年賺30多億，全國(guó)門店數(shù)量1.8萬(wàn)家，華萊士，號(hào)稱快餐界的拼多多，一個(gè)靠模仿起家，走低價(jià)平民路線的國(guó)產(chǎn)西式快餐品牌，是如何在短短的20年里，在中國(guó)的門店數(shù)量超過(guò)肯德基麥當(dāng)勞的店數(shù)總和，能做到如此規(guī)模，背后有著怎樣的成長(zhǎng)故事和商業(yè)秘密，今天我

年賺30多億，全國(guó)門店數(shù)量1.8萬(wàn)家，華萊士，號(hào)稱快餐界的拼多多，一個(gè)靠模仿起家，走低價(jià)平民路線的國(guó)產(chǎn)西式快餐品牌，是如何在短短的20年里，在中國(guó)的門店數(shù)量超過(guò)肯德基麥當(dāng)勞的店數(shù)總和，能做到如此規(guī)模，背后有著怎樣的成長(zhǎng)故事和商業(yè)秘密，今天我們就來(lái)深度聊一聊。

創(chuàng)業(yè)史

20世紀(jì)80年代，洋快餐肯德基、麥當(dāng)勞開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)掀起了洋快餐熱潮，這讓當(dāng)時(shí)正在溫州做會(huì)計(jì)的華懷慶嗅到了商機(jī)，2001年，華懷慶和哥哥華懷余一起湊了八萬(wàn)塊錢，在福 師范大學(xué)門口開(kāi)了家店，賣起了洋快餐，取名華萊士。

一開(kāi)始，華萊士模仿肯德基、麥當(dāng)勞的模式，將漢堡定價(jià)8-10塊，可樂(lè)定到4-5塊，同樣租下幾百平米的店面，連麥肯的兒童樂(lè)園也照搬過(guò)來(lái)，開(kāi)業(yè)后門可羅雀，銷量平平，經(jīng)營(yíng)慘淡，同時(shí)德克士也開(kāi)始進(jìn)駐二三線城市，華萊士的處境變得十分被動(dòng)。

華懷慶兄弟一番商量后，決定調(diào)低華萊士的價(jià)格，開(kāi)始推出特價(jià)123（可樂(lè)1元，雞腿兩元和漢堡三元）的低價(jià)策略，門店立馬客流量暴漲。連續(xù)很多天，華萊士人氣紅火，顧客反饋很好，關(guān)鍵是能吃到這么便宜的洋快餐，對(duì)于口味等一些瑕疵，大家普遍是可以接受和理解的。

華氏兄弟突然參悟出了自己的經(jīng)營(yíng)策略---“超級(jí)性價(jià)比”，顧客花多少錢能買到什么相應(yīng)什么品質(zhì)的產(chǎn)品，心里是有個(gè)大致預(yù)期的，花80%的價(jià)格買模仿麥肯的產(chǎn)品，不值，花60%的價(jià)格買替代品，部分人還是會(huì)矯情一下，花50%甚至不到的價(jià)格，買替代品 ，用戶的心里預(yù)期一下子就突破了，感覺(jué)性價(jià)比夠了，值！

華萊士最初試探性定的123的價(jià)格，肯定是賠錢賺吆喝，肯定是賺不到錢，沒(méi)關(guān)系，思路對(duì)了就OK了，接下來(lái)就是緩慢的試探顧客的心里預(yù)期，過(guò)段時(shí)間，漢堡漲5毛，顧客沒(méi)反應(yīng)，雞腿再漲五毛，顧客還能接受，就這樣一點(diǎn)一點(diǎn)試探，毛利慢慢接近50%，開(kāi)始有利潤(rùn)，顧客還能接受的時(shí)候，就找到了一個(gè)雙方都能達(dá)到共贏的甜蜜點(diǎn)，這個(gè)甜蜜點(diǎn)就叫超級(jí)性價(jià)比！

上軌道

找對(duì)了思路，華萊士賤賤走上了正軌，接下來(lái)的一波騷操作，直接把品牌定位給定精準(zhǔn)了。

1、避開(kāi)肯德基麥當(dāng)勞的選址位置，走農(nóng)村包圍城市路線，主打三四線下沉市場(chǎng)。

2、避開(kāi)商業(yè)綜合體，選位置首選價(jià)格便宜的社區(qū)，對(duì)于麥肯，你是綜合體，我就是便利店。

3、縮減餐廳面積，不開(kāi)大店，只開(kāi)100平米左右的小店，房租成本壓力降低。

4、 產(chǎn)品定價(jià)不能超過(guò)麥肯的一半，每天推出一款特價(jià)產(chǎn)品不賺錢，甚至賠錢，讓顧客能明顯感覺(jué)到撿便宜。

養(yǎng)成巨無(wú)霸

根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)IBIS WORID在2013年出具的一份報(bào)告顯示，華萊士以每天新開(kāi)三家門店的速 飛速擴(kuò)張，2014年1月，華萊士全國(guó)門店達(dá)到4800家，2018年底突破1萬(wàn)家，2021年6月突破1.8萬(wàn)家。在1.8萬(wàn)家門店中，近1.7萬(wàn)家華萊士都上了外賣，在美團(tuán)發(fā)布的《中國(guó)餐飲報(bào)告2019》中顯示，華萊士的外賣訂單量排名第一，超過(guò)了麥當(dāng)勞、肯德基、正新雞排。

華萊士在快餐界銷量領(lǐng)先，始終離不開(kāi)低價(jià)和促銷，在外賣平臺(tái)上，華萊士常年打著36減20、3.54折起，8.8元鮮蝦堡，1.8元小雞腿等折扣。

低價(jià)的外表下，也充斥著各種關(guān)于華萊士食品質(zhì)量與安全的質(zhì)疑聲，盡管現(xiàn)在媒體曝光、工商查處、政府約談，問(wèn)題不斷，但好像一點(diǎn)也沒(méi)影響華萊士奔跑的速度，計(jì)劃上市、做上游 供應(yīng)鏈、孵化新品牌、行業(yè)培訓(xùn)，依然是風(fēng)生水起，一個(gè)行業(yè)巨無(wú)霸已經(jīng)悄悄浮出水面。

合伙人制度，華萊士的核心商業(yè)機(jī)密

華萊士的成功，超級(jí)性價(jià)比是表象的商業(yè)邏輯，深度的核心機(jī)密是，在超低價(jià)的背后，有一整套低成本運(yùn)作模式支撐。

1、去中心化，在華萊士沒(méi)有所謂的龐大運(yùn)營(yíng)體系，運(yùn)營(yíng)成本低得超乎想象，總部華總的辦公室，就是一個(gè)大茶室，辦公室人員很少，每天談合作的天南海北的創(chuàng)業(yè)者們，在喝茶聊天的過(guò)程中達(dá)成合伙人意向，不用簽合同，靠的是信任。

2、公司不直接投資開(kāi)所謂的直營(yíng)店，所有門店都是共和門店，大家一起合伙投資，合伙開(kāi)店，不收加盟費(fèi)，沒(méi)有運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)機(jī)制，合伙人甄選的就是有餐飲經(jīng)驗(yàn)、有創(chuàng)業(yè)精神、會(huì)運(yùn)營(yíng)管理的人群，要想賺錢，就得自己有能力把門店經(jīng)營(yíng)好，管理好，行業(yè)小白想開(kāi)店，對(duì)不起，給多少錢都不接待。

3、一群志同道合的人約定好了開(kāi)店，大家共同投資，按投資比例每月分紅，不用簽合同，建個(gè)合伙人微信群就完事兒，每天銷售額發(fā)到群里，每個(gè)月利潤(rùn)報(bào)表發(fā)到群里，賺到錢，當(dāng)月分紅。

4、賺到錢的合伙人，可以再開(kāi)新店，自己負(fù)責(zé)選址、負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及管理，公司提供標(biāo)準(zhǔn)、提供原料，提供思路，想賺更多錢，就得在公司的運(yùn)作模式下，自己努力做好，做好了還可以多開(kāi)店，多賺錢，做不好的，自然淘汰。

5、店長(zhǎng)必須入股，不聘請(qǐng)店長(zhǎng)，只有自己是老板的店長(zhǎng)才會(huì)努力做好門店經(jīng)營(yíng)，才會(huì)有責(zé)任心，賺到錢的店長(zhǎng)才會(huì)更信任品牌，才會(huì)主動(dòng)投資開(kāi)新店，品牌裂變模式才能形成。

6、選址人員必須參股，只有對(duì)自己的利益掛鉤，選位置才會(huì)慎重，才能提升開(kāi)店成功率。

華萊士摸索出了一整套合作方案，環(huán)環(huán)相扣，邏輯縝密，充分考慮到了人性的特質(zhì)，調(diào)動(dòng)了合伙人的積極性，減少了總部的運(yùn)營(yíng)成本，門店可以自己裂變，店越多，總部在供應(yīng)鏈就越有議價(jià)權(quán)，集采優(yōu)勢(shì)就能進(jìn)一步顯現(xiàn)，利潤(rùn)就像雪球，越滾越大。

寫(xiě)在最后

華萊士盡管有很多問(wèn)題，但是，他的成功也算是教科書(shū)般的存在，我們可以學(xué)習(xí)借鑒的是它成長(zhǎng)背后的思維邏輯，是這一代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)、探索、思考的精神，是這一代成功者對(duì)人性、對(duì)自然規(guī)律的把握。