未來營銷競爭的焦點是產(chǎn)品后面的文化與情感，而基于“文化與情感”的會員營銷將成為未來營銷的主旋律。對于餐企，會員制的精髓在于通過客戶忠誠計劃將服務(wù)、利益、溝通、情感等因素進行整合，為會員客戶提供獨一無二的具有較高認知價值的利益組合，從而與客戶

未來營銷競爭的焦點是產(chǎn)品后面的文化與情感，而基于“文化與情感”的會員營銷將成為未來營銷的主旋律。

對于餐企，會員制的精髓在于通過客戶忠誠計劃將服務(wù)、利益、溝通、情感等因素進行整合，為會員客戶提供獨一無二的具有較高認知價值的利益組合，從而與客戶建立起基于感情和信任的長久關(guān)系。

海底撈、西貝、喜茶、奈雪、星巴克、麥當(dāng)勞等頭部餐飲品牌早已開展會員營銷了，論會員數(shù)量，百勝都已經(jīng)破2億了，喜茶5000萬，奈雪4000萬，西貝2000萬。

會員都已經(jīng)開始分層分級管理了，今天我們來聊一聊收費會員的玩法，以星巴克和全家為案例來解析。

01

不管是傳統(tǒng)品牌還是互聯(lián)網(wǎng)品牌

為什么都在推付費會員？

近2年，我觀察到一個趨勢，越來越多的品牌開始推付費類會員卡，傳統(tǒng)品牌如肯德基的大神卡、亞馬遜的Prime、Costco付費會員制，互聯(lián)網(wǎng)如手淘的88VIP會員卡、考拉的黑卡，還有起家就是做會員的愛優(yōu)騰各類視頻網(wǎng)站。

不管傳統(tǒng)品牌還是新型互聯(lián)網(wǎng)品牌，大家紛紛開始做付費會員，并且呈現(xiàn)從免費會員到付費會員、從高門檻付費會員到低門檻付費會員的趨勢，這其中的原因是什么呢？

要探究這個問題背后的原因，首先我們了解下付費會員一般有哪幾種做法。

付費會員共有兩種類型：

1、一卡全包

購買了會員卡后，將享受全場免費使用/觀看，比如傳統(tǒng)的健身卡，視頻網(wǎng)站的付費會員卡，無需再額外付出費用。

2、一卡購權(quán)益

購買會員卡后，相當(dāng)于購買的是權(quán)益，如果需要購買商品/服務(wù)，需再額外付費，比如亞馬遜的Prime，主打運費免費，考拉黑卡、淘寶88VIP，主打是商品折扣。

他們的區(qū)別在于，如果商品或者服務(wù)本身的邊際成本很低，一般用一卡全包制，反之用一卡購權(quán)益。

所以，一般虛擬商品用一卡全包，比如視頻會員卡，一個電影，10個人看和1萬個人看的成本是一樣的；而實物類商品，十件商品和一萬件商品的成本是呈線性成本增長的，所以一般是采用第二種「一卡購權(quán)益」。

當(dāng)然，邊際成本高的商品或服務(wù)也可以用一卡全包制，只是從成本角度上考量，會員卡費用會非常高，導(dǎo)致入會門檻極高。

所以，綜合考慮，一般會采取一卡購權(quán)益的方式，以較低的門檻引入會員，并通過權(quán)益來持續(xù)拉動會員的復(fù)購。

02

星巴克的會員卡，

交費后你真的賺了嗎？

如果你愛喝咖啡的話，每次在星巴克柜臺點餐的時，店員總會不忘推薦辦理星享卡，辦理后這杯咖啡可以免費升杯/打折，如果買多杯的話，店員的話術(shù)還會相應(yīng)調(diào)整成，辦理后可以享受買一贈一，咋聽起來，可以省不少錢吧。

星巴克的會員卡，叫星享卡，一般一張星享卡價值88～98元（白卡88，帶圖案98），里面主要的優(yōu)惠有：

三張買一贈一券、中杯升級券、一張早餐咖啡邀請券，按中杯咖啡30元計算，30*4（3張買一贈一+1張早餐券）+3（中杯升大杯券）=123元。

算下來，好像真的賺到了，然而，不要忘了，你已經(jīng)提前付了98元，相當(dāng)于花了98元，提前預(yù)約了8杯咖啡。

你必須買夠8杯咖啡才享受到所有優(yōu)惠，并且假設(shè)你真的買夠了8杯咖啡，你需要額外付出30*4=120元，加上之前付出的98元辦卡費，120+98=218，相當(dāng)于218/8=27元，每杯省了3元，真的省錢了嗎？

其實沒有省多少，關(guān)鍵前提是1）你必須喝夠8杯咖啡，2）一次性買2杯（買一贈一）才能享受到優(yōu)惠，細細想來，它的條件是相當(dāng)苛刻的。

然而，對于星巴克來說，它幾乎不付出任何成本，通過一張付費會員卡的轉(zhuǎn)化，就提前鎖定了消費者8杯的消費，同時后續(xù)可每消費一筆，基于會員身份積累星星獲得更多的權(quán)益，讓這些消費者成為重度粘性群體。

付費會員卡運用哪些心理因素促進高轉(zhuǎn)化？

付費會員從引導(dǎo)入會-付費轉(zhuǎn)化-使用留存-退出的整個環(huán)節(jié)，過程運用了哪些心理學(xué)來促進了整個環(huán)節(jié)的高轉(zhuǎn)化？

引導(dǎo)——壓力下的「潛意識」瞬間決策

當(dāng)提到“會員”，我們首先想到的是什么？“優(yōu)惠”、“特權(quán)”，當(dāng)?shù)陠T引導(dǎo)你辦理會員卡的時候，在極短的瞬間，需要決策出是辦理還是不辦理。

潛意識會告訴你，如果不辦理，基于過往的會員卡=省錢的經(jīng)驗會損失，所以你會在壓力下會選擇去辦理。尤其是當(dāng)會員費較低的情況下，加之店員結(jié)合本次的購物能省錢口播的推波助瀾。

在線上，如果品牌主推付費會員卡，最好的方式是放在下單頁，將本次訂單能省多少錢直接明顯地表達出來，將能大大的促進用戶的辦理轉(zhuǎn)化。

以上，在用戶觸點的引導(dǎo)環(huán)節(jié)，應(yīng)用了潛意識的瞬間決策+損失厭惡，讓用戶在壓力下快速的作出辦理的決定。

轉(zhuǎn)化——價格錨定下的選擇

會員卡的定價也是一門學(xué)問，通常會采取第一個月低價試用+連續(xù)包月+隨時取消，這里運用了3個有意思的心理決策因素：

• 以極低的試用價格，降低消費者的首次體驗門檻

  以亞馬遜的Prime為例，首月免費體驗，續(xù)費79/月，如下圖。

  
  

• 運用差異化價格錨定，加速消費者的決策

  除了首月試用價，還會輔以參照定價，如設(shè)置單月卡，季卡、年卡，用較高的定價參照物，來幫助用戶快速的作出品牌主推的「首月試用+包年」選擇，通常，可選范圍控制在2～5個，太多的選擇會讓人放棄，適度的選擇，會讓用戶有主導(dǎo)權(quán)和成就感。

  就拿前段時間傳的沸沸揚揚的愛奇藝會員卡漲價事件來說，其實只要認真分析，它并不是真正的漲價，愛奇藝還是延續(xù)了從創(chuàng)辦以來的19元會員費，而真正漲價的是連續(xù)包年218和1個月25，其實是提高價格錨定，把消費者往品牌真正希望的連續(xù)包月卡類型上去引導(dǎo)。

  
  

• 無壓力隨時退出

  連續(xù)包月，都會附帶一句“隨時取消”，這是一句多么有威力的話，想想你有多少商品是因為7天無理由退換貨而無壓力消費，到貨后卻并不會去無理由退款。給用戶留有退路余地，反而會更容易贏得用戶。

使用——忘不掉的沉沒成本

經(jīng)濟學(xué)中，理性人在做當(dāng)下和未來的決策時，應(yīng)該完全忽略過去的沉沒成本。

然而，試想這樣一個場景，當(dāng)我們在餐廳吃飯，吃不了的時候仍然撐著也要吃，因為不吃會浪費，完全不顧肥胖或者不健康，這時候就是沉沒成本在作怪，付費會員卡也一樣。

當(dāng)我們在選擇去A還是去B消費的時候，如果購買了A家的會員卡，那么往往即使想去B店，也會改成A店，這就是沉沒成本的作用。

也就是說，大多數(shù)人在做決策的時候，是拋棄不了沉沒成本的，而付費會員卡的「付費」正是將沉沒成本應(yīng)用到了極致。

退出——改變現(xiàn)狀的惰性

還記得我們購買的會員卡，是隨時可以取消的吧，然而，往往會因為惰性，以及習(xí)慣了會員卡帶來的便利性和優(yōu)惠，而不去取消，改變現(xiàn)狀的惰性+習(xí)慣的力量，會讓會員費持續(xù)自動續(xù)費。

以上是透過星巴卡會員卡，分析付費會員是如何運用心理學(xué)，從用戶觸點-轉(zhuǎn)化-使用-留存中起到的作用。

在這里，也建議你去嘗試分析一個產(chǎn)品，不管是自己做的或者同行優(yōu)秀的產(chǎn)品，從用戶全生命周期去看，哪些環(huán)節(jié)做到了讓用戶不斷上癮的機制，哪些環(huán)節(jié)是可以去嘗試的機會？

03

全家的絕殺會員制：

積分、造節(jié)、付費會員

中國全家從2013年開始推行會員制，嘗試改變“消費者的消費記錄無法跟蹤，無法分析”的局面。彼時，其中國門店約1200家，相對規(guī)模化。

起步之初，全家參考了日本通用的集點卡制度。在日本，常見的通用集點卡有T卡和P卡，日本全家為T卡玩家，兩者機制類似，只是各自連接不同陣營的品牌商家門店——包括便利超市、二手店、電器行等。

但中國全家會員制并沒有全盤復(fù)制上述玩法，而是走出了“中國特色”，最大不同在于：聯(lián)盟商家網(wǎng)絡(luò)和會員卡分級制度。

在2017年“斬獲”300萬付費制會員后，中國全家的母集團頂新國際對2018年規(guī)劃了600萬付費制會員的目標。

發(fā)達的線下零售業(yè)、成熟的會員制環(huán)境下，日本全家會員制酷似安卓系統(tǒng)，開放性強，聯(lián)盟商多而廣；而中國全家的會員制像蘋果系統(tǒng)，封閉很多，聯(lián)盟門店僅限2000多家全家便利店、5000多家頂新集團旗下門店（以康師傅私房牛肉面、德克士為主），用戶流量入口少。

T卡聯(lián)盟品牌

有限適用范圍下，全家要如何在中國銷出“年費100元”的尊享會員卡。它想出的辦法是：會員分層，投其所好。

“會員經(jīng)營的核心目的是，增加到店或外帶消費頻次，提升客單價——不能貪心，能提升2元客單，就是成功?！?017年，時任中國全家Family Mart總經(jīng)理朱宏濤已深諳會員制之道。

? 積分：獲取會員數(shù)量和需求數(shù)據(jù)

2014年，全家在門店最密集的上海，首推會員集享卡，即普通的積分會員卡。

最初半年，全家便利店共發(fā)放會員卡249萬張，實際有效注冊會員208萬人。積分制激勵下，2014年全家便利店會員消費比達到23.5%，會員每月到店頻次達5.25次，客單價達13.5元，高于非會員客單價2.1元。

不難看出，以密集的門店依托，全家會員制第一階段“使命”是，積累用戶數(shù)量和需求等原始數(shù)據(jù)。

為此，全家交叉使用顧客忠誠管理（CRM）、鐵桿粉絲經(jīng)營（Fans）和顧客終身價值（CLV）管理系統(tǒng)。其中，CRM可測“消費者的RFM值”，即“多久沒來、來幾次和花多少錢”，多維立體會員消費標簽日漸成型。

? 造節(jié)：活化會員資產(chǎn)，增加粘性

有了用戶基數(shù)和需求數(shù)據(jù)，活化會員資產(chǎn)是全家祭出的第二步。

朱洪濤曾于2017年披露，全家會員消費者中80后占92.2%，這其中“90~95后”約為3成，是核心目標人群，“因為他們處于財富安全感最強的時代”。

以雙十二為靈感切口，全家開始大肆“造節(jié)”，以撩動會員之心。

2015年1月起，每月第二個周五定為“瘋狂全家日”。全家消費數(shù)據(jù)顯示，周五是單日來店最高的一天。

針對90后“好玩”心理，訂制與IP、電影相關(guān)的主題活動，銷售只有在全家才能買到的“好玩產(chǎn)品”。

后來每月一次的“瘋狂全家日”，變成了每周一次的“瘋狂星期三”，加大會員日頻率目的是增加到店頻次，提升客單價。

來源/halafoodiemy

? 尊享卡、OAO：抓住付費會員，才是真愛

推出“瘋狂星期三”的同時，全家開始深化會員需求，核心是發(fā)展粘性更高的付費會員。

2016年1月，全家推出100元年費的“尊享卡”，首年會員過100萬。朱洪濤披露，尊享會員每月消費額約為一般會員2.66倍；客單價是普通會員1.14倍、非會員1.66倍；到店頻次是普通會員的2.33倍。截止目前，全家付費會員已經(jīng)超過700萬。

刺激尊享會員消費力的是：有優(yōu)越感的會員權(quán)益，以及高性價比的商品、服務(wù)。

通過一整套機制的設(shè)計，全家放大尊享會員的吸引力，最大程度將普通會員轉(zhuǎn)化為尊享會員。“10個人中，有9個是尊享會員”。廣州珠江新城一家店的店員說。

朱宏濤認為：“因為有尊享會員，所以我們整個活動的預(yù)算上我們可以做得更多元，比如2018年3月份做的活動，我們買一個盒飯，很多人說便利店是社區(qū)最后一店，因為可以外送。

各位，便利店真的是能外送呢？當(dāng)你在高峰期的時候，收銀來不及，整理貨架來不及，清潔來及的時候，你有人來外送嗎？當(dāng)白領(lǐng)辦公族12點休息的時候，你認為他要的盒飯幾點送到？

12：15？12：35？14：00？我們便利店的核心是要發(fā)展讓消費者的自己到店。消費者來店消費有外賣，有外帶，我們到底要做什么？

我們得想清楚，我們才能知道我們的商品要怎么發(fā)展？我們的會員，我們的消費者要怎么經(jīng)營。我們認為是外帶，到店鋪挑一挑，買一買，這個好，30秒付完錢就走人。

這是便利店的核心，才是最快的效率！如果我們忽略了便利店經(jīng)營的本質(zhì)的時候，我們就不會做出來。

所以當(dāng)我們知道我們的核心在這里的時候，我們就把活動往商品上去發(fā)展，比如我們知道消費者中午到店鋪來就是買個盒飯，消費者對便利店盒飯認定就是工作餐。

他會不會提出要好吃，各位也是消費者，您到便利店買盒飯，你會不會期望盒飯好吃。不會。你已經(jīng)有心里預(yù)期了，我就是要快了。

所以我不能外送，又要快的情況下，我們盒飯上做了尊享會員，你買一個盒飯15塊，再返你600積分。我盒飯的真正價格只有9.9，當(dāng)然我們有12.8元。

這樣消費者下次自己還是會來，他會覺得方便，又比外賣有競爭力。這是我們跟不同跨界競爭的時候。

因為有尊享會員，所以我們可以針對特別的顧客，各位您半過三八婦女節(jié)針對女性的活動嗎？我想我們在座同業(yè)都辦過。

所以2018年，我們而且針對尊享卡的女性會員，您在這一天到店里來消費的時候，我們積分10倍送，當(dāng)然有次數(shù)限制。

因為我們認為一個消費者到店一天5次的頻度已經(jīng)很高了。

我們永遠都在做拉高他的頻度，然后提高客單的兩手的活動，這是給大家參考的部分。”

事實上，尊享會員也給全家?guī)砹朔浅Ｖ苯拥男Ч瑥臄?shù)據(jù)可以看出：

全家數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)一個消費者買了23塊錢，店員說“滿25塊錢送800積分，即送8塊錢”，超過90%客戶都會回去找商品湊滿25元，“提升2元客單價”邏輯奏效。

店員引導(dǎo)語不斷加強“返現(xiàn)”意識?！胺惮F(xiàn)”的魔力在于，讓尊享會員一直惦記著卡里還有錢，必須去消費。消費越多，賺得越多。不消費，就虧了。

積分返現(xiàn)外，直觀、高性價比的商品是打動尊享會員另一武器。每隔半個月，全家就會調(diào)整促銷策略。尊享會員可有特定商品更低折扣的權(quán)益，如可口可樂普通會員“兩件8折”，尊享會員“兩件7.2折”。

為了進一步滿足會員多場景購物需求，全家于2016年上線了會員運營第三式——online and Offline，核心依然是尊享會員。

全家便利店布局了兩個線上商城：針對尊享會員的線上精選超市——甄會選，以“網(wǎng)紅商品”為主、鼓勵線上下單線下自提、提供“滿188元免費送貨服務(wù)”；針對普通會員的集享商城，僅可用積分兌換商品。

經(jīng)過幾年測試，發(fā)展尊享會員成了全家會員體系的核心。朱宏濤于2017年披露，全家當(dāng)年目標是在1000萬普通會員里，升級150萬尊享會員。以一個尊享會員單月到店消費220元算，1年就能貢獻30億元銷售額。

綜上，不難看出中國全家會員制幾個關(guān)鍵點：依托門店、會員分層；抓住更高粘度的尊享會員，積分、返現(xiàn)提升到店頻次和客單價；姿態(tài)克制，客單價提升2元客就是成功。

如此看來，歷經(jīng)16年，全家走在了中國便利店會員制的前列。在知乎上，搜索“全家便利店”，打開第一條帖子，開頭就是這樣一段：

全家，上班族心頭的朱砂痣，心中的白月光。在無數(shù)個起得比雞早的清晨，做牛做馬沒空吃飯的中午，還有餓得跟狗一樣的午夜，都默默用它經(jīng)典的綠白藍燈牌說：忘了外賣吧，我偷飯團養(yǎng)你。

底部顯示贊數(shù)1478，118條評論里，有人懷疑這是官方廣告貼，但更多人分享自己在全家消費的經(jīng)歷。其中最幽默的兩條是：“請7-11立即打錢”、“羅森表示不服”。

朱宏濤還表示，全家的聯(lián)盟會員系統(tǒng)有如下2大好處：

1、提升進店頻次

會員系統(tǒng)能幫助品牌強化到店顧客的黏性。以湃客咖啡為例，從新推咖啡，到上海單店日均超過100杯的“起量”，與尊享會員系統(tǒng)關(guān)系很大。湃客咖啡上線之初，全家尊享會員繳納100元會員費，尊享會員“禮包”全部是湃客咖啡。

繳了100元會員費的全家尊享會員，要在兩個月內(nèi)使用完“禮包”，基本上每個禮拜都要來全家便利店。而一旦養(yǎng)成喝咖啡習(xí)慣之后，即使“禮包”用完了，會員還會繼續(xù)買咖啡，而且咖啡可以帶來很多“并買”的效益。

會員年齡層以30歲以下的年輕人居多，30－35歲區(qū)間是排名第二大的客群。付費會員，平均到店頻次跟客單價都會比一般會員多1.5到2倍。

2、了解會員消費喜好，幫助口味研發(fā)

會員系統(tǒng)可幫助品牌商家精準了解消費者的口味偏好，做產(chǎn)品的口味研發(fā)，降低新品開發(fā)的成本。比如全家冰淇淋口味，德克士炸雞要辣味還是原味，會主動發(fā)問卷給會員做數(shù)據(jù)調(diào)查，基本上多數(shù)會員反饋出來的口味，都會成為當(dāng)季熱賣爆款。

依靠會員數(shù)據(jù)，了解會員消費喜好后，還可以進一步實現(xiàn)精準推送優(yōu)惠信息。比如針對性的從后臺發(fā)放問卷，相比起此前很多的消費調(diào)研、問卷調(diào)查等，會員系統(tǒng)更直接、有效。

過去，全家便利店每年耗費非常多的費用和時長做消費者調(diào)研、消費調(diào)查，包括做量化調(diào)查、直化調(diào)查，有了會員系統(tǒng)，對于會員的調(diào)查就簡單高效得多。2015年，全家便利店做了40萬筆消費者回饋意見，7萬筆客服回饋調(diào)查。

“比如說一個顧客是習(xí)慣買咖啡的，我們就希望可以推送他一個全家甜品的優(yōu)惠券，去促成他再多買一個甜品離開。而若在德克士，如果他喜歡買炸雞，可能會給他檸檬飲試飲券，會員系統(tǒng)能幫助培養(yǎng)顧客消費習(xí)慣?！?/p>

來源：產(chǎn)品經(jīng)理戰(zhàn)地筆記、商業(yè)觀察家、零售老板內(nèi)參

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