瑞幸的出現(xiàn)，給咖啡業(yè)態(tài)帶來了一場革命。線上線下連接、智慧門店、智能供應(yīng)鏈，瑞幸用技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動，撕開了咖啡的價格外衣，在中國咖啡市場掀起了一場平價咖啡的“藍(lán)色風(fēng)暴”。

從正式營業(yè)，到赴美上市，瑞幸只用了12個月。當(dāng)外界只注意到瑞幸速度之“快”時，陸正耀詮釋了瑞幸背后的故事：

早在2016年初，創(chuàng)始團(tuán)隊就開始細(xì)化商業(yè)模式和搭建財務(wù)模型，包括單店模型和單杯模型，我們沙盤推演了各種競爭情況下的應(yīng)對策略，我們系統(tǒng)計算了業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求和融資節(jié)奏。

2016年中，我們組織了一支數(shù)百人的技術(shù)團(tuán)隊，開始開發(fā)全套的信息系統(tǒng)。

2017年10月，北京聯(lián)想橋店和銀河SOHO店開始進(jìn)行系統(tǒng)“內(nèi)測”和“外測”。

從2016年初到今天，歷時3年多，從這個角度看，瑞幸咖啡也不算快！

恰如他所說：狂奔是真的，但并不是蒙眼。

自誕生之初，外界對瑞幸模式都充滿了疑問，“瑞幸是什么”的討論不絕于耳，它會是下一個ofo嗎，能成為中國的星巴克嗎……

而當(dāng)外界用已有的模型去分析它的時候，似乎并不能得出完美答案。5月29日，上市十天后，瑞幸咖啡CEO錢治亞在瑞幸全球合作伙伴大會上對其商業(yè)邏輯和模式做了解釋，讓瑞幸模式得以完整而清晰地展現(xiàn)在大眾面前。同時，透過咖啡，它也找到了通向白領(lǐng)消費(fèi)的更多可能。

01 | 一杯咖啡背后的“能量”

從星巴克于1999 年1 月11日在北京國貿(mào)開出第一家店開始， 20多年來，它早已成為中國咖啡市場的代名詞。去年以來，這個市場又出現(xiàn)了另一個名字“瑞幸”，兩者的對比與碰撞似乎不可避免，但實際上，瑞幸與星巴克相比有著不同的“能量”。

那瑞幸究竟是什么？

“新基礎(chǔ)設(shè)施下的傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的代表，應(yīng)該叫‘數(shù)據(jù)咖啡’比較準(zhǔn)確。我認(rèn)為數(shù)據(jù)咖啡會成為中國主流的咖啡消費(fèi)形式，也就是線上線下融合。”分析愉悅資本劉二海的說法，瑞幸咖啡是用數(shù)字化和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對傳統(tǒng)咖啡經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行技術(shù)改造，瑞幸是咖啡，同時更是技術(shù)公司。

要知道，從客戶端、智慧門店到供應(yīng)鏈，每一杯咖啡的背后都是瑞幸對大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的應(yīng)用。效率、品質(zhì)、技術(shù)，讓瑞幸成為新零售咖啡的代表之一。

1) 破解排隊焦慮

100%沒有收銀臺，所有的下單都是在APP上完成，是瑞幸咖啡顛覆傳統(tǒng)門店的第一步。

錢治亞曾在《咖啡宣言》中反問：你喝的是咖啡，還是咖啡館？

大家可能認(rèn)為咖啡就等于咖啡廳，但是我們把這個東西仔細(xì)剝開看之后，發(fā)現(xiàn)70%的客戶是拿走喝，只有30%的客戶是在店里面喝。我在美國IPO路演的時候，美國投資人告訴我說，在美國這種成熟的消費(fèi)市場外帶的比例會達(dá)到80%到90%，只有10%的客戶是享用第三空間在店里面喝。

瑞幸目前聚焦的就是70%的外帶需求，讓外帶的體驗更好，甚至是極致。

曾有人分析“為什么肯德基豎著排隊而星巴克橫著排隊”，最后的結(jié)論是：星巴克橫著排隊有助于降低客戶焦慮。排隊本身就是效率殺手，是在為其他消費(fèi)者的選擇和等候埋單。

瑞幸咖啡沒有收銀臺，所有交易都在APP上完成。用戶下單后可以看到預(yù)計完成時間，也可以設(shè)定取單時間。

隨時下單，隨時去取，喝咖啡就是喝咖啡，簡單才是產(chǎn)品王道。

100%APP下單，同樣讓門店的運(yùn)營非常簡潔、高效?？Х葞熜枰龅闹皇窃谑盏接唵魏笳J(rèn)認(rèn)真真地把一杯咖啡做好、打包好，等著客戶來取。讓咖啡消費(fèi)回歸咖啡本質(zhì)，用戶需要的不是過度服務(wù)，而是更懂自己。

以此，瑞幸也建立起了與消費(fèi)者的直接連接。從用戶消費(fèi)第一杯咖啡開始，系統(tǒng)就在不斷地了解客戶的消費(fèi)習(xí)慣。對產(chǎn)品口味、服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品包裝、環(huán)境等的偏好與評價，瑞幸通過用戶的每一次APP消費(fèi)捕捉到他們的習(xí)慣，并持續(xù)改進(jìn)與迭代升級。

用APP和消費(fèi)者建立連接，讓瑞幸懂咖啡，更懂客戶，也為新品類的拓展提供了保證。

2) 超2000家門店，讓咖啡觸手可及

截至2019年3月31日，瑞幸的門店數(shù)量為2370家，其中快取店2163家，悠享店109家，外賣廚房店98家。

很多人認(rèn)為瑞幸是外送咖啡，在這一點上錢治亞堅決否認(rèn)。錢治亞解釋道，瑞幸咖啡在早期，外送業(yè)務(wù)可以更快、更廣地對消費(fèi)者服務(wù)覆蓋。同時，通過外送訂單和消費(fèi)熱力圖分布，可以給瑞幸門店的選址做參考，而這對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說幾乎是不敢想象的。

不過，當(dāng)門店數(shù)量足夠，用戶數(shù)據(jù)足夠時，瑞幸選“外帶”而減“外賣”。

財報顯示，外送的比例已經(jīng)從61%降到今年第一季度的27.7%。而從瑞幸咖啡的門店配比上來看，快取店數(shù)量在快速增加，2019Q1已經(jīng)達(dá)到2163個，占比91.3%。外賣廚房店從2018年第三季度開始就在逐漸萎縮，到今年3月底僅有98家，占比僅4%。

當(dāng)很多互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌還在觀望的時候，瑞幸的2000多家門店已經(jīng)成為觸達(dá)消費(fèi)者最堅實的壁壘之一，其他品牌幾乎沒有機(jī)會再進(jìn)來。5月29日當(dāng)天，錢治亞在大會上同時還宣布，到2021年要開10000家門店。

3) 數(shù)據(jù)咖啡

瑞幸發(fā)展過程中最值得在商業(yè)史上書寫一筆的是，得益于移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的發(fā)展，第一次實現(xiàn)了商家與大量個體用戶直接進(jìn)行溝通。 “顧客看到的瑞幸App，進(jìn)入的每一個店面，喝到的每一杯咖啡，都是基于海量數(shù)據(jù)計算的結(jié)果呈現(xiàn)”。

對于傳統(tǒng)門店，消費(fèi)者購買完成后，品牌方很難知道客戶的消費(fèi)是誰、消費(fèi)者的偏好、消費(fèi)者的感受。瑞幸咖啡用APP和用戶產(chǎn)生聯(lián)系。由于訂單、消費(fèi)者、門店的關(guān)聯(lián)唯一性，瑞幸可以得到門店服務(wù)態(tài)度、環(huán)節(jié)等顆粒度更加細(xì)致的產(chǎn)品反饋。

瑞幸咖啡董事長陸正耀表示，“瑞幸咖啡商業(yè)模式的本質(zhì)，是在客戶和供應(yīng)商之間構(gòu)建起了一個最為高效的銷售渠道和流通平臺。瑞幸咖啡和傳統(tǒng)模式比，在客戶端、運(yùn)營端、在業(yè)務(wù)發(fā)展端，都有著革命性的創(chuàng)新和本質(zhì)的不同。”

除了消費(fèi)端的數(shù)據(jù)驅(qū)動，瑞幸的數(shù)據(jù)化還體現(xiàn)在生產(chǎn)端。每一臺咖啡機(jī)都有感應(yīng)器，來保證咖啡穩(wěn)定的品質(zhì)輸出。

在供應(yīng)鏈上，供應(yīng)商和客戶和中央倉庫打通，系統(tǒng)自動根據(jù)銷售的預(yù)測向上端供應(yīng)商和中央倉庫發(fā)送定單，完成無縫的供應(yīng)鏈。

客戶消費(fèi)的每一杯咖啡都不是孤立的，背后是APP的連接、2000多家智慧門店的觸達(dá)、智能化供應(yīng)鏈的打通，構(gòu)成了瑞幸咖啡的新零售業(yè)態(tài)。

高效的門店經(jīng)營，讓瑞幸走出了和傳統(tǒng)咖啡門店不一樣的經(jīng)營方式，改變了咖啡消費(fèi)的成本結(jié)構(gòu)——讓咖啡原材料的成本比例多多的，其他的成本比例少少的，喝咖啡，就把咖啡做的好好的。

02 | 一筆可量化的賬單

補(bǔ)貼是瑞幸被廣受質(zhì)疑的另一個焦點，而在外界對瑞幸“補(bǔ)貼”的種種猜測與解讀背后，隱藏的是它不同的咖啡成本賬單——一杯咖啡成本到底是多少，該賣多少錢，對成本的理解與解構(gòu)，這是瑞幸有別于傳統(tǒng)咖啡的另一重因素。

上海食品協(xié)會咖啡行業(yè)協(xié)會會長王振東曾算過一筆賬，按照目前市場較高品質(zhì)的熟咖啡豆價格100元/千克計算，20克咖啡豆成本2元，一次性紙杯成本大約0.6元。

咖啡的成本主要由咖啡原材料、人力和門店運(yùn)營費(fèi)用、門店租金和裝修組成。在錢治亞的理解里，好的咖啡其實不貴：

原材料的占比特別的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4塊錢到5塊錢，其中咖啡豆一塊錢。

此外，按照錢治亞的說法，瑞幸咖啡2019年第一季度單杯成本約13塊錢，這其中包括運(yùn)營成本。這樣的成本區(qū)間為瑞幸留出了足夠的“調(diào)節(jié)”空間，也就是通常意義上所說的“補(bǔ)貼”與優(yōu)惠券發(fā)放。

以拿鐵為例，瑞幸一杯定價24元，在成本和定價之間就有11塊錢的價格空間，只要調(diào)整好優(yōu)惠力度，完全可以實現(xiàn)單杯盈利。

瑞幸也曾經(jīng)解釋過優(yōu)惠券策略：補(bǔ)貼或者優(yōu)惠券，是一種動態(tài)價格策略，本身就屬于價格體系。“補(bǔ)貼并不等于虧錢，長期補(bǔ)貼也是有可能的。”錢治亞曾公開表達(dá)過瑞幸對補(bǔ)貼的態(tài)度：會持續(xù)補(bǔ)貼3-5年。

這樣的補(bǔ)貼策略在為瑞幸的用戶拓展打前站的同時，與它的盈利計劃并不相悖。隨著門店分?jǐn)偝杀镜闹饾u降低，消費(fèi)者數(shù)量增加以及供應(yīng)鏈價格的優(yōu)化，它的單杯成本甚至還會有進(jìn)一步降低的空間。

不過，價格的下降，并不代表品質(zhì)的降低。

咖啡好不好喝，關(guān)鍵還要看原料和設(shè)備，也就是瑞幸所說的那“5塊錢成本”所用的原料，做到“價格可以打折，品質(zhì)從不打折。”

瑞幸的采購理念是，既要用好的，又要舍得用貴的——所用設(shè)備、物料，都是全球top10供應(yīng)商！

從采用2018意大利米蘭IIAC金獎豆到全球頂級咖啡設(shè)備再到工藝大師，瑞幸咖啡都與全球同步；到倉儲和物流的配送是DHL，用的是夏暉，再到外送用的是快遞行業(yè)最貴的順豐，才做到在瑞幸咖啡89.6%都是回頭客。

錢治亞算過一筆帳，“星巴克一杯拿鐵賣32-35塊錢，可能成本已經(jīng)24塊。傳統(tǒng)咖啡店的門店位置要好，要金角銀邊，瑞幸甚至不需要露出。傳統(tǒng)門店租金10多塊的單杯分?jǐn)偝杀?，瑞幸只需?-2塊。”

瑞幸之所以可以在門店的成本上壓縮到傳統(tǒng)咖啡店的1/10，就其原因——

一方面是快取店的模式，門店小、租金低、非黃金位；

另一方面是，瑞幸將消費(fèi)者引導(dǎo)到APP下單，建立起了強(qiáng)大的線上壁壘。瑞幸招股書披露，瑞幸新用戶獲取成本，已經(jīng)從2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元，正是得益于線上APP產(chǎn)生的品牌和流量帶動。

更重要的是，得益于門店極簡的運(yùn)營方式，單位人力效率的提升，門店的經(jīng)營成本也遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)咖啡店。原本可能需要5個人才能完成的工作，在當(dāng)下3個人便能實現(xiàn)。

根據(jù)瑞幸招股書，截至2018年12月31日，瑞幸全職員工9240名，兼職員工12667名，共21907名。至2019年3月31日，全職員工8485名，兼職員工8160名，共16645。門店增加，瑞幸反而總員工減少近4000名員工，尤其是兼職員工減少4500名，這正是門店運(yùn)營高效在人力成本上的降低。

透視瑞幸的各項舉動，其所在做的無非就是——產(chǎn)品和服務(wù)要做到最好，降低成本要靠效率的提升。而其最終提供給消費(fèi)者的，本質(zhì)也僅僅是一杯高性價比的咖啡而已。

03 | 一個充滿想象的未來

從數(shù)據(jù)角度理解，瑞幸咖啡其實才剛剛開始。在招股書中，瑞幸給自己的商業(yè)使命是“成為每個人日常生活的一部分”，只不過是“從咖啡開始”。

劉二海在2018年接受新浪科技采訪時表示：“每個階段成功的公司，都得不斷地在拓展自己的邊界，別人能進(jìn)入的，那都不叫壁壘。”

錢治亞對瑞幸的業(yè)務(wù)空間的有更具體的描述：

我們的核心是在我們這個銷售平臺上，不斷地去給我們的消費(fèi)者提供高性價比，高品質(zhì)的產(chǎn)品，通過我們大量的采購，我們直接向原產(chǎn)地采購，直接向最上游的廠家采購，然后同時利用輕門店，利用我們運(yùn)營的高效，利用我們這個數(shù)據(jù)減少各種運(yùn)營的浪費(fèi)和損耗，使得向我們的消費(fèi)者提供的價格永遠(yuǎn)是低于同行，低于市場的價格。

對于瑞幸的未來，資方、企業(yè)方高度一致?？Х龋皇侨鹦业囊徊糠?，更大的想象空間，在咖啡之外。

2018年8月，瑞幸上線輕食產(chǎn)品。2019年4月，瑞幸上線了小鹿茶，更加貼近年輕消費(fèi)者的喜好。招股書披露的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在2018年銷售出近9000萬份商品，其中30.9%是非咖啡產(chǎn)品。

瑞幸通過咖啡所構(gòu)建的“不止咖啡”，咖啡只是一個抓手，以咖啡消費(fèi)強(qiáng)粘性建立起的餐飲消費(fèi)平臺才是未來。

在一點財經(jīng)研究的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，也有另外兩家發(fā)展邏輯類似的企業(yè)，一家是頭條，一家是美團(tuán)。這兩家的共同特點是，頭條和美團(tuán)在建立起主力產(chǎn)品（信息流和外賣）的行業(yè)壁壘后，快速向行業(yè)橫向擴(kuò)張。

瑞幸現(xiàn)在也是如此。人、貨、場，通過APP和2000家門店，瑞幸構(gòu)建了一個強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

正如頭條和美團(tuán)那樣，瑞幸通過咖啡這樣一個高粘性、高頻次、高毛利的產(chǎn)品，以高品質(zhì)、高性價比、高便利性這樣一個“連接”平臺，通過咖啡建立起來的核心品牌定位，撕開了通往職場辦公人群日常辦公、生活消費(fèi)的口子。

線上是和消費(fèi)者的連接，線下的門店是最貼近客戶的消費(fèi)場景，智能化的供應(yīng)鏈另一端連接的是優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，以數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)，瑞幸正在搭建這樣的生態(tài)。而如今這樣的生態(tài)正在高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

門店越開越多，提供的產(chǎn)品品類越來越豐富，更多的消費(fèi)者在店內(nèi)消費(fèi)；

消費(fèi)者越來越多，采購量越來越大，供應(yīng)鏈價格優(yōu)勢越來越明顯。

而這也便是瑞幸最有趣的地方，它充滿想象空間，從而顯示出不可限量的未來活力。

有人認(rèn)為瑞幸最終對標(biāo)的是像7-11一樣的便利店，事實上瑞幸遠(yuǎn)比便利店可怕。在中國大陸地區(qū)，10000家門店比全家、7-11、羅森、紅旗連鎖的門店總和還多。

而隨著瑞幸10000家門店目標(biāo)的推進(jìn)和完成，數(shù)十倍于當(dāng)前的SKU，5倍的當(dāng)前門店規(guī)模，越來越多的消費(fèi)者，越來越好的價格優(yōu)勢，未來的瑞幸讓人難以估量！

來源：一點財經(jīng)（yidiancaijing）

作者：方 文

編輯：劉 煜

審校：蘇慕凝