文｜AI財經(jīng)社張可心編輯｜陸佳OYO，一個來自印度的酒店品牌，曾被稱為中國住宿業(yè)最大的意外。自2017年11月在深圳落地第一家酒店后，僅一年半的時間便實現(xiàn)中國300座城市覆蓋，簽約酒店數(shù)量合計1萬家，客房總數(shù)達50萬間。對比國內(nèi)連鎖酒店品牌

文｜AI財經(jīng)社 張可心

編輯｜陸佳

OYO，一個來自印度的酒店品牌，曾被稱為中國住宿業(yè)最大的意外。

自2017年11月在深圳落地第一家酒店后，僅一年半的時間便實現(xiàn)中國300座城市覆蓋，簽約酒店數(shù)量合計1萬家，客房總數(shù)達50萬間。

對比國內(nèi)連鎖酒店品牌巨頭截至2018年底數(shù)據(jù)，OYO成功超越錦江國際酒店集團旗下7天連鎖酒店的門店及客房總數(shù)，擠進全國前三。然而，沒過多久，OYO就出現(xiàn)關店裁員、資金緊張的情況。

如今，在相繼經(jīng)歷過關店裁員、高管動蕩以及落寞撤退中國市場后，OYO終于選擇站到資本市場的大門口。這只幾乎快要被遺忘的獨角獸終于要上市了，然而其虧損的狀況卻沒有改變。

獨角獸上市“解難”？

日前，印度經(jīng)濟型連鎖酒店OYO向印度證券交易委員會（SEBI）正式遞交上市招股書，目標融資約12億美元（約合人民幣77億元），公司整體估值約580億元。

OYO曾是當之無愧的超級獨角獸，據(jù)招股書顯示，截至今年9月30日，軟銀與OYO創(chuàng)始人兼CEO李泰熙（Ritesh Agarwal）分別持股46.62%和33.15%，為公司第一、第二大股東；同時OYO股東席位中還囊括了紅杉資本、光速創(chuàng)投、滴滴、Airbnb、微軟、華住等一眾明星投資機構(gòu)及企業(yè)。

2013年，年僅23歲的李泰熙在印度創(chuàng)立了OYO，2017年OYO正式進軍中國市場，一舉成為打破中國連鎖酒店行業(yè)格局的“新物種”。僅一年內(nèi)，OYO獲得超10億美元融資并實現(xiàn)“光速”擴張，使得整個行業(yè)“聞之色變”。

然而沒想到的是，急速擴張下的OYO也“流血”不止，再加上酒店旅行業(yè)天生重服務、重體驗，OYO被質(zhì)疑服務品質(zhì)低下，其品牌也因為在國內(nèi)缺乏深耕從而導致獲客成本高昂。

“高舉快打”之下，2019年下半年，OYO中國市場便開始頻繁出現(xiàn)關店裁員、高管動蕩等經(jīng)營問題。加上2020年突發(fā)疫情，使得OYO不得不做出從包括中國在內(nèi)等多個主力市場撤退的決定。

截至今年3月底的2021財年，OYO營收約5.57億美元，虧損近5.26億美元；此前兩個財年更是合計虧損近30億美元，相比而言，OYO此番IPO計劃融資12億美元似乎也難補虧損。

酒店界“拼多多”的崛起

OYO堪稱奇跡的地方就在于，無論錦江、華住還是首旅，這些酒店集團在中國都至少已經(jīng)發(fā)展10年以上，而OYO在中國僅憑一年時間便在規(guī)模上幾乎與它們“平起平坐”。

OYO最早于2013年在印度起步，李泰熙通過說服數(shù)千家經(jīng)營不善的印度廉價單體酒店，以特許加盟方式聯(lián)合起來，冠以“OYO”品牌運營。

當時，印度廉價單體酒店普遍“臟亂差”，缺乏標準化服務與設施，李泰熙做的事情正是通過品牌連鎖運營模式，要求酒店使用統(tǒng)一的品牌標志，免費提供Wi-Fi、空調(diào)、品牌衛(wèi)生潔具等硬件標準以及線上化運營，再標以低價售出，滿足預算有限的旅行者對于舒適住宿的基本訴求。

短短三年時間，OYO就成長為印度最大的經(jīng)濟型酒店品牌，業(yè)內(nèi)人士習慣將OYO稱作住宿業(yè)的“拼多多”，因為它瞄準的就是印度低線城市基于酒店連鎖化程度偏低，而產(chǎn)生的標準化住宿需求。

與印度酒店市場類似，中國經(jīng)濟型酒店連鎖化率亦常年處于較低水平。2020年，全國經(jīng)濟型酒店的連鎖客房數(shù)是238萬間，非連鎖客房數(shù)是704.3萬間，連鎖化率僅25%，對比歐美成熟市場60%-70%的連鎖化率，中國經(jīng)濟酒店連鎖率還有很大提升空間。

雖然當時的如家、華住、錦江等巨頭已經(jīng)在中國經(jīng)濟型酒店市場占據(jù)了主導地位，但如家、漢庭、7天等經(jīng)濟型連鎖酒店品牌所收取的不菲加盟費使得眾多單體中小酒店主難以承受。而巨頭們近幾年的發(fā)展重心又基本都聚焦在發(fā)展中高端業(yè)務支線，致使一大批生存于三四線城市的單體酒店，因本身盈利有限，再加上線上經(jīng)營能力匱乏，一度游離于中國酒店巨頭體系之外。而OYO正是瞄準了國內(nèi)非一線城市以及下沉市場中標準化酒店的空白市場。

加盟門檻低是OYO早期在國內(nèi)能夠迅速擴張的主要原因之一。區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)濟型酒店加盟門檻高、費用高、周期長的模式，OYO前期僅要求業(yè)主擁有30間房便可加盟，且不收取任何形式的加盟費、軟件使用費、經(jīng)營保證金等，僅收取部分商標許可費，合同僅簽訂一年。同時，OYO為加盟門店還提供布草贈送、門店改造等多形式補貼，業(yè)主甚至不需要改變酒店本身經(jīng)營的品牌名稱，僅需原有門頭前加上“OYO”宣傳牌即可，改造時間縮短至半個月到一個月便可正常營業(yè)。

2019年是OYO擴張最迅速的時候，曾表示“平均每3個小時”開一家店。截至當年5月底，OYO已遍布300個城市，簽約酒店達到一萬家，客房數(shù)總計50萬間，成為國內(nèi)單品牌規(guī)模最大的連鎖酒店。

敗走中國市場

資本同樣鐘情于“OYO速度”，不斷輸血助力其在中國市場的發(fā)展。2018年8月及9月，軟銀連續(xù)領投兩輪OYO戰(zhàn)略融資，合計金額16億美元，跟投機構(gòu)分別包括紅杉資本、光速創(chuàng)投等，足見投資人及公司對于布局中國市場的決心。

然而，“國內(nèi)單品牌規(guī)模最大連鎖酒店”的稱號并不好拿，OYO在中國的發(fā)展連連受阻，市場對其服務品質(zhì)低下、盈利能力有限提出質(zhì)疑，還在發(fā)展過程中被爆出遭OTA全面封殺、大批業(yè)主要求解約等消息。

飛速擴張下，OYO對于加盟酒店的品質(zhì)與服務管理有所欠缺，多位消費者曾在體驗過后向AI財經(jīng)社反饋稱，能看到的改變除酒店統(tǒng)一帶有“OYO”標志的布草、洗護用品外，酒店在服務與衛(wèi)生上并沒有多少提升，甚至還出現(xiàn)入住時房間垃圾桶仍殘留垃圾的情況。且OYO對酒店內(nèi)部風格并不作裝修改造，且加盟門檻偏低，因此大量本身品質(zhì)偏低的門店加盟后，對于消費者而言并沒有根本性入住體驗的改善。

而作為中國連鎖酒店行業(yè)格局中崛起的“新物種”，業(yè)內(nèi)人士在了解了OYO的輕加盟模式后，更愿意將其稱之為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而非酒店運營企業(yè)。也因此，OYO在進入中國市場后迅速引得諸如美團、攜程等OTA平臺的強烈反彈。

OYO試圖自建銷售系統(tǒng)，推廣自有預訂平臺，此舉引得國內(nèi)OTA對于OYO的打壓，前期在美團、攜程等旅游網(wǎng)站上搜索OYO基本是搜索不到任何結(jié)果?！耙驗镺YO不是常規(guī)的酒店模式，而是流量入口模式，受到OTA打壓是必然的”，有業(yè)內(nèi)人士曾向AI財經(jīng)社表示。而OYO本身因為在國內(nèi)暫時缺乏品牌效應，受OTA打壓后諸多業(yè)主因為流量驟減而不滿，紛紛向OYO提出解約。最終，OYO不得不妥協(xié)，為加盟酒店提供OTA平臺運營和搜索排名等支持。

除此之外，OYO還面臨巨頭的競爭，以華住、錦江、首旅如家為代表的酒店巨頭，紛紛掉轉(zhuǎn)槍頭關注下沉市場，其中華住推出“H Hotel”、“一宿”、“星程”等眾多對標加盟軟品牌；OTA平臺同程藝龍也力推OYU酒店，皆瞄準OYO教育后的中國單體酒店市場。

對比競爭對手，OYO酒店既不具備運營優(yōu)勢，同時品牌效應薄弱、流量優(yōu)勢亦十分有限，瘋狂擴張之下，OYO越發(fā)“力不從心”。自2019年下半年，OYO中國屢屢被曝裁員關店、高層動蕩等。AI財經(jīng)社咨詢多位曾在OYO任職酒店運營經(jīng)理等崗位的人員，他們大多在這個時間段離開了公司。

有OYO中國員工曾在脈脈爆料，當年，OYO員工人數(shù)直接從12000余人裁到了僅剩2000人。其國內(nèi)的核心高管團隊也陸續(xù)離職，包括此前核心高管團隊中唯一有酒店行業(yè)背景的首席首席運營官（COO）施振康，以及首席人力資源官（CHO）凌震文、首席財務官（CFO）李維等。

如今，街上不再隨處可見有著標志性大紅色的“OYO”招牌，亦少有人再提到或關心OYO的動態(tài)，OYO漸漸淡出人們視線。據(jù)OYO方面向AI財經(jīng)社回應，目前OYO國內(nèi)門店數(shù)僅剩3500余家，相比于巔峰時期減少近三分之二。

從此次遞交的招股書中看，中國被OYO列為非“核心增長市場”，僅被委婉稱作“未來增長市場”。OYO何時再卷土重來外界暫不得而知，但“還是要感謝印度小哥以incredible India的形式刺激和提醒了中國酒店行業(yè)，中國三四線城市單體酒店市場不可忽視?！庇袠I(yè)內(nèi)人士向AI財經(jīng)社表示。

資本的壓力

但事實上，不光是中國市場，2020年起，OYO在印度同樣也開啟了業(yè)務“回撤”。有公開數(shù)據(jù)稱，僅印度市場，OYO曾三個月內(nèi)減少客房數(shù)65000多間；同時，公司將其印度所有員工薪水削減了25%，并安排部分員工無薪休假等。

這背后除疫情原因外，資本的壓力似乎更為嚴峻。

據(jù)悉，公司第一大股東軟銀曾向OYO明確提出，表示公司必須在2020年3月前實現(xiàn)自營酒店業(yè)務的盈利，并逐步淘汰掉不盈利的非核心業(yè)務。

OYO能迅速成長為中國酒店行業(yè)的一個“超級獨角獸”，與包括軟銀在內(nèi)的雄厚資金支持脫不開干系。成立8年來，OYO累計完成20輪融資，金額超65億美元（合計人民幣超400億元），其中軟銀更是從公司初創(chuàng)開始便堅定的站在OYO身邊，持續(xù)給予資金支持。孫正義本人更是毫不吝嗇在各個公開場合為OYO站臺，直言李泰熙是他最喜歡的年輕創(chuàng)業(yè)者，堪比年輕時候的喬布斯。

然而，2019年前后，孫正義接連因投資公司Uber表現(xiàn)不佳，以及WeWork幾度沖擊IPO受挫，身價不斷縮水，軟銀也因此迎來上市15年來最大虧損，其中WeWork虧損尤為突出。截至2019年底，軟銀的負債已高達1730億美元（約1.2萬億元人民幣），市場紛紛擔心OYO是否會成為下一個WeWork。一眾壓力下，OYO開始大幅削減開支、縮減人力，及時止損并希望盡早實現(xiàn)上市，這成為孫正義當下對OYO最大的期待。

被資金裹挾著的OYO，從極速擴張，到迅速收縮后失去光環(huán)，如今，它站到資本市場的門口，讓不少人感到遺憾?！吧鲜泄倘荒芙鉀Q短期資金之困，但對于企業(yè)長期經(jīng)營而言，自我造血的能力更為重要。酒店行業(yè)的核心競爭力絕非單純依靠資本就能簡單建立的，參照國內(nèi)酒店集團巨頭們的發(fā)展歷史，其各自獨有的管理和服務體系，無不都需要經(jīng)過多年摸索和累積，OYO未來還有很長的路要走?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士表示。

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