任正非在接受采訪時，看著一張”爛飛機“的照片，從容不迫地說：

“華為現(xiàn)在的情況就是一邊飛一邊修飛機?？赡芪覀兊倪吘壋岚蛴卸?，但核心部分都是自己為中心的。越高端，我們的「備胎」越充分。”

最近，美國政府對華為等數(shù)十家企業(yè)實施禁令，斷芯片、禁操作系統(tǒng)的打擊接連傳出。但也正是這次危機，使得華為的“備胎”正式浮出水面。

芯片、操作系統(tǒng)、5G，所有的問題都早已備好了解決方案，讓人不得不感嘆任正非的目光長遠、未雨綢繆！

華為十多年前開始投入芯片研發(fā)，騰訊在QQ如日中天時內(nèi)部賽馬研發(fā)微信，“備胎計劃”或在關(guān)鍵時刻幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)危機，或為企業(yè)找到了發(fā)展新道路，功不可沒。

這也給廣大創(chuàng)業(yè)者帶來了啟發(fā)，不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一隅！在這個多變的時代，給企業(yè)留一手的“備胎計劃”，反而顯得至關(guān)重要。

可對一名企業(yè)經(jīng)營者來說，備胎計劃該如何制定呢？開啟的最佳時機是什么呢？在檢索了華為十幾萬字資料后，小名片為你總結(jié)出了備胎計劃的一些原則和方法。

什么時候該考慮“備胎計劃”？

任正非的危機感是出了名的，最喜歡“澆冷水”。

在接受央視采訪時，他說：

“華為和個別的企業(yè)比，我們認為已經(jīng)沒有多少差距了；但就我們國家整體和美國比，差距還很大。”

在談華為成功時，他說：

“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”

在對內(nèi)部員工講話時，他說：

“我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣……稍微一站起來，就有了盲目地樂觀，不切實際地自豪。華為在這方面更年輕，更幼稚，更不成熟。”

在招待會上，記者問到：

“下一個倒下的會不會是華為？”

他回答說：“這是早晚的事”。

在任正非看來，華為沒有成功，只有成長。保持清醒，是“備胎計劃”誕生的前提。當企業(yè)對自己的成績感到驕傲時，就是時候“洗個冷水澡”，為下一步早做準備。

如何確定“備胎計劃”的方向？

但危機感不是焦慮，而是有方向有策略的戰(zhàn)斗。

5月17日，海思總裁致員工的一封信刷屏朋友圈，一個“備胎”的十年長征故事公之于眾。

事實上，海思作為華為的子公司，從2004年起就開始秘密研發(fā)芯片。還原15年前啟動“備胎計劃”的時刻，華為的決定充滿理性和遠見。

15年前是什么樣的環(huán)境？

當時，華為的電信業(yè)務已經(jīng)躋身世界前列，一年全球銷售額高達462億元人民幣，業(yè)務范圍覆蓋90多個國家和地區(qū)的300多家運營商。

當時，華為的手機業(yè)務還是個新生兒，外有摩托羅拉、三星、諾基亞等品牌，內(nèi)有中興稱霸，華為的3G手機在市場尚無立足之地。

當時，華為原本是等待被一家美國收購的，結(jié)果對方董事會臨時反悔，華為內(nèi)部投票后決定放棄賣身。

既然要戰(zhàn)斗到底，就要找到未來的戰(zhàn)場在哪里。

任正非做了終極思考——考慮了極端情況下的結(jié)果。他意識到，華為遲早要與美國相遇的，那就提前為和美國在“山頂”上交鋒，做好一切準備。

這才有15年前成立海思，砸下4億美金的研發(fā)費用，2萬技術(shù)人員，強攻芯片的“備胎計劃”。

如果04年華為的優(yōu)勢是電信業(yè)務，現(xiàn)在是手機，那未來會是芯片、會是5G。不管時代怎么變，華為都沒有被拋棄。

著名企業(yè)管理專家陳春花教授，將華為的這套“應對變化”的思考邏輯總結(jié)為4步：

首先，從外審視你的企業(yè)（外）

其次，不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解（頂）

第三，利用真正的細分來明確顧客需求（底）

最后，忘掉自己的核心競爭力，不斷地重新構(gòu)建它（內(nèi)）

這是一套從外部、內(nèi)部、頂部、底部多維思考法，能幫助企業(yè)厘清發(fā)展方向。道理聽起來老掉牙，執(zhí)行到位卻不容易。

如果當年華為沒有從外部看到美國，沒有從行業(yè)頂部看到手機、5G市場，沒有從市場底部留意到客戶持續(xù)變化的需求，只把自己禁錮在電信優(yōu)勢上，那就沒有今天的華為了。

如何確保備胎計劃堅持執(zhí)行？

即使方向正確，十多年來，海思團隊的研發(fā)也并非一帆風順。

2012年，華為方舟計劃曝光（也就是我們說的“備胎計劃”），海思開始全力推K3V2芯片，當時，市場上有大量華為D1四核手機使用了這款芯片。

然而用戶的反饋非常糟糕，裝載了K3V2的華為手機被戲稱為暖手寶。不管是從性能還是功耗上看，高通、三星的四核處理器都遙遙領(lǐng)先。

海思士氣大受打擊，連內(nèi)部人員都對華為的造芯計劃持懷疑態(tài)度。

在方舟大會上，一名加入海思7年的芯片專家問任正非：

“現(xiàn)在我們芯片的投資資金量越來越大，盈利壓力也特別大，但在短期看不到芯片的明顯收益，要不要持續(xù)投資我感到猶豫。”

任正非極其堅定地回應：

“造芯片這件事是城墻口，要不計成本地投入”。

多少創(chuàng)業(yè)者在實踐上栽過跟頭？明明想法很好，次次都能看準機會，結(jié)果起了個大早，卻趕了個晚集。

在保證計劃施行上，華為在決策層和執(zhí)行層分別有一套準則。

在決策層，華為有一套“開一槍”、“打一炮”、“城墻口”三步走策略，來確定資源分配：

創(chuàng)新要“先開一槍”，讓子彈先飛一會兒探探究竟。

看到線索再“打一炮”，這只需要小范圍研究討論就能決定。

但是，如果是“城墻口”，那就需要投入“范弗里特彈藥量”，不計成本地投入大量費用，這個決策需要由管理層集體決策。

（“范弗里特彈藥量”是一個軍事上的說法，指在一場戰(zhàn)役中，攻擊彈藥沒有限制的策略。）

但確定策略后，團隊怎么堅持執(zhí)行下去呢？如何避免偏離軌道呢？在執(zhí)行層，華為用的是一套“多路徑、多梯次、多場景”的管理方法。

按作戰(zhàn)目標將人員分ABCD多個梯隊。例如：

A梯隊的任務只負責驗證理論是否可行，不必考慮成本高低，如果以“5G”比喻，A梯隊的任務就是拿下5G技術(shù)；

B梯隊考慮拿下“5G”后怎么辦，可以應用在哪些領(lǐng)域；

C梯隊負責深入研究用戶的具體需求場景，扎扎實實落地；

D梯隊則做把控，研究怎么優(yōu)化成本，提升整體。

這樣的安排讓每支隊伍都能各司其職，不一定所有的零部件都好，但組合在一起一定是最好的。像極了軍隊作戰(zhàn)。

為了一個備胎計劃

華為一年投入200億美元，研發(fā)人員幾萬人

但，實現(xiàn)一個備胎計劃

不是砸錢就能做成的。

一句“強攻”的背后，是“居安思危”、“將軍謀略”和“行軍作戰(zhàn)式的執(zhí)行”共同撐起的。一個能隨時轉(zhuǎn)正的“備胎計劃”，是十年如一日的艱苦奮斗磨出來的。

結(jié)語

三十年前

華為還是一家注冊資本僅2.1萬

成員僅3人的創(chuàng)業(yè)小隊

如今已是擁有領(lǐng)先硬核技術(shù)的世界500強

華為讓我們看到的，不止是一家企業(yè)的經(jīng)濟價值，還有對科技、對社會、對教育的貢獻和影響。

同為一家科技類企業(yè)，小名片 非常尊敬華為，也希望向優(yōu)秀企業(yè)學習研發(fā)態(tài)度、作戰(zhàn)精神，把小名片做好做深。在“實現(xiàn)企業(yè)智能獲客”這個城墻口上加大火力：

做所有企業(yè)打市場的“備胎計劃”

隨時準備為提升企業(yè)業(yè)績而戰(zhàn)斗！

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