文 | 曹亦卿

同一個晚上，同一個夢想。

當(dāng)vivo子品牌IQOO在成都發(fā)布第二款機(jī)型IQOO Neo的同時，小米正在北京水立方發(fā)布與美圖合作的新系列首款產(chǎn)品小米CC9。

兩場發(fā)布會，不僅選擇的時間相同，就連產(chǎn)品定價都只差1元，一場遠(yuǎn)程Battle充滿了濃濃的火藥味。

無論是子品牌還是新系列，vivo和小米選擇穿上新衣的背后，都有著共同的訴求：希望用新鮮事物來刺激因市場過度飽和而逐漸麻木的消費(fèi)者。

事實上，不止他倆，華米o(hù)v四大頭部都培養(yǎng)了自己的“小弟”——華為早早就打造了榮耀；小米麾下聚集了Redmi、POCO、黑鯊和新系列CC；OPPO的海外品牌Realme如今成了海歸派；vivo也帶著iQOO加入了這場大群架。

子品牌成了白熱化競爭中的新變量，為智能手機(jī)市場帶來了新的可能。

一時間，在小眾品牌已經(jīng)被大浪淘沙之后，手機(jī)市場因為巨頭自身的“細(xì)胞分裂”，再度活躍了起來。

混沌初開

存量市場中，手機(jī)廠商要使盡渾身解數(shù)才能刺激消費(fèi)者。

從全面屏到折疊屏，從AI美顏到10倍光學(xué)變焦，從12G+1T內(nèi)存組合到120W閃充技術(shù)，當(dāng)產(chǎn)品上的突破變得越來越難時，華米o(hù)v開始在子品牌上大做文章。

子品牌的熱度看似是這兩年間點(diǎn)燃的，但事實上，其淵源由來已久。甚至可以說，華米o(hù)v之所以能最終脫穎而出成為頭部，正是與曾經(jīng)的子品牌戰(zhàn)略密切相關(guān)。

在中國智能手機(jī)市場競爭的初期，廠商眾多，標(biāo)準(zhǔn)混亂，環(huán)境復(fù)雜。如此競爭背景下，廠商推出子品牌的動機(jī)，或是因為被動反擊，或是想要跟風(fēng)追隨，或只是無心插柳。

有的子品牌一路茁壯成長，如今已成為獨(dú)當(dāng)一方的參天大樹；而有的最終匆匆夭折，在江湖中留下極短暫的傳說。

2002年，一直大力拓展海外市場從事2B業(yè)務(wù)的華為，成立了手機(jī)業(yè)務(wù)部，開始了2C業(yè)務(wù)。

此后十年，國產(chǎn)手機(jī)品牌進(jìn)入草莽時代，那是一個混亂但又充滿機(jī)會的江湖，與現(xiàn)在高度整合、密不透風(fēng)的“名門”市場截然不同。

在這樣的戰(zhàn)場上，除了依靠運(yùn)營商模式和代理商體系的中華酷聯(lián)成為了市場上的中堅力量之外，在開源的安卓系統(tǒng)光輝之下，山寨機(jī)也一度滿天飛。

正是在那時，小米誕生了。

有著互聯(lián)網(wǎng)思維的小米劍走偏鋒，無視傳統(tǒng)廠商的阻攔，專注于“極致、專注、口碑、快”、粉絲經(jīng)濟(jì)、超預(yù)期、期貨價、國民手機(jī)……一路花樣營銷，社交角力。

小米以燎原之勢沖開了刷機(jī)市場，也一腳踢翻了中華酷聯(lián)們的運(yùn)營商模式和代理商體系。

作為傳統(tǒng)勢力中的一員，小米的崛起讓華為感受到了危機(jī)。為了自保，華為在2011年推出了榮耀系列，在線上對抗小米。

雖然背靠華為，但勢頭強(qiáng)盛的小米并不是軟柿子，很快推出了極高性價比的紅米手機(jī)，仍然力壓榮耀一頭。

2013年底，榮耀品牌獨(dú)立，打著為退燒而生的口號劍指紅極一時的紅米，帶著破釜沉舟的氣勢與小米死磕到底。

榮耀對小米的阻擊戰(zhàn)一度陷入焦灼。

小米有紅米，華為有榮耀，然而，如今叱咤風(fēng)云的華米o(hù)v，從子品牌中受益最多的并不是小米和華為，而是OPPO和vivo。

藍(lán)綠兩廠本身就是從步步高中拆分出來的子品牌。

千禧年來臨之際，步步高正如日中天，這時段永平將步步高拆分成了三家獨(dú)立的企業(yè)，放權(quán)給三大門徒陳明永、沈煒和黃一禾。

當(dāng)時，由陳明永負(fù)責(zé)的視聽業(yè)務(wù)，主要經(jīng)營VCD、MP3和藍(lán)光DVD；由沈煒負(fù)責(zé)的通信業(yè)務(wù)，主營無繩電話、步步高音樂手機(jī)等；由黃一禾負(fù)責(zé)的教育電子業(yè)務(wù)，主要經(jīng)營學(xué)習(xí)機(jī)、復(fù)讀機(jī)等產(chǎn)品。

2004年，陳明永成立了OPPO。一直專注于生產(chǎn)藍(lán)光產(chǎn)品的OPPO進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，陳明永建立了OPPO Real系列，發(fā)布了“笑臉手機(jī)”A103。

2009年，沈煒成立了 vivo 品牌，并在不久后也正式進(jìn)軍智能手機(jī)領(lǐng)域。

OPPO和vivo入局手機(jī)市場并不是一條規(guī)劃好的道路，而是在時代推動和掌舵人的意志轉(zhuǎn)變之下，順勢而為的選擇。

至此，如今大家熟知的OPPO和vivo正式登上舞臺，它們的崛起也改變了榮耀與小米的對抗格局。

當(dāng)榮耀品牌在線上與小米進(jìn)行正面對抗，ov選擇了從線下包抄。

OPPO和vivo通過大量開設(shè)線下店鋪占領(lǐng)三四線城市，冠名爆款節(jié)目，簽約頭部明星，鋪設(shè)戶外廣告……總之，提高曝光量，霸占消費(fèi)者的“眼球”，以快速擴(kuò)張的線下渠道占據(jù)市場。

2013年11月的一個周六，時任OPPO副總裁的劉作虎接到了陳明永的一個電話，提議做一個新品牌。劉作虎沒有絲毫猶豫就接下了這活兒，他的唯一要求是要成立一家完全獨(dú)立的新公司。

2014年，一家新興的手機(jī)公司，以年銷量一百萬臺的勢頭強(qiáng)勢崛起，它就是一加，創(chuàng)始人劉作虎。劉作虎曾打趣道，互聯(lián)網(wǎng)思維那一套，我不想學(xué)也學(xué)不會，我還是比較適合做一個安靜的“美男子”。

其實，這正是一加在尋求的差異化道路，在小米、榮耀大肆進(jìn)軍線上的時候，ov派毅然向下走去。

神奇的小米并沒能一路高歌猛進(jìn)。2015年，小米在內(nèi)憂外患之下跌入低谷。

線下遭遇OPPO和vivo的圍剿，供應(yīng)鏈也在最需要彈藥的時刻出現(xiàn)了問題，新品遲遲出不來——從2015年下半年開始小米手機(jī)銷量不斷下滑，2016年的出貨量大幅萎縮，跌幅達(dá)到36%，只完成銷售目標(biāo)的一半。

也正是在這段時間，榮耀趁勢反超，一舉成為中國市場第一的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌。

如今回看，當(dāng)小米以互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)_擊傳統(tǒng)模式時，效仿小米的品牌雖然很多，但沒有一個如榮耀這樣成功，其原因必然包括華為的技術(shù)實力、供應(yīng)鏈能力、營銷水平等——就像富二代的創(chuàng)業(yè)啟動資金或許就是許多人畢生奮斗的目標(biāo)一樣，生于華為的榮耀一出生便“錦衣玉食”。

但還有非常重要的一點(diǎn)，是同樣實力雄厚的“中酷聯(lián)”沒做到的，那就是華為敢于放棄曾擁有的運(yùn)營商優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型足夠迅猛。

當(dāng)榮耀問世的時候，中華酷聯(lián)中的其他同儕還在郁悶和猶豫。

容易理解，一路拼殺好不容易奠定地位的老牌廠家們有著經(jīng)營多年的供應(yīng)鏈和渠道，轉(zhuǎn)換賽道就意味著要丟失已有的優(yōu)勢，這個選擇太難了。

然而，稍一遲鈍，主動權(quán)便已不在它們手中。

當(dāng)聯(lián)想終于意識到互聯(lián)網(wǎng)品牌的戰(zhàn)斗力后，也出手創(chuàng)建了獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌“神奇工場”，不過卻在短短一年后又將其收回，最終無疾而終。

戰(zhàn)略、節(jié)奏、執(zhí)行，在大浪潮面前，一個也不能錯。

后浪推前浪

隨著智能手機(jī)市場的競爭不斷加劇，行業(yè)的頭部效應(yīng)也在快速成型。中華酷聯(lián)的組合解體，新的組合華米o(hù)v正式“出道”。

這個過程，絕不是心平氣和的勢力交接，而是在一番慘烈拼搶之后，一將功成萬骨枯的洗牌。

其間，無數(shù)小品牌層出不窮，無一不是在尋找新的突破口，希望殺出一條血路、找到一片立足之地。每一個新系列、新品牌的突出背后都能看到殘酷的競爭廝殺。

然而，并不是每個子品牌都能見到開花結(jié)果的那天，大多數(shù)的喧囂過后只剩下一地雞毛。

以聯(lián)想為例，除了神奇工場，聯(lián)想還曾推出過樂檬、ZUK、moto、黃金斗士等一系列短命的產(chǎn)品線。僅在2011 年至 2016年的五年之間，聯(lián)想手機(jī)產(chǎn)品線的重大變化多達(dá)四次。

2011 年至2012 年，聯(lián)想有 A、P、K和S四大系列，分別對應(yīng)中低端、商務(wù)、高端和時尚。

2013 年，聯(lián)想將 P 系列和 S 系列整合，并將高端 K 系列升級為 "Vibe" 品牌。

2014 年至 2015 年，聯(lián)想的 A、S和 Vibe，各自演化出兩條產(chǎn)品線，分別是黃金斗士、樂檬、S、Zuk、Vibe和Motorola，覆蓋低、中、高三個領(lǐng)域。

2016 年，聯(lián)想又去除 Vibe 和 Lenovo，只保留 了Zuk 和 Moto品牌。

混亂的產(chǎn)品線和毫無章法的戰(zhàn)略，讓聯(lián)想在智能手機(jī)發(fā)展最黃金的幾年中完全消磨掉了曾經(jīng)的優(yōu)勢，至今再難崛起。

復(fù)盤聯(lián)想那幾年的亂拳出擊，最接近成功的一次恐怕就是Zuk了。

Zuk Z1的超長續(xù)航、Zuk Z2 Pro的無黑邊屏幕、Zuk Edge的窄邊框設(shè)計等都讓人眼前一亮。產(chǎn)品給力，再加上口碑打造、高性價比以及系統(tǒng)升級等服務(wù)建立的良心品牌形象，讓Zuk在三年之間成為了具有知名度和認(rèn)可度的品牌。

相比于短命的神奇工場、Vibe、樂檬、黃金斗士，活過了3代的Zuk成了聯(lián)想最“長壽”的子品牌，但最終，Zuk也被聯(lián)想砍掉了。

Zuk的消失，成了很多聯(lián)想用戶心中抹不去的失望。淺嘗輒止、害怕投入，甚至擔(dān)心子品牌對主品牌形成沖擊的心態(tài)，讓聯(lián)想最終只剩下了Moto和聯(lián)想手機(jī)。

這樣的聯(lián)想，無法體會榮耀與華為并肩而立時的成就感。

不僅是聯(lián)想，酷派的大神品牌同樣也是讓用戶扼腕嘆息的“短命鬼”。

2012年，為了切入手機(jī)領(lǐng)域，周鴻祎拜訪了余承東，兩人一拍即合，決定合作推出360特供機(jī)。沒料到，這次合作最終因為紅衣大炮與米粉之間的口水戰(zhàn)，而未能實現(xiàn)。

此后周鴻祎一直在尋找智能手機(jī)的機(jī)會，卻遲遲難以突破。

在小米手機(jī)盛極一時的2014年，與華為、中興、聯(lián)想齊名的老牌手機(jī)廠商酷派，也推出了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌“大神”。

當(dāng)時，大神發(fā)布了兩款頗具識別度的手機(jī)：酷派大神F1與酷派大神F2，以長續(xù)航、高分辨率屏幕、高清攝像頭、大內(nèi)存組合、千元機(jī)的高性價比配置，對標(biāo)紅米和榮耀。

周鴻祎看重酷派的實力，連忙伸去橄欖枝。

年底，360斥資4.09億美元與酷派成立了奇酷科技，隨后酷派的互聯(lián)網(wǎng)品牌大神歸入奇酷，成為進(jìn)軍線上渠道的一把利器。

然而，就在大神歸入奇酷之后沒幾天，樂視插手，成為酷派的第二大股東，“三角紛爭”日囂塵上。直到幾個月后360控股奇酷科技，風(fēng)波才算消停。

然而，周鴻祎也徹底放棄了前一年打造的奇酷和大神品牌，將“360手機(jī)”作為正式品牌推出。大神最終的歸宿是被賣給百立豐，如今江湖中只剩下大神的傳說而不見“神跡”。

匆匆那年，如聯(lián)想的Zuk和酷派的大神這般最終“香消玉損”的子品牌，還有魅族的魅藍(lán)品牌。

以“青年良品”為口號，2014年底誕生的魅藍(lán)旨在為年輕人打造高性價比的產(chǎn)品。

本質(zhì)上，魅藍(lán)的出現(xiàn)同樣是為了對標(biāo)紅米。

既然是要對標(biāo)紅米，性價比是必不可少的。同時，借著“紅藍(lán)CP”之勢，魅藍(lán)迅速成為魅族的銷量支柱，2017年時甚至達(dá)到了魅族手機(jī)總銷量的八成左右。

然而，隨著魅族將競對目標(biāo)從小米變成了高端商務(wù)風(fēng)的華為，魅藍(lán)的競對就從紅米變成了整個小米——品牌升級之難，就連如今的小米都寸步難移，更何況曾經(jīng)的魅族。

于是，高價與低品牌形象之間的落差，最終讓魅族陷入困境。魅藍(lán)也在困境之中被“祭天”，成為了戰(zhàn)略收縮后的犧牲品。

但是，并不是所有子品牌都不如主品牌，成為可有可無的附屬品。

有一個獨(dú)特的個例，那就是努比亞。作為中興在2012年推出的獨(dú)立子品牌，雖然和榮耀一樣是個“富二代”，但在榮耀已經(jīng)獨(dú)當(dāng)一面的時候，努比亞始終未能擺脫小眾的帽子。

然而， 在智能手機(jī)大浪淘沙的十年間，死去的品牌數(shù)不勝數(shù)，努比亞卻始終活著。如今頭部獨(dú)大，小眾品牌已幾乎沒了活路，努比亞竟還越活越好了。

針對垂直人群的紅魔電競手機(jī)是努比亞主動出擊的殺手锏——如今在中國市場，努比亞手機(jī)的認(rèn)可度已經(jīng)超過中興。

細(xì)數(shù)這些典型的失敗案例，會發(fā)現(xiàn)不幸的子品牌各有各的不幸。

它們或是因為定位不清晰，沒有明確的針對人群和產(chǎn)品個性，最終品牌和產(chǎn)品成了兩張皮；或是沒有堅定的戰(zhàn)略和執(zhí)行力，只是被用來碰運(yùn)氣，一旦發(fā)展不順，便被立即拋棄；或是與主品牌之間沒有形成很好的分工和配合，有的是兩者互相搶奪市場，有的是一方拖另一方的后腿……

同時，當(dāng)看遍子品牌的失敗百態(tài)之后，也能發(fā)現(xiàn)成功的子品牌都是相似的。

作為主品牌之外的另一個產(chǎn)品線，子品牌需要有足夠清晰的定位，與主品牌形成差異化競爭，同時不能忽略產(chǎn)品力。

子品牌同樣是品牌，要靠持續(xù)的競爭力才能立足。

第二島鏈

從草莽時代的群英混戰(zhàn)，到華米o(hù)v脫穎而出霸占八成份額，中國智能手機(jī)市場經(jīng)歷了秩序的重組。

在這個過程中，所有的競爭都是大開大闔的肉搏：一個新功能的亮眼設(shè)計就能帶動整個品牌的逆襲，一個持續(xù)更新系統(tǒng)的承諾就能換來忠誠的粉絲，甚至一個流量小鮮肉代言人就能帶動一波購機(jī)潮。

那時的手機(jī)市場，似乎只要產(chǎn)品還有那么一點(diǎn)可取之處，就能找到買單的消費(fèi)者。

歸根結(jié)底，是因為增量市場足夠大，市場教育還不夠充分，給了廠商施展拳腳、或是濫竽充數(shù)的空間。

慢慢地，當(dāng)消費(fèi)者能看得懂配置表，明白什么產(chǎn)品才是好產(chǎn)品、什么價位才是“性價比”的時候，耍猴者就都沒了捧場王。

如此一來，只有真正具有產(chǎn)品力的廠商才能夠獲得市場份額，也只有在保證了出貨量之后廠商才能在供應(yīng)鏈端有更大的話語權(quán)，而這又反過來決定了產(chǎn)品實力。

強(qiáng)者恒強(qiáng)，馬太效應(yīng)大顯神威。

在出貨量和供應(yīng)鏈實力直接掛鉤、互相影響的情況下，頭部廠商猶如水落石出快速涌現(xiàn)。

華米o(hù)v成為毫無爭議的第一天團(tuán)。它們形成了一道堅實的島鏈，既是穩(wěn)固每家各自的地位，同時也更加夯實了頭部效應(yīng)的板結(jié)，阻斷了其他小品牌的上升之路。

市場格局雖然成型了，但市場總量卻在動態(tài)變化。

頭部的誕生和手機(jī)市場體量的高速增長的同期進(jìn)行的，當(dāng)頭部格局穩(wěn)定時，中國手機(jī)市場的總出貨量也撞到了天花板。

這一分水嶺是2017年的第四季度，從那之后中國智能機(jī)市場就進(jìn)入了負(fù)增長。

用互聯(lián)網(wǎng)的時髦話來定義，如果說2018年之前，中國智能手機(jī)市場是從野蠻生長到逐漸成型的上半場，那么2018年之后，下半場的序幕已經(jīng)拉開。

很顯然，上半場的特點(diǎn)是大開大闔，下半場的標(biāo)簽就是精雕細(xì)琢。

這首先體現(xiàn)在產(chǎn)品上。

從2018年到2019年，智能手機(jī)的關(guān)鍵詞就是突破。在屏幕上，劉海屏、水滴屏、彈出式屏幕、打孔屏、折疊屏前赴后繼，你方唱罷我登場；在充電上，在從有線充電到無線充電，從40W閃充飆升到120W閃充；在產(chǎn)品上，運(yùn)存從4GB攀升到10GB、12GB，256GB內(nèi)存已經(jīng)不稀罕，512GB甚至是1T才能讓臺下的媒體眼前一亮……

為了吸引用戶，廠商們奔著 “更高、更快、更強(qiáng)”的目標(biāo)來做產(chǎn)品，產(chǎn)品的確是越來越好了，但是同一個標(biāo)準(zhǔn)面對所有用戶，就會忽略不同人群的不同需求，同時也會造成性能的冗余。

一個喜歡自拍的女生，是否需要12GB的手機(jī)運(yùn)存空間？同樣的，一個癡迷游戲的宅男，又用得著10倍光學(xué)變焦鏡頭嗎？

面對如此成熟的市場和用戶，差異化已經(jīng)成為呼之欲出的下一步訴求。

就像在物質(zhì)匱乏的年代，能吃得飽就是老百姓最大的訴求，但是等到物質(zhì)豐富、消費(fèi)升級之后，老百姓就開始挑著吃了。

因此，廠商們把目光放在了挖掘垂直細(xì)分用戶和市場上，針對有不同需求的用戶或市場推出不同側(cè)重的手機(jī)。

于是，我們看到小米在海外布局POCO、針對電商渠道分拆了Redmi、聯(lián)合美圖針對女性用戶推出CC系列、針對游戲玩家又布局了黑鯊。

而華為和榮耀，一個側(cè)重商務(wù)高端，一個側(cè)重年輕時尚，差異化的品牌定位始終都很清晰。隨著發(fā)展的推進(jìn)，體量的擴(kuò)大，兩者又都匯集了從低端到高端的全系列品牌線，獨(dú)當(dāng)一面。

OPPO此前針對印度市場推出的Realme品牌，如今也宣布回國，主打中低端市場。

再加上現(xiàn)在vivo也推出了子品牌iQOO，從產(chǎn)品定位上來看，顯然也是針對電競游戲人群，直面紅魔與黑鯊的競爭。

可以看到，子品牌的推出，或是為了細(xì)分市場、或是為了細(xì)分人群，又或者是為了同時細(xì)分市場和人群。

在市場的維度中，按照價位來算，分為低中高端市場；按地域來看，又可以分為中國市場、印度等下沉市場、以及北美歐洲等發(fā)達(dá)市場；按渠道判斷，則能夠分為線上和線下。

在人群的維度中，有愛美的女性用戶、發(fā)燒友用戶、電競游戲玩家、商務(wù)人群、視頻重度用戶等等，不同的用戶顯然看重的手機(jī)性能是不同的。

而子品牌的作用就是通過更清晰、有針對性的產(chǎn)品定位，抓住更細(xì)分的市場和人群，形成集團(tuán)軍作戰(zhàn)，來搶占更大的市場。

子品牌的推出，是手機(jī)廠商在下半場競爭中的精細(xì)化運(yùn)作手段。

在上半場中，四大頭部通過供應(yīng)鏈把控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌營銷等手段為自己打造了一道護(hù)城河，其主品牌本身就是它們的第一島鏈，那么如今在競爭向深度演進(jìn)的過程中，它們就要為自己打造第二島鏈來鞏固自己的優(yōu)勢。

子品牌就是它們的第二島鏈。

背靠現(xiàn)成的供應(yīng)鏈和營銷渠道，巨頭們的子品牌在產(chǎn)品維度上可以說是毫無壓力，但難點(diǎn)在于尋找細(xì)分領(lǐng)域并摸準(zhǔn)用戶的需求——痛點(diǎn)難尋，“癢點(diǎn)”成為制勝關(guān)鍵。

在第二島鏈的布局上，用戶粘性、利潤率、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)服務(wù)成了比出貨量更重要的事。

也有另一條路徑，那就是收購小而美的品牌。

就像小米吸收了美圖之后，順勢化為己有推出針對愛美女性用戶的CC系列；投資了面向電競用戶的黑鯊手機(jī)之后也補(bǔ)足了這塊細(xì)分領(lǐng)域的空白。但是在前一輪的收割中，小而美品牌幾乎都被趕盡殺絕，小米先下手為強(qiáng)后，可以選擇的空間就更小了。

因此，子品牌雖然大勢所趨，但在存量市場中，上半場的勝出者們?nèi)绾巫叱霾町惢缆?、精?zhǔn)捕捉消費(fèi)者訴求、成功打造品牌認(rèn)同，仍然是一道關(guān)，將攔下一批勇于嘗試的子品牌。

當(dāng)這一波子品牌的競爭塵埃落定之后，將會如曾經(jīng)第一島鏈的形成一樣，誕生一條格局穩(wěn)定的第二島鏈。

但在那之前，狹路相逢勇者勝。