科技改變生活 · 科技引領未來
科技改變生活 · 科技引領未來
深度丨lululemon保持高速增長的底層邏輯為消費零售企業(yè)探索增長的最佳實踐和解決方案前言兩年前，lululemon的瘋狂增長，讓不少人開始感嘆，“中國為什么沒有出現(xiàn)lululemon”，lululemon被擱上神壇，成為無數(shù)品牌爭相效仿
深度丨lululemon保持高速增長的底層邏輯
為消費零售企業(yè)探索增長的最佳實踐和解決方案
前言
兩年前，lululemon的瘋狂增長，讓不少人開始感嘆，“中國為什么沒有出現(xiàn)lululemon”，lululemon被擱上神壇，成為無數(shù)品牌爭相效仿的對象。
對于一向關注于增長本質的我們，幾近瀏覽了市面上所有關于lululemon的分析文章后發(fā)現(xiàn)，雖然很多同行已對lululemon的發(fā)家史和品牌文化都進行了詳細普及，但對于lululemon為什么能夠保持高速增長的底層邏輯的相關分析較少。
因此，我們決定抱著客觀中立的態(tài)度，理智冷靜地分析lululemon的崛起之路，為大家剔除難以復制的增長噪聲；但同時又熱烈地尋找可以借鑒的增長策略，為小眾品牌的未來提供一些啟發(fā)性思考。
在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)lululemon的經營戰(zhàn)略很多程度上是由品牌戰(zhàn)略驅動的，加上官方披露的中國市場數(shù)據少之又少，無疑增加了研究難度。但經過一個多月的研究之后，結合數(shù)據分析、專家訪談以及用戶調研，增長黑盒還得出了關于lululemon的進一步觀察：
若問lululemon做對了什么，答案其實很簡單。
三個關鍵詞就足以概括總結：極致產品力+社群運營+垂直零售。
但在三個成功要素的組合背后，lululemon在商業(yè)模式和品牌文化的打造上究竟做了哪些超前的底層設計，其背后增長的核心邏輯才是我們最關心的問題。
因此，本文將圍繞著這一核心問題，從lululemon的最新的戰(zhàn)略框架“Power of Three”，即產品策略、用戶體驗和市場擴張三層架構，來著重探討以下以下5個問題：
不過，值得一提的是，任何商業(yè)增長案例的分析都離不開當時的政治語境、社會語境、產業(yè)語境，品牌話語權的最大變量便是上述三大因子。因此，在接下來的正文分析中，我們對此也會有不同程度地涉獵。
1、lululemon“宗教組織”與安利“洗腦文化”
lululemon一直以極強的品牌力見著，如今與寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂等傳統(tǒng)巨頭一起，成為各大品牌研究增長奇跡的“教科書式”案例。
所以，我們就先對大家最關心的、又略帶“玄學”的lululemon品牌文化進行分享。
從lululemon誕生以來，“宗教式”（cult-like）的爭議就一直如影相隨。這點lululemon創(chuàng)始人Chip Wilson在其自傳中“Little Black Stretchy Pants”一書中對此了然于心。[1]
來源：lululemon創(chuàng)始人自傳Little Black Stretchy Pants
在閱覽大量資料后，我們發(fā)現(xiàn)，lululemon的運作模式與直銷巨頭安利有著異曲同工之妙，尤其是在品牌文化的塑造上如出一轍。
但我們需要聲明一點的是，lululemon只是在聲量滲透和文化塑造模式上與安利相似。但lululemon從創(chuàng)立初期，創(chuàng)始人Chip 就堅持走垂直零售路線，也就是直營模式，這與直銷模式有著天壤之別。從最近十年直銷模式的黯然退場和微商模式頻頻暴雷來看，lululemon走的基于門店的直營模式強有力地證明了Chip超前的戰(zhàn)略眼光。
從社會語境來看，lululemon誕生于1998年，當時正值北美直銷文化在全球大肆流行，雅芳、安利、玫琳凱等一眾美國直銷品牌先后進入中國。到2004年，全球直銷營業(yè)近千億美金 。
所以，我們大膽推測，lululemon作為加拿大品牌，當時或許借鑒了“直銷模式”，只不過在此基礎上，進行了更高明的改進和創(chuàng)新設計。
第一，兩者都是以極強的產品品質著稱。
lululemon一條瑜伽褲售價850元左右，是Nike、Adidas同類產品價格的兩倍左右。而安利多效含氟牙膏在90年代就售價高達39元，在當時月收入普遍兩位數(shù)的時代，已經算是“輕奢”了。
第二，安利的直銷模式與lululemon的垂直零售高度類似。
兩者都省去了中間商，縮減了交易鏈路。不過，需要指出的是，我們不能簡單粗暴地將垂直零售等同于直銷。兩者的主要區(qū)別在于，lululemon采取的直營門店經營模式，商業(yè)交易方式在商店范圍內進行。而直銷可以脫離門店，由直銷人員線下與人一對一進行交易。
很明顯，前者更加先進超前，如今已經發(fā)現(xiàn)成主流經營模式，并成為DTC發(fā)展的主要形態(tài)之一。
第三，兩者都采用了“四位一體”的組織運作結構。[2]
正如上圖所示，安利采取了“四位一體”的管理結構，以此來驅動增長的飛輪。其中最關鍵的協(xié)同機制是引入了「推薦人」和「培訓機構」，以此來達成右圖“洗腦——造夢——認同”的三角形文化運作循環(huán)系統(tǒng)。
首先，從「推薦人機制」來看，安利把“推薦人”瞄準了當時的家庭主婦、下崗員工等缺乏固定收入的群體來當“事業(yè)伙伴”，而lululemon則是邀請受過高等教育的精英群體來當品牌大使。
而回看lululemon的早期聲量滲透模式，以創(chuàng)始人Chip為首的“精神領袖”可視為“品牌教父”，而腰部的品牌大使則是傳播品牌理念和價值主張的“教士”，也就是如今的KOL群體。這部分“教士”要么是瑜伽教練、舞蹈老師，要么是健身教練，他們在運動健身領域各有建樹，通過他們專業(yè)群體的口碑推薦，以草根營銷的模式進行金字塔式的向下滲透。
而在金字塔底部的傳播群體，則是lululemon的全體員工，尤其是基于門店的基層導購人員，lululemon賦予他們“產品教育家”的榮譽稱號。
lululemon對他們的要求不是簡單的產品銷售，而是需要對公司所有的產品系列熟稔于心。當消費者詢問或需要尋求意見時，他們要做到像專家一樣，熟悉產品和業(yè)務。通過他們的專業(yè)服務，把基層銷售人員塑造成“執(zhí)事”，也就是全員KOC，以此打造高端的門店形象，同時完成轉化銷售。
其次，兩者都引入了「培訓機構」。安利集團設立了安利全球第一個直銷人員專屬培訓機構——安利（中國）培訓中心（ACTI），聘請國內名校及知名培訓機構的講師講課，為直銷人員提供更專業(yè)的培訓。
而lululemon在內部，他們最先鼓勵高管去參加的不是MBA課程，而是一門叫做“Landmark”的心智開啟課程。根據創(chuàng)始人Chip在其自傳中的回憶，他在Landmark論壇上經歷了一次覺醒（awakening）。
由于心智課程很容易帶有一種“強傳播”的屬性，外界對此褒貶不一。該課程早期在北京開課時，甚至出現(xiàn)了有學員報警的報道。所以，早期lululemon鼓勵全體員工參加此門課程培訓，但目前已經采取自愿原則。
看完lululemon與安利的品牌文化，大家可能有一個困惑——如此“玄學”的東西實在難以復制，lululemon的增長飛輪究竟是依靠什么來驅動的？
為了回答這個問題，我們翻閱了lululemon近十年的公開財報，從其戰(zhàn)略框架的演進過程中，發(fā)現(xiàn)了他們保持高速增長的密碼。
首先，在lululemon上市初期，當時還只是北美市場一家小而美的公司，戰(zhàn)略聚焦在產品層面，以及及包括門店、客戶體驗、社區(qū)關系在內的3個運營層面，以及前面我們剛剛介紹到的企培文化。
隨著市場規(guī)模的擴大和公司企業(yè)文化的成型，在2015年前后，lululemon的戰(zhàn)略框架進行了整合和精簡，開始側重品牌和創(chuàng)新；同時社區(qū)運營的重要性進一步突出，彼時的客戶體驗主要集中在門店，初步形成了“Power of Three”的戰(zhàn)略模型。
到了2019年，作為一家國際化的大公司，市場擴張成為lululemon另一個重點，社區(qū)運營合并進入客戶體驗當中。此時，lululemon最新的戰(zhàn)略框架模型“Power of Three”已經成型。
接下來，我們就以最新的“Power of Three”作為框架（產品創(chuàng)新、用戶體驗、市場擴張），拆解lululemon在各個維度的核心增長驅動力。
2、“刺猬型”的產品策略
前面從社會語境的角度，我們將lululemon與安利就品牌文化的塑造雛形進行了簡單對比。接下來，從產業(yè)語境來看，我們來看lululemon是如何開辟小眾品牌路線，走上增長巔峰的。
從時間軸來看，lululemon從1998年品牌創(chuàng)立，到2020年就突破400億美元市值大關。達到這個高度，阿迪達斯花了68年，耐克花了46年，安踏花了29年，而lululemon花了22年。
為什么lululemon可以憑借一條瑜伽褲就可撐起如此龐大的市值，并以遠超同類競爭對手的增長速度攀升至全球休閑運動服飾的頭部位置？
首先，從外部環(huán)境來看，在20世紀末，當時的運動服飾巨頭主要追求的是專業(yè)高強度運動產品打造。NIKE和Adidas的主要競爭重點放在了以專業(yè)運動鞋/跑鞋的市場爭奪上，而忽視了當時已經開始流行的瑜伽文化。瑜伽品類本身處于一片藍海之中。
其次，從內部環(huán)境來看，lululemon創(chuàng)始人根據自己的創(chuàng)業(yè)情況，制定了符合自身定位的刺猬理念競爭策略。
Chip Wilson是《從優(yōu)秀到卓越》的忠實讀者，深受著名管理學家吉姆·柯林斯(Jim Collins)著作影響。該書中“刺猬理念”讓Chip感到十分受用。
對于這一點，吳伯凡老師在其商業(yè)評論中也進行了點評，我們現(xiàn)將其精簡如下[3]：
事實上，刺猬這個概念的對立面是狐貍，它來自于古希臘的一句諺語說：狐貍千伎百倆而有窮，刺猬無一技之長而無限(The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing)。
大致意思是，古今中外的狐貍都很詭計多端，手段多元。而刺猬遇到危險只有收縮身子，伸出長刺這一招本領。
吉姆·柯林斯就用刺猬和狐貍這對概念來形容兩類公司，一類公司就是能力很強、資源很豐富，善于利用各種手段、方法去獲取盡可能多的市場和客戶；而刺猬型企業(yè)，看上去比較弱勢，別的企業(yè)好像什么都會，而自己看上去沒什么明顯的專長。但是，它能夠以靜制動，以少勝多。
威爾遜從一開始就想創(chuàng)辦一家刺猬型的公司。要做一家刺猬型的公司，就要找到三個東西的交集：第一，你對什么東西最有激情；第二，你最擅長什么；第三，這個東西有沒有很大的回報。[4]
最終他將三個圓的最小交集，鎖定在在一條小黑褲——女士瑜伽服。根據其在書中回憶，選擇瑜伽產品作為創(chuàng)業(yè)利基的原因有以下三點：
首先，Chip本身是運動狂熱者，自己對沖浪、滑雪、游泳，包括當時正在北美悄然興起的瑜伽都十分感興趣；
其次，Chip在早期West Beach的創(chuàng)業(yè)經歷，讓他擅長做運動領域的專業(yè)服飾，對運動服裝積累了大量的認知和實踐經驗，這是他擅長的事情；
再者，根據市場嗅覺，他敏銳地捕捉到瑜伽即將大范圍流行的趨勢。Chip在將自己的第一家創(chuàng)業(yè)公司West Beach出售后，為了恢復身體元氣，他當時在當?shù)貓竺麉⒓恿艘粋€瑜伽班。班里剛開始僅有6人，但一個月之后就逐漸壯大到約30人。這佐證了他的市場判斷。所以，他選擇將瑜伽產品作為自己創(chuàng)業(yè)的“經濟驅動引擎”。
基于上，在北美瑜伽風潮興起之時，1998年原本從事沖浪設備行業(yè)的Chip在溫哥華成立lululemon品牌，從女性瑜伽高端產品切入細分市場，從此開啟了他創(chuàng)業(yè)生涯的高光時刻。
將產品做到極致
在制定好產品競爭策略之后，接下來就是如何執(zhí)行并解決用戶痛點，如何把產品做到極致的問題了。
由于lululemon的消費群體定位于新型中產女性，她們對于價格敏感度不高，更在意于品質，包括面料功能性和時尚設計，所以她們對產品有著極高的要求。
事實上，對lululemon用戶調研數(shù)據統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，用戶購買lululemon產品的Top 3原因分別是“穿著舒適”(89.3%)，功能適用(66%)，穿著好看(63.9%)，性價比反而退居第4，這也佐證了上述觀點。
事實上，在創(chuàng)業(yè)初期，lululemon就致力于解決用戶痛點。運動員出身的Chip Wilson在多種運動過程中，洞察到當時的瑜伽褲存在隱私部位遮蔽性問題“駱駝蹄””(Camel Toe)、透明性、內縫摩擦導致皮疹等弊端。
來源：lululemon天貓旗艦店、興業(yè)證券經濟與金融研究院
1998年，lululemon核心面料Luon問世。該面料主打高彈力、高透氣性、綿軟舒適。據了解，該面料由86%尼龍和14%萊卡組成，解決了瑜伽褲透明性問題；通過襠部無縫剪裁及菱形內襯設計（Diamond Crotch Gusset），解決了瑜伽褲 Camel Toe 問題，使得 lululemon產品能應用于戶外場景。
當然，除了解決產品痛點，lululemon也做了很多“埋線工作”，增加用戶的Aha Moments。比如增加隱形口袋、拇指洞、褲腳反光等隱形的爽點設計。
由于極度專注于產品力，lululemon已將自己定位為科技公司。目前l(fā)ululemon已經有9種面料技術，其對應的核心功能與特征，以及其代表性的熱銷產品，已經有券商機構將其整理如下圖。在此，我們不再過多贅述。[4]
來源：lululemon公司官網、天貓、興業(yè)證券經濟與金融研究院
品類結構穩(wěn)定
介紹完了核心產品及面料等基礎信息后，接下來，我們重點分析下在現(xiàn)階段lululemon的產品結構及營收分布，畢竟lululemon產品線的拓展與延伸的真實增長情況是一眾人關心的問題。
首先，從整體營收來看，根據lululemon官方披露的財報數(shù)據顯示，2020年lululemon全渠道凈營收約為44億美元(折合人民幣279.5億)。
其次，增長黑盒了解到，2020年lululemon在中國區(qū)的線下營收為11億元，中國區(qū)線下營收約占其整體營收的一半左右；結合官方披露的52%的DTC營收占比數(shù)據(lululemon的DTC僅包括線上，不包括直營門店)，我們就此推斷，lululemon中國區(qū)2020全年營收約為22億元，占其全球營收7%。
從產品結構來看，魔境市場情報數(shù)據顯示，2019年1月~2021年11月期間，lululemon在天貓銷量TOP3產品GMV占比一直維持在15%左右。這表明，相比較國內新消費品牌，lululemon的產品結構更加多元和穩(wěn)定。
另外，從整體SKU數(shù)量增速來看，lululemon最近3年瑜伽類目在其GMV構成中依然占據大頭，其他品類結構保持穩(wěn)定。
一般而言，就國內新消費品牌而言，由于SKU數(shù)量少，大多依靠的爆品策略，單款爆品策略占其營收50%以上。這導致其產品結構畸形，出現(xiàn)了嚴重的單品依賴癥，想要拓展品類或者尋找新的增長曲線反而更加困難。
另外，如果從品類增速維度來看，lululemon的核心產品瑜伽褲增速近一年略有放緩。不太樂觀的是，運動休閑系列(運動衛(wèi)衣/套頭衫/包包)等相對高價的產品增速下降明顯。相反，運動帽、運動水壺、雙肩背包等相對定價較低的產品近一年增速明顯。
從人群拓展路線來看，根據魔境市場情報數(shù)據顯示，lululemon男裝產品線在其天貓渠道中的整體GMV由2019年不到10%增長到2021年的14.3%。
這表明線上男裝GMV占比增速緩慢，但由于lululemon線下業(yè)績占一半以上，加上男性線上購物頻率相對較低，上述統(tǒng)計維度也有一定的局限性。
綜合上述數(shù)據維度的結論是：lululemon目前產品結構營收相對穩(wěn)定，但品類拓展目前還沒找到穩(wěn)定的方向，第二增長曲線尚未出現(xiàn)，仍處于摸索階段。
產品無懈可擊，供應鏈有機可乘
根據Glassdoor所提供的數(shù)據，89%的消費者會向朋友推薦lululemon，這一指標高于蘋果的84%和亞馬遜的77%。[5]
而根據我們調研的數(shù)據統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，愿意把lululemon產品推薦給身邊朋友的用戶意愿為92.44%。
所以，無論是用戶的口碑推薦，還是產品動能性差異，lululemon產品競爭優(yōu)勢與同行相比似乎都是無懈可擊。但是如果從供應鏈的穩(wěn)定性角度來看，lululemon給競爭對手留下了軟肋。
首先，lululemon的產品供應貨期長。實際上，lululemon產品從采買到上市延續(xù)了非常傳統(tǒng)的方式，產品需要提前9~10個月給工廠下訂單。貨期長導致的結果是，lululemon產品研發(fā)速度無法對市場流行趨勢做出快速反映。
雖然lululemon主打的不是快時尚邏輯，而是走近經典款的設計風格，但是相較于其他品牌，lululemon想要提升產品的時尚度，能夠選擇的流行元素相對較少。
另外，lululemon沒有自主產品供應鏈，嚴重依賴供應商。
lululemon產品無論是在線上還是線下門店，經常出現(xiàn)缺貨的狀況，即時新到貨數(shù)量也十分有限。這給消費者或者同行造成了一種“饑餓營銷”的假象。
但是在增長黑盒與多位專家進行交叉驗證的過程中，對方都表示這種現(xiàn)象不是刻意為之，而的確是供應鏈穩(wěn)定性不足。
就連lululemon官方在財報中也披露了該問題。由于lululemon自身不生產產品或原材料，導致其依賴供應商。其產品中使用的多種特種織物是由第三方開發(fā)和制造的技術先進的紡織產品，短期內的生產產能有限。
來源：lululemon財報
雖然與供應商、生產商建立了長期合作關系，但均沒有相互簽署長期合同，這意味著面料并不能構成lululemon與其他服裝品牌商之間的競爭壁壘，公司也不能夠利用知識產權來抵御共享供應商的對手對其市場份額的侵占。
另外，根據公司2019年報，以公司需求量最大的Luon家族為例，此類面料全部是由中國臺灣地區(qū)的供應商Eclat Textile（儒鴻企業(yè)）提供，而Eclat與頂級品牌如Nike、Adidas、UA均有長期合作。[6]
為了保護知識產權，lululemon為其制作瑜伽褲的材料“Luon”申請了專利，即81%的尼龍和19%的萊卡。但有意思的是，GAP的子品牌Athleta，也為其瑜伽褲面料“Pilayo”申請了專利——約88%的尼龍和12%的萊卡。從成分構成上來看，就會發(fā)現(xiàn)兩家公司的核心面料其實差別不大。但是除了面料成分，機器、織法、配比都是關鍵制約因素。
另外，lululemon大部分生產制造商位于東南亞地區(qū)。盡管其生產的人工成本較低，但是其穩(wěn)定性容易受到政治環(huán)境和社會環(huán)境的影響，2020年新冠疫情就導致供應產能跟不上。
為了削弱這一方面的風險，lululemon最近幾年也開始作出努力。2017年，lululemon收購了加拿大自行車服飾公司7mesh的部分股權，并于2018年推出Warpstrem專利布料，品牌的大熱系列——ABC男褲就是由這種面料制成。
在我們看來，服裝行業(yè)本身就難以構成核心的壁壘優(yōu)勢，lululemon供應鏈的穩(wěn)定性存在一定短板也是行業(yè)的通病。但只要lululemon保持產品研發(fā)創(chuàng)新，爭取把產品做到極致，把洞察到的用戶需求轉化為對應產品設計的能力，護城河就容易構建起來，畢竟品牌的核心競爭優(yōu)勢在于用戶心智占領。
3、社群運營的“巫師效應”
前面我們花了較長篇幅，客觀中立分析了lululemon的產品策略以及品類拓展情況。根據其“Power of Three”模型，我們接下來再重點探討一下lululemon是如何做用戶運營，提升用戶體驗的。
行文至此，聰明的讀者可能已經發(fā)現(xiàn)，截止目前我們都還沒有講到lululemon是如何盈利的，他的增長驅動力從何而來？
盡管依靠宗教式的洗腦，形成了強大的品牌凝聚力，但是由于lululemon的“金字塔”結構中上下級不構成利益關系，純粹是一種滲透傳播模式，那么lululemon又是如何獲取用戶增長，完成用戶轉化的呢？
關于這部分的研究，我們可以先拋出結論，增長黑盒認為，lululemon的運作模式的成功，是把“營銷”進行了“運營化”。
表面上看來，lululemon不怎么做效果廣告，但實際上是在運營過程中進行了一種“軟營銷”。只不過，這種營銷的方式更加高級和無痕，他們以社區(qū)運營的形式，將運營模式進行了去中心化，充分賦權給每一家門店。
每家門店再依靠品牌大使、產品教育家向周邊瑜伽場館、運動健身場所進行“人肉滲透”。lululemon把門店周邊的運動健身圈層全部打透后，就會自發(fā)形成一種“巫師效應”或者叫奇里斯馬效應（Charisma）。
奇里斯馬效應是一個社會學概念，就是說領導力往往是跟某種獨特的個人魅力聯(lián)系在一起的。[7]
相信大家都聽說過“六度空間理論”。該理論指出，你和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過6個。lululemon就是把產品教育家和品牌大使當作了“6人杠桿”，以此來完成拓客和品牌滲透目標。
但俗話說，物以類聚人以群分，現(xiàn)在品牌做增長肯定都有自己的目標人群?！拔讕煛毕胍尫拍Хǎ仨毾让闇氏胍D化的人群。
所以，在詳細分解lululemon的社區(qū)運營模式之前，我們先介紹下lululemon的用戶畫像，也可以順便回答我們在前言部分提及到的“誰在為高價買單”的問題。
誰在為高價買單？
據說lululemon用戶人群當中，有近三成的人群是不愛運動的。他們愿意為高價買單的原因是為了迎合“l(fā)ululemon風”。
我們不清楚lululemon全球用戶整體畫像，但根據增長黑盒的調研數(shù)據，這與上述言論產生了較大的信息差：
lululemon用戶的運動習慣大多數(shù)高頻運動人群。其中每周運動3~5次的占比最高，為42.61%；而不運動人群占比只有0.34%。
在確定lululemon用戶的運動習慣后，再來解決誰愿意為高價買單的問題。
增長黑盒統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，lululemon的用戶畫像多為年齡段在26~35歲之間的職場精英。但是若從收入角度來看，lululemon用戶的收入區(qū)間多在5000元~10000元之間。
由于我們調研的對象是北上廣深一線城市，該收入水平在當?shù)爻鞘兄胁⒉凰愀?，至少很難做到價格不敏感。但是令人感到意外的是，我們對5000元~10000元收入區(qū)間的用戶進行了價格敏感度統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)愈八成用戶覺得lululemon定價合理。
三組數(shù)據加起來，我們可以發(fā)現(xiàn)，lululemon的真正用戶群并不是“高凈值”人群，甚至中產階層都算不上。但是由于他們受過高等教育，熱愛運動，年齡相對年輕，多為公司白領，在某種程度上可以被定義為“新中產潛力人群”。
根據增長黑盒用戶調研數(shù)據，lululemon現(xiàn)階段主要用戶年輕層集中在26~35歲(占比54.3%)，目前沒有太多的家庭壓力，收入支配相對自由，所以對價格并不敏感，愿意為lululemon的高價買單。
“巫師”源于內，藏于外
增長黑盒研究發(fā)現(xiàn)，lululemon實現(xiàn)社區(qū)規(guī)?；瘋鞑サ暮诵氖莾炔慨a品教育家與外部品牌大使的完美配合。
對內，lululemon將門店所有員工“全員巫師化”，產品教育家不僅要在店里與用戶互動，還要與周邊相關的場館建立聯(lián)系。
對外，lululemon利用品牌大使的傳播力，形成網格化傳播。“小巫師”與“大巫師”兩兩結合，就會取得去中心化傳播的效果。
在清楚lululemon的用戶畫像之后，我們回到最核心的問題——如何圈選并獲取核心客群。
我們都知道，lululemon一向不怎么做效果廣告，他們主要依靠的是Community活動。但是其社區(qū)活動預算有限，平均一場活動大概只有3000塊的預算，一家門店一個季度的活動預算只有2萬~3萬。
那么，lululemon是如何依靠小預算的社區(qū)活動運營，開啟增長之旅的呢？
在此，增長黑盒為大家整理了lululemon做社區(qū)活動的運營的SOP，看完大家就會明白一個最樸素的真相——最原始的方法，往往最實用。
Step1：店長招募
lululemon新店籌備期一般有6~9個月籌備期。確定選址后，品牌要做的第一件事就是招募店長。早前l(fā)ululemon對店長的招募標準，傾向于具備新聞行業(yè)、咖啡行業(yè)背景的文化/文藝工作者。主要原因是因為這部分人群擅長于接受品牌文化，也專于向下傳播品牌文化。
盡管愿景是美好的，但是在執(zhí)行過程中，lululemon發(fā)現(xiàn)具備零售背景的人業(yè)務執(zhí)行更快，所以現(xiàn)在他們也開始傾向招募具有零售背景的員工。
Step2：店長招募團隊
社區(qū)活動是lululemon品牌的精髓，也是核心驅動力，為其帶來了最大的自然流量和口碑。由于lululemon采取的是門店直營模式，基于門店的作戰(zhàn)單位是提升轉化率的關鍵。
為此，lululemon將門店工作人員全員“巫師化”。相較于傳統(tǒng)運動服飾品牌，門店銷售人員處于最基層，雖然是業(yè)績的主要來源，但他們往往都被視為“隱形人”。但lululemon賦予每一位基層執(zhí)行人員“產品教育家”的稱號，將門店所有成員KOC化。
當團隊成員招募完畢后，品牌大使則會進一步進行圈層滲透。這種做法事實上與地推沒有什么本質的區(qū)別，只不過后者是明確的效果導向，前者是傳播導向。
Step3：周邊大使與lululemon門店相互導流
lululemon的社區(qū)不僅僅只包括lululemon自己人跟消費者，還包括品牌大使，門店區(qū)域里覆蓋到的場館合作伙伴。
一般而言，lululemon會向員工發(fā)放運動健身福利。鼓勵員工運動健身，保持健康體魄的同時，其實還有一個目的，就是鼓勵員工通過運動健身的免費額度，去與當?shù)亻T店周邊的瑜伽館、舞蹈室、游泳館、健身房等場地的教練建立聯(lián)系，進行異業(yè)合作和相互導流。將“6人杠桿效應”最大化，撬動圈層裂變。
lululemon一家門店會瞄定8~10位品牌大使候選人，最終篩選4~5位優(yōu)勝者作為門店大使。他們會基于大使的專長，為其制定匹配的課程，拍攝宣傳照片。除此之外，lululemon免費為品牌大使提供一年2萬左右的產品使用額度，免費額度用完后大使購物也享受6折優(yōu)惠。
由于lululemon本身具有很大的品牌聲量，成為其品牌大使無疑是一種榮譽加持。盡管兩者之前沒有直接的利益合作關系，但品牌大使的配合度都非常高。
同時品牌大使，自身在其專業(yè)領域也略有建樹，某種程度上就是中腰部的KOL，也能為lululemon帶來一定的客流量轉化。
NIKE向左，lululemon向右
事實上，做社群運營的運動品牌并不只有l(wèi)ululemon一家，但是為何lululemon能夠成功轉變成為品牌增長的核心驅動，而其他品牌的社群運動效果為何不盡人意，其核心差異在哪？
我們以NIKE為例，將其社群活動與lululemon的社區(qū)活動進行簡單的優(yōu)劣勢分析。其實，無論是品牌商量，還是活動預算以及數(shù)字化工具支持，NIKE似乎都要技高一籌。但在全面占優(yōu)的情況下，在社群運營效果上NIKE為何不及l(fā)ululemon？
增長黑盒發(fā)現(xiàn)，兩者核心差異在于有沒有去中心化。事實上，NIKE的社群活動是中心化導向，運營模式是從上向下傳導；而lululemon則是去中心化，以單一門店為單位，由下向上逐層驅動。
對于lululemon來說，門店才是運營的中心，是最貼近消費者的地方，權利也是最大的。而整個品牌端提供的支持，其實相當于中臺的作用，為前端的運營提供了必要的勢能。
具體來看，lululemon總部不會對門店的社區(qū)運營活動進行干涉，門店如何組織活動，塑造運動氛圍都是門店自己說了算。大型的城際活動則由周邊相鄰門店進行聯(lián)動舉辦。lululemon的門店團隊就像是一個機動組織，跑場館、做活動、現(xiàn)場與用戶交流溝通都根據業(yè)務進展情況靈活劃分。品牌更多的是為門店進行賦能，而不是全權干涉。
事實上，在游戲行業(yè)也有類似的經典成功案例：SuperCell。SuperCell的超級小團隊作戰(zhàn)模式與lululemon十分相似。其組織模式如下圖：
來源：公開資料整理
據了解，SuperCell由6名資深游戲開發(fā)者在2010年創(chuàng)立，總部位于芬蘭首都赫爾辛基，并在舊金山、東京、首爾和北京設有辦公室。旗下?lián)碛小恫柯錄_突》《皇室戰(zhàn)爭》《海島奇兵》和《卡通農場》這四款超級現(xiàn)象級產品。[8]
SuperCell 的超級小團隊能夠成功的原因源自三點：
坊間傳聞，馬云在2015年特意去學習了SuperCell的運作模式，不過其后在2016年被騰訊收購。據說中臺的概念就起源于此公司。
以此反觀NIKE的社群活動，NIKE的社群活動運作組織更像是上圖左邊的中心化傳統(tǒng)結構。增長黑盒了解到，NIKE的活動一般由總部發(fā)起，由總部進行規(guī)劃、預算和管控。運作模式是由上向下傳導。相較于lululemon，NIKE也面臨以下劣勢：
當然，lululemon的去中心化運作模式也不是完美無缺，相較于NIKE，門店活動沒有大預算，活動輻射的范圍就要小很多。比如說NIKE跑團一般在100人以上規(guī)模，而lululemon就只有20~30人。其品牌聲量的傳導效應肯定沒有NIKE來得猛烈。
回到本節(jié)開頭部分，雖然lululemon活動沒有商業(yè)化，也不現(xiàn)場向用戶推銷產品。但是有意思的是，根據增長黑盒調研數(shù)據發(fā)現(xiàn)，在社群活動結束后，會選擇現(xiàn)場購物的比例高達98%，這遠超乎我們的預期。
增長黑盒了解到，lululemon全球營銷費用占比只有3%，遠低于同行水平。不得不說，lululemon采取的慢滲透的模式，在保持品牌高端的調性的同時，反而更能取得事半功倍的效果。
而如果過于急于求成，向用戶進行飽和營銷，反而容易讓用戶覺得下降頭，不利于品牌的長期主義。
4、擴張的天花板在哪？
前面我們按照產品策略、用戶體驗兩大模塊分別探討了lululemon增長的全貌。但如果把lululemon從戰(zhàn)略框架進行橫向掃描，不難發(fā)現(xiàn)，在2019年lululemon在其“Power of Three”戰(zhàn)略框架的模型中新增了一大戰(zhàn)略重點——擴張(Expansion)。
來源：Bloomberg，國盛證券研究所
事實上，lululemon在2016-2019年期間就進入了門店擴張期。按照其財報中披露的擴張規(guī)劃，其擴張目標規(guī)劃路徑如下：
來源：lululemon2019年財報
由于lululemon制定的目標過于宏大，本文僅探討其在國內的擴張現(xiàn)狀。為了理清其擴張路徑，接下來我們將從線上電商和線下門店擴張兩條線，探討lululemon在中國發(fā)展的真實全貌和潛在的增長瓶頸。
DTC模式的A面——線上
lululemon的DTC模式一直為業(yè)內津津樂道。尤其最近兩年，其DTC模式的顯性優(yōu)勢更是成倍放大，成為安踏、耐克、阿迪學習的楷模。
但事實上，在lululemon的財務結構中，lululemon的DTC單純指線上業(yè)務，而門店直營被單獨列出來作為營收渠道構成，而后者才是上述品牌爭相學習的地方——即大幅削減經銷商，增加直營門店。這點我們稍后再做討論，先對lululemon的線上DTC一探究竟。
增長黑盒發(fā)現(xiàn)，從線上渠道視角作為評判標準，lululemon的線上DTC模式并不具備領先優(yōu)勢。
目前l(fā)ululemon線上電商團隊規(guī)模只有個位數(shù)，而且聘請的是第三方代運營。早前入駐天貓時，lululemon沒有積極參加天貓活動，直到2019年才開始重視天貓活動，同時加大站內投放力度。
在產品策略部分，我們介紹了lululemon目前國內線上和線下渠道的營收占比平分秋色，各占50%左右。但令人遺憾的是，目前l(fā)ululemon尚未將線上和線下打通，尚未形成數(shù)字閉環(huán)。盡管大型活動線上和線下可以統(tǒng)一進行，但產品依然割裂，在線上買產品，在線下就不能退換貨。
另外，由于lululemon在天貓內主要做的是站內投放，無論是站外種草還是效果廣告，lululemon都尚未發(fā)力。
我們以小紅書為例，根據千瓜數(shù)據顯示，lululemon近一年來在小紅書的筆記數(shù)共計4.45萬，其中商業(yè)筆記僅134篇。另外，從達人屬性來看，lululemon的達人粉絲量中素人占比最高，為57.34%。
可以說，小紅書對lululemon來說開始一片尚未開墾的“草原”，未來想要布局種草內容，還有很大的拓展空間。
事實上，lululemon目前在線上數(shù)字化體驗的打造上，除了將“熱汗小程序”和線下門店打通，沒有太多的建樹。盡管他們有運營微信社群，但是由于他們不提倡過渡營銷，很大一部分用戶在參加完社區(qū)活動后，不知道掃碼入群的路徑，某種程度上是浪費了一定的私域客群資源。
而反觀NIKE，盡管社群活動的效果不及l(fā)ululemon，但其全渠道數(shù)字化用戶體驗卻值得可圈可點。
據了解，NIKE在2107年就制定了“New Membership Launch(會員計劃)”戰(zhàn)略規(guī)劃。在該規(guī)劃體系下，NIKE率先構建了數(shù)字化渠道觸點，將官網、APP、小程序、天貓數(shù)字商城打通。
在數(shù)字基建工程完成后，NIKE開始建立會員體系。他們先在公域和私域里進行流量曝光，然后將用戶導流到官方APP體系，將用戶圈養(yǎng)在自己的私域里。
為了提升用戶的轉化率，他們在會員社群中展開了內容工程，先后上線了線上訓練課程、線下活動、KOL直播等系列內容，將運動場景進行了延伸，增加用戶對運動產品的消耗頻率，以此來完成轉化，提升LTV，實現(xiàn)業(yè)務反哺目的。
通過對數(shù)字化的精心布局，NIKE數(shù)字化會員體系卓有成效，2021年全球增長了7000萬會員，會員總數(shù)達到了2.5億人。
由此看來，lululemon線上DTC業(yè)務增速雖然很快，但也僅限于電商業(yè)務的快速發(fā)展，從數(shù)據融合角度來講，lululemon線上DTC才剛剛起步，數(shù)字化客戶體驗還處于初始階段，未來還有長足的建設空間。
DTC模式的B面——線下
lululemon的線下DTC模式才是其最核心的競爭優(yōu)勢。一方面，直營模式的確立，就是以用戶為中心，重視消費者主權的表現(xiàn)。另一方面，lululemon的增長驅動引擎主要是社群活動，活動的范圍就取材于門店。以門店為單位的經營活動為lululemon的發(fā)展注入了鮮活血液。
在國內市場，根據極海品牌監(jiān)測提供的數(shù)據，自2016年全面進入中國，截至目前l(fā)ululemon已經在全國28個城市內開設了84家門店。
從城市集中度來看，位列前三城市分別是上海、北京、深圳。CR4城市集中度超過50%。從開店類型來看，lululemon門店主要開設在購物中心，占比73%。
由于lululemon選址多以購物中心為主，其門店面積為300㎡左右。因此，lululemon租金費用占比較高，月租金達到15%，租金為45萬元/月。
在前文我們提及到了，lululemon的社群活動主要基于門店，門店的團隊人員將周邊場館的運動健身圈層打透，為其拓展市場增量空間。
那么，lululemon的門店分布特征及場館覆蓋的空間有多大，也是值得探討的問題。
為了回答這個問題，增長黑盒將lululemon與同類運動休閑品牌NIKE和Adidas進行了對比。由于線下數(shù)據獲取較為復雜，增長黑盒根據品牌官方微信小程序指引的官方門店數(shù)量作為統(tǒng)一線索指引，來探討其品牌門店的周邊覆蓋率。
增長黑盒對lululemon異業(yè)合作最密切的健身房、瑜伽館進行了關鍵詞提取，發(fā)現(xiàn)在3公里范圍內，lululemon全國范圍內84家門店，周邊相關門店的覆蓋了健身房 4519家，瑜伽1379家。
數(shù)據來源：極海品牌監(jiān)測
兩者合計5898家場館，平均每家門店的覆蓋密度=總門店數(shù)量/場館數(shù)量(瑜伽館+健身房)≈70.2家。以此類推，NIKE的平均每家門店覆蓋密度約為31.5，Adidas為34.2。
因此，綜合來看，平均每家門店覆蓋密度排名為：lululemon＞Adidas＞NIKE。如果以作為評判標準，lululemon在向場館周邊滲透力度的確大于另外兩者。
不過，由于三大品牌門店選址標準我們不得而知，此指標僅供大家參考。
未來下沉空間有多大？
根據lululemon中國給GymSquare提供的信息，截至2021年12月9日，lululemon在中國大陸地區(qū)的門店數(shù)量已達65家。其中僅第三季度，lululemon在山東濟南、安徽合肥、甘肅蘭州和海南三亞開設了四家“城市首店”。[9]
來源：極海品牌監(jiān)測
從開店節(jié)點來看，現(xiàn)有門店布局路徑的分布規(guī)律lululemon以一線、新一線城市為主。目前l(fā)ululemon雖然開始出現(xiàn)下沉趨勢，但其下沉的還是以國際旅行城市為主。
但若探究其下沉空間有多大，極海品牌數(shù)據監(jiān)測根據lululemon的其共生品牌艾高、絲芙蘭、皮爺咖啡的布局路徑，進行了一次回歸預測。
大數(shù)據顯示，當前環(huán)境下，lululemon與上述共生品牌的關聯(lián)度達到0.9017，預測度較高。他們預測大陸區(qū)域回歸總值106家。
lululemon上海潛在布局點預測
來源：極海品牌監(jiān)測
但值得一提的是，由于lululemon在上海等主要城市尚未飽和，該預測僅為回歸預測。若發(fā)展充分后，預估lululemon在上海的規(guī)模要達到現(xiàn)在的1.5倍；全國總規(guī)模約為159家。
來源：極海品牌監(jiān)測
另外，根據lululemon與共生品牌的分布規(guī)律，我們預測未來lululemon的主要市場空間存在于二三線城市，未來的下沉空間有限。
結語：小眾品牌的未來在哪里？
最近幾年業(yè)內流行一句話，“營銷衰退，增長崛起”。盡管增長黑盒也聚焦在增長領域，但在lululemon的身上我們看到了一個例外——原來品牌不用做營銷，也可以做好增長。但前提是，你的產品已經做到極致，你的客戶關系得到細致維護。
本文最后，我們對lululemon的保持高速增長的核心驅動力作個小結：
如果把lululemon當作一面鏡子反觀國內新消費品牌，在國內由于社交媒體的崛起，好的產品或者營銷創(chuàng)意的確很容易被成倍放大，所以導致了一個怪圈：
很多品牌一開始就盲目燒錢追求規(guī)模效應，試圖再創(chuàng)造出下一個瑞幸或者完美日記。
只有當高消耗的流量費用難以支持增長曲線，品牌增長遇到瓶頸的時候，才會回過頭來試圖打造品牌力，開始將長期主義掛在嘴邊。
lululemon在營銷策略上，反其道而行之，選擇了符合自身調性的慢滲透策略，將“營銷運營化”。在運營中，進行用戶圈層滲透，追求的是自然流量，尋找的是黏性復購。
這對新消費品牌的啟發(fā)是，品牌在大眾傳播的過程中，需要采用逆向思維。高舉高打的大滲透策略已經停留在中心化媒體時代。
在注意力粉塵化時代，lululemon的增長故事給了小眾細分品牌以下幾點思考：
1、戰(zhàn)略框架和底層設計才是增長的最底層架構。lululemon制定的“Power of Three”戰(zhàn)略框架，其實只是對早期Chip Wilson時代的更新迭代；
2、放棄“燒錢做品牌”的幻想。品牌文化的形成，不能依賴追求短期效果的“強效藥”，盲目花錢買流量，會產生曝光，但不會給用戶產生記憶。耐住寂寞做長用戶的LTV才是王道；
3、老老實實跑通盈利模型。在互聯(lián)網后時代，還想通過燒錢來達到規(guī)模效應的短視主義，投資人也許會buy in，但市場規(guī)律會自動拋棄。不能給用戶帶來價值的消費品牌，注定將被用戶釘在新消費的“恥辱柱”上；
4、最好的營銷手段是口碑傳播。在信息極度碎片化時代，最小成本的傳播就是依賴人際關系產生的口碑傳播。熟悉的人，才會產生強信賴。
最后，正如貝索斯所說：“我們一直認為市場占有率無法由自己主宰。我們只能在開展業(yè)務時把重點放在提供最棒的顧客體驗上面，然后由顧客來決定亞馬遜的占有率。”[10]
參考資料：
[1] Little Black Stretchy Pants丨奇普·威爾遜(加拿大).Time is Tight Communications, Ltd.2018
[2]《安利：全方位揭秘直銷帝國》丨沈芳敏&潘鵬飛. 機械工業(yè)出版社. 2013年08月
[3]《從優(yōu)秀到卓越》丨吉姆·柯林斯(美). 中信出版社. 2009年11月
[4] lululemon：品類殺手是如何煉成的丨興業(yè)證券.2021年07月
[5] Glassdoor丨lululemon Atlanta Reviews
[6] lululemon(lululemon.US)：一條瑜伽褲的底層增長邏輯丨元氣資本
[7] lululemon如何靠一條瑜伽褲做到全球第二？丨吳伯凡·每周商業(yè)評論
[8] SuperCell 的中臺你們學不會 | InfoQ
[9] lululemon中國的新變化 | 精練GymSqure
[10] 杰夫·貝索斯：什么才是真正的顧客至上？丨虎嗅網
文章來源于Growthbox ，作者西蘭卡普
丁龍明