焦在咖啡本身，我覺得也是非常精準獨道的選擇。就好像我本人，年輕的時候，約人都在肯德基，年紀大了就改咖啡館了，并不是我喜歡咖啡，而只是要個環(huán)境。如果，更多人都是我這樣，那么咖啡市場肯定是做不起來的，畢竟一年也見不了上百人，而且去了咖啡店，我喝的也是冰紅茶。

所以，當瑞幸通過供應鏈的改造降低咖啡的成本，通過高品質的供應商引入高品質的咖啡豆以及其它食材，同時，用規(guī)范化的運營保證咖啡的質量之后，其實，他們在培養(yǎng)的還是人們真正的喝咖啡的習慣。只有這個習慣被養(yǎng)成，那么，瑞幸才能做到星巴克沒有做到的事情，讓咖啡也成為中國人的國民飲品。

星巴克在大陸運營這么多年，其實只是把自己變成了一個網紅打卡地，并沒有真養(yǎng)成用戶喝咖啡的習慣，因為高價格和第三空間的定位，星巴克還沒法讓中國人把喝咖啡變成日常。

三年萬店，瑞幸繼續(xù)狂奔

盡管很多人都喜歡說瑞幸蒙眼狂奔，但瑞幸并不承認這一點，他們說，狂奔是有的，但沒有蒙眼。瑞幸的每個階段的發(fā)展還是規(guī)劃得非常細致的，而目前完成的數據也都符合瑞幸的預期。

值得一提的是，瑞幸這次論壇透露的供應鏈信息還是比較讓人震驚。他們堅持只選擇行業(yè)全球前10%的供應商頭部企業(yè)進行合作，已與法國路易達孚、瑞士Schaerer、瑞士Franke 、法國MONIN、日本UCC集團、韓國CJ集團、DHL、順豐集團等國內外著名企業(yè)建立了深度戰(zhàn)略合作關系，打造全球優(yōu)質咖啡產業(yè)供應鏈聯(lián)盟。

由此可見，瑞幸并不僅僅在追求高速發(fā)展，更核心的工作還是在建立品質咖啡的供應鏈條。而錢治亞在現場也提出了一個非常宏大的目標，就是2021年底建設10000家的門店，贏得了在場上千名聽眾熱烈的掌聲。

所以，到現在為止，我們再來總結一下瑞幸的商業(yè)模式，就比較清晰了。

首先，大環(huán)境來看，中國是人均咖啡消費總量低的巨大市場空間，解決高價格、不方便和質量不穩(wěn)定的行業(yè)痛點，目標是讓更多的中國人可以更方的喝到更好的咖啡，并且養(yǎng)成習慣，實現目標的手段則是打造全球頂級供應鏈，建設最廣泛的門店覆蓋和配送體系，用數據化運營降低咖啡的成本，降低了大家消費咖啡的門檻，做到了星巴克多年沒有做到的事情。

如果這么去看，目前，瑞幸不管是策略還是執(zhí)行乃至推廣都無可指摘，基本做到了高效堅決，不拖泥帶水。雖然有虧損，但和目前幾千家門店相比，這個虧損并不是不可接受的，哪怕是在建成10000家門店之前依舊虧損，我覺得也是值得的。畢竟這個市場太大了，而且星巴克的成功在前。

現在，用技術顛覆傳統(tǒng)行業(yè)似乎已成了一個大勢所趨，就算是過去多年都缺乏激進變化的咖啡產業(yè)，在瑞幸的沖擊下也有了一個全新的未來。其實，我還是覺得瑞幸不管從對行業(yè)的理解和思考還是對業(yè)務的判斷和執(zhí)行，都是可圈可點值得學習的。深入的了解瑞幸打法，舉一反三，去其他傳統(tǒng)行業(yè)找機會，我想，才是一個更有建設性的做法。