誰會預料到，作為團購大勢后來者的美團，從“千團大戰(zhàn)”中存活，并在8年之后登陸港交所，市值一度接近4000億港元，超過小米和京東。

狂飆的市值背后，美團一直沒有擺脫虧損的魔咒。數據顯示，過去四年里美團合計虧掉了1508億人民幣，整會計準則后，虧損依然高達227億。高額且持續(xù)性的虧損，使得市場出現了很多質疑美團的聲音。

美團踏入每個賽道時眼前都有強大的競爭對手，過去是拉手網、窩窩團等團購網站，后來是餓了么、百度外賣，再后來是攜程、滴滴等小巨頭，如今美團最大的對手被認為是阿里。而美團的目標一直沒有變，他們要做“中國的亞馬遜”，創(chuàng)始人王興說“無需在意短期股價的漲跌，應該看重公司的長期價值。”

一片質疑聲中，美團迎來了成立的第九個年頭，過去的一段時間里，美團繼續(xù)擴張，共享單車、打車先后上線。6月13日，美團通過官方微信旗幟鮮明的宣布自己“黃了”，美團APP從Logo到內頁全部變黃，不僅如此，收購來的摩拜單車也要刷成黃色的，線下的充電寶、二維碼牌、Pos機以及美團的一些周邊產品，統(tǒng)統(tǒng)變成黃色。

此舉的官方解釋是：“想將所有線上線下曝光進行視覺化統(tǒng)一，從流量到品牌一體化，大家看到黃色就會想到我們貼心的服務。”

而實際上，在本地化生活服務這個垂直領域，即便不改變顏色，美團也已占領了大部分人的心智。

八年抗戰(zhàn)終上市

要講美團，不得不提它的創(chuàng)始人王興。

王興的標簽特別多，最被人熟知的是清華高材生。 1997年，王興從福建龍巖一中保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，2001年畢業(yè)后獲獎學金到美國留學，工科學霸一枚。

自2003年放棄學業(yè)回國創(chuàng)業(yè)起，王興已經創(chuàng)業(yè)16年，這期間折騰了十多個項目，從多多友、游子圖，到校內網、飯否網、海內網，再到美團。

很長時間里，王興被稱為“連環(huán)創(chuàng)業(yè)者”。為什么是“連環(huán)創(chuàng)業(yè)”？因為屢戰(zhàn)屢敗，但又屢敗屢戰(zhàn)。

媒體人李志剛寫了一本書，書名就是《九敗一勝：美團創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》。他還在書中評價王興“他內心信仰科技改變世界。很多創(chuàng)業(yè)者也說相信科技改變世界，但當更好的機會來了，就不相信了，而王興從骨子里信仰著。”李志剛的話其實只是王興性格中的一個側面，更多時候，王興秉持著理工男特有的“耿直”。

2018年9月，王興攜一眾高管在港交所敲鐘。據說當天用的是港交所最大的鐘，因為怕敲不響，王興掄圓了胳膊敲了一下，震得附近幾個人嚇了一跳，才有了網友的神評論“大力出奇跡”。

“王興比較耿直，他就掄圓了敲了一下，感覺像打棒球一樣，我也有一點意外怎么會那么響。”聯合創(chuàng)始人王慧文后來回憶說。

當晚的慶功酒會上，“耿直boy”王興上臺后沒有講過往歷史、也沒講未來發(fā)展，一口氣連說了十三四個“感謝”，然后下臺，一個盛大的慶功酒會就這么潦潦草草的過去了。

的確，王興不善言辭，也不善于和人打交道，曾經90%以上的投資人都不看好他。但從美團創(chuàng)立以來至今，王興背后站著的都是一線明星機構，而且不少投資大佬都對他贊許有加。

紅杉中國是美團唯一的A輪投資人，陪伴了美團點評創(chuàng)業(yè)全程。紅杉中國全球執(zhí)行合伙人沈南鵬說，在創(chuàng)辦美團前，紅杉中國的投資人就認識王興，知道他是一個極度熱愛產品的“偏執(zhí)狂”，有雄心，有擔當，眼光長遠又冷靜踏實。

《財經》宋瑋《對話沈南鵬：價值觀的勝利》一文中，宋瑋問沈南鵬：“TMD紅杉都有投資，這三家小巨頭誰后勁更足？”沈南鵬的回答是：“這取決于你是看五年后、十年后還是看二十年。”

沈南鵬的回答四平八穩(wěn)，誰都不得罪，但從結果來看，目前TMD（頭條、美團、滴滴）小巨頭中，美團是第一個上市的。

“多年媳婦熬成婆”，上市時的美團點評被王興總結為：作為生活服務電商平臺，已經覆蓋全國700萬商家中的接近500萬家，覆蓋餐飲外賣、打車、電影票、酒店、門票、親子、KTV等200個品類。

彼時，王興持股11.4386%，穆榮均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。騰訊為第一大股東，持股20.1363%，紅杉資本持股11.4368%，其他投資者持股53.7478%。

然而上市，只是一個新的開始。

錯位競爭 曲線超車

■ 不打廣告戰(zhàn)

2009年底王興剛準備做美團網的時候，就在內部闡述了“四縱三橫”的理論：四縱是信息（如門戶）、溝通互動（如IM、E-mail）、娛樂（如游戲）、商務（包括B2B、B2C、C2C、購物搜索），“三橫”則是搜索、社會化網絡和移動互聯網。

美團被定義成社交化網絡與電子商務的交集。

2010年3月初，美團網上線。彼時，王興打算將美團做成中國的Groupon。Groupon在成立兩年內就獲得了一級市場10億美元的的投資，第一時間引發(fā)資本的關注。而當時國內并沒有團購這種新型模式的企業(yè)出現，這是一個巨大的空白市場擺在眼前，王興的第一步就是“Copy to China”。

幾乎同時“團購”風刮起，窩窩團、F團、拉手網、QQ團購網、24券、糯米網等團購網站相繼上線。由于門檻較低，在那兩年，國內團購網站數量一度增長至5000家，血雨腥風撲面而來，“千團大戰(zhàn)”一觸即發(fā)。

為搶奪市場，各家開始跑馬圈地，斥巨資打廣告。整個行業(yè)掀起一場浩浩蕩蕩的廣告大戰(zhàn)：團寶網全年投放5. 5億元，糯米網投放2億元，大眾點評投放3-4億元，各平臺紅包金額更不計其數。甚至為了搶奪商家客戶，各家推出預付包銷的策略，即預付一筆款給商家，讓商家將優(yōu)惠單子投放到自己網站上。

2011年，大眾點評完成C輪1億美元融資，拉手網三輪融資累積達1.6億美元，而美團僅僅拿到了5000萬美元的B輪融資。

彈藥不足的情況下，到底要不要加入廣告戰(zhàn)，美團困惑了。若參與了廣告戰(zhàn)，賬面資金很可能快速見底，若不參與，商戶和用戶就可能被搶走。這時，王興作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的經驗起到了作用，基于此前資金鏈斷裂創(chuàng)業(yè)失敗的經歷，美團沒有參與廣告大戰(zhàn)。而是將視線轉移至線上流量的獲取，專門服務C端的消費者。

美團聯合創(chuàng)始人王慧文后來解釋，2013年、2014年、2015年在市場上做團購業(yè)務的主要同行是美團、大眾點評和糯米，當時的美團大概開了100多個城市，大眾點評和糯米基本上是20-30個城市。因為美團的城市比大眾點評和糯米多，所以就被外界廣泛認為是“農村包圍城市”。

正當團購大戰(zhàn)進行的如火如荼，2011年8月Groupon遭遇IPO夭折，市值遭遇滑鐵盧僅剩25億美元。風投嗅到危機紛紛收緊了錢袋子，短短兩年，團購市場就已是尸橫遍野，千團大戰(zhàn)隨著Groupon的破滅而熄火。

據CNNIC報告，2011年上半年團購市場在推廣費用，人員規(guī)模，運營成本上均上漲了10倍，但市場規(guī)模僅漲了一倍。年底，美團GMV達14. 5億，比2010年翻了10倍，但總體還沒有贏利。

在這場互撕大戰(zhàn)中，美團在一開始并不占優(yōu)勢，但其選擇不打廣告戰(zhàn)，避免了賬上資金的快速流失，也成功挺過了隨之而來“資本寒冬”，事實證明這一決策是正確的。

■ 專攻生活服務團購

回頭來看，美團之所以在千團大戰(zhàn)中走到最后，除了“不燒錢”打廣告，還有一個重要原因就是專攻本地生活服務。

相關數據統(tǒng)計，2011年團購成交類目中，58%是實物團購，只有不到40%是生活服務的團購。

當時，實物團購誘惑力極大，往往短期內就能成交上千單上萬單，是離錢最近的。淘寶聚劃算是實物團購梯隊中最大的玩家，但其在選品、物流、售后等方面成本巨大，即便是有阿里電商體系的扶持，也并沒取得過多優(yōu)勢。而美團完全放棄了實物團購，只做本地生活服務，只做平臺。

隨著移動互聯網大潮的襲來，美團APP呈現爆發(fā)式增長，2011年美團移動端市場份額僅有5%，到2012年已經占了30%，2013年年底已經占到了70%。市場占比增高，業(yè)務規(guī)模不斷擴大，2015年美團團購部門升級為美團到店事業(yè)群。

然而，王興的危機意識很強，他知道美團只做團購并不安全。

后來發(fā)生的一切也證明了王興的看法，經過幾年的野蠻發(fā)展，整個團購行業(yè)遇到了天花板，多家以團購為主營的企業(yè)增長放緩甚至停滯。2016年Q4美團到店業(yè)務環(huán)比僅增長了2%，美團需要探索新業(yè)務的作為新的增長引擎。

■ 合并大眾點評

團購網站經過一輪洗牌，截止2014年末，有近5376家網站相繼關閉，倒閉率高達86%。而就在同年2月騰訊入股大眾點評，持股20%，這讓美團感到極大壓力。

此時，團購市場表面上看是美團和大眾點評的競爭，實際上已經是阿里和騰訊兩大巨頭的攻防戰(zhàn)。

2015年阿里跟投投了美團7億美元的D輪融資。然而，好景不長，很快美團就與阿里走向了決裂。原因是阿里意識到美團的不斷壯大，未來勢必是要跟自己搶占市場的，倒不如借著投資讓美團成為阿里的一部分。

然而，王興同樣意識到阿里并沒有傾斜多少資源給美團，為了避免阿里控制美團，王興尋求其他資本來制衡阿里。

2015年10月，美團點評正式宣布合并，成為最大的到店餐飲服務平臺，接著11月初，騰訊拿出10億美元的巨資入股合并后的“美團點評”，餐飲團購市場的競爭也暫時告一段落。而合并的背后斗爭激烈，不僅點評一方多數創(chuàng)始人出局，美團和阿里的矛盾也越來越明顯。

原本美團和點評分別有阿里和騰訊的投資，2014年王興還透露阿里大約持有美團10%至15%的股份，屬于財務投資者。而到合并時采取了5:5的換股方式，導致騰訊持股比例超過了阿里。

一波操作下來，美團將阿里手握的股權稀釋到只剩下7%，隨后，阿里開始在資本市場兜售美團股權，據說阿里離場時獲得了超9億美元的投資收益。

外賣“加速器”還是“絞肉機”？

王興認為，團購非常好地契合了O2O最重要的特征。在此基礎上，美團推出貓眼電影、酒旅和餐飲外賣三條產品線，作為其業(yè)務的新增長引擎。

回溯到2012年11月，美團終于實現了盈虧平衡，進入良性發(fā)展軌道。王興組織內部會議，由王慧文牽頭，籌備10人團隊，計劃“做出下一個美團”。在討論了多個領域和項目之后，外賣的潛力被大家認可，用王興的話說，外賣是10倍速增長領域，因此整個小組all in外賣，2013年立項研發(fā)外賣產品。

“時機成熟”是王慧文選擇外賣的原因，他曾解釋道：“我們發(fā)現現有外賣公司的經營健康水平比之前好很多，多個校園外賣都已經開始多校區(qū)經營。同時再觀察一下他們的經營水平，發(fā)現他們并非將經營做到極致才勉強生存，這是很重要的信號。對一個行業(yè)而言，如果在產品和經營者的管理水平都沒有特別好但用戶已經在健康地、反復地使用時，意味著時間點成熟了。”

2013年12月19日，美團外賣在北京主站測試上線。當時，市場上餓了么已經做了3年，剛完成C輪融資，競爭對手還有家美食會、易淘食和淘寶點點，一場新的大戰(zhàn)即將開始。

■ 干嘉偉入團

遲來的美團在外賣市場吃不開，主要原因在美團地推團隊的經驗欠缺，找不準市場。而外賣是高頻剛需，需要線上與線下的匹配度極高，如何快速突破成了擺在王興面前的第一個難題。

王興是個非常聰明的人，他懂得如何借力，這時對于美團最重要的人之一——干嘉偉登場了。

從中石油跳槽到阿里巴巴的干嘉偉（江湖人稱：阿甘），工號67，從一線業(yè)務員做起，歷任網站運營總監(jiān)、市場總監(jiān)、區(qū)域經理、大區(qū)總經理、副總裁等。在王興6次拜訪后，原本作為投資方調查人的阿甘最終于2011年11月16日加入美團。

如果說王興擅長線上和互聯網的方式運作，那么作為“阿里中供鐵軍”代表人物的阿甘加入，就彌補了最后的短板。

阿甘來到美團之后，負責供應鏈管理，銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部。當時下面還有楊錦方負責銷售部，再下面有兩名大區(qū)經理楊俊和鄧仁健，一個大區(qū)經理分管50個城市的銷售。

12月，阿甘著手進行銷售團隊組織架構的調整，推出大區(qū)制，分為八個大區(qū)，大城市由大區(qū)經理直接帶城市經理，中小城市則是三層結構：大區(qū)經理—區(qū)域經理—城市經理。

同時他還將自己多年的銷售經驗用在美團銷售團隊建設上，除了設立八個大區(qū)，后期還明確銷售管理制度，執(zhí)行“狂拜訪狂上單”業(yè)務策略等，打造“地推鐵軍”，迅速推升美團市場份額。

后來王興才明白，管理體系建立得越早，越有利于團隊的成長和業(yè)務的發(fā)展。實際上，他也是等到干嘉偉加入之后，才大規(guī)模地、系統(tǒng)地做這件事。

左為干嘉偉

阿甘開玩笑說，他覺得自己對美團最大的貢獻是敢跟王興吵架。吵架是干嘉偉在阿里巴巴學的，領導者要對客戶、對團隊負責，不能唯上。關上門，可以拍桌子、扔凳子，開門之后，是一致對外的。有時候干嘉偉會拍桌子，王興不會。王興極少激動，不感情用事，很講道理，總是客觀理性地看問題。

也許在王興那個工程師的世界里，并不了解銷售的世界是怎樣的。

■ 火拼餓了么

據DCCI發(fā)布的2019年《網絡外賣服務市場發(fā)展研究報告》數據顯示，目前美團外賣市場份額達到64.1％，餓了么和餓了么星選（百度外賣更名而來）分別占到25％和8.7％。外賣業(yè)務的收入已經成美團最核心的收入之一，2019Q1美團財報顯示，來自餐飲外賣的收入為107億元，成交金額達756億元，交易16.62億筆，外賣營收對總營收增長的貢獻率為47%。

這樣驕傲的數據背后是2015年那場慘烈的外賣大戰(zhàn)。

2015年之前，美團和餓了么已經在高校市場難舍難分打了一年。新老用戶立減3元、4元、5元，夸張的時候甚至出現滿25元減24元。這個時候，帶著百度外賣Logo的送餐車悄然出現在望京、上地等地的寫字樓旁，百度另辟蹊徑，瞄準了白領市場。

當時百度外賣的負責人叫王莆中，他做外賣這個項目的起因是一次自己帶著同事在上地發(fā)傳單，首單外賣減10塊，這個小范圍的推廣引發(fā)爆單，讓他們首次意識到白領市場蘊藏的巨大機會。只不過由于與百度外賣CEO鞏振兵的意見分歧，王莆中后來離開了百度外賣。

彼時，美團和餓了么還糾結于校園這個市場，對于高凈值的白領們分身乏術。2015年4月，王莆中加入美團，直接主導了美團外賣從高校市場向白領市場的轉型。

現在回過頭來看，原有的高校配送，本質上是點對點的配送。在學校附近，商家相對集中，宿舍樓更加集中。一個餐廳，只需要早中晚高峰期集中收集幾十個外賣單，然后由配送員分幾次配送，很容易完成。

而白領市場訂單分散，很難估算出一棟寫字樓里會產生多少訂單，接到訂單后就發(fā)現這些商家的位置也遠近不同。“這其實是個很復雜的數學問題，需要一個強大的調度系統(tǒng)。”王莆中說。

為此，美團外賣重新搭建的配送體系，前端為全職配送員，只送美團外賣訂單，從而提高配送體驗，針對這種配送方式后來有個名詞叫“專送”；后端，由中心調度的自動派單體系，基于數據和算法，每一筆訂單經能精確地分配到最適合它的配送員，并優(yōu)化配送路線，從而能最大程度提高配送員的送餐效率，在最短的時間配送最多的單。

經過8個月的數據積累和研發(fā)，直到2015年12月，美團自動派單系統(tǒng)上線，為美團外賣提高配送效率奠定基礎。當技術問題解決后，2016年，美團外賣在全國范圍內發(fā)動起全面進攻，他們要做的是在餓了么沒有進入的白領地帶，迅速占領用戶心智。

“我們做的是一個交易型業(yè)務，交易型業(yè)務的規(guī)律性很強。一個是規(guī)模經濟，這個大家都知道，當你規(guī)模最大時，無論是在商家還是用戶都有優(yōu)勢，沒有規(guī)模的就只能搞聚焦或者差異化；還有一個是先發(fā)優(yōu)勢，人們容易對先發(fā)優(yōu)勢產生誤解，認為誰先發(fā)明出來誰就有先發(fā)優(yōu)勢。實際上，先發(fā)優(yōu)勢并不體現在誰是原創(chuàng)，而是體現在誰先進入那個目標市場。”王莆中說。

■ 六次架構調整

2016年這一年，美團進行了五次組織架構的調整，點評系高管全部從新美團點評清洗出局，包括原大眾點評CEO張濤、聯合創(chuàng)始人張波、龍偉、李璟，原大眾點評COO呂廣渝陸續(xù)離職。

同年11月，有媒體爆料稱干嘉偉辭去美團COO職務，而在離職前，阿甘已經長居澳洲達4個月，期間只負責美團點評“互聯網+大學”相關事務。跟著，干嘉偉一手培養(yǎng)出來的八大區(qū)市場負責人——八大金剛也被王興清洗出局。

而最近的一次調整則發(fā)生在今年初。據界面新聞報道，美團創(chuàng)始人兼CEO王興于2月22日公布了新一輪人事調整，將點評平臺更名為點評APP部，負責“大眾點評”APP相關的產品策劃、內容運營和研發(fā)工作，以PDC為基礎，UGC為核心，重點放在內容運營，激勵用戶成長。并任命美團高級副總裁黃海為負責人，向美團聯合創(chuàng)始人王慧文匯報。

據了解，新組建的用戶平臺由黃海和王慧文共同負責，另外王慧文還負責新成立的LBS平臺；張川負責到店事業(yè)群；王莆中負責到家事業(yè)群；快驢事業(yè)部，由陳旭東負責；陳亮負責小象事業(yè)部。

以上負責人均是美團方面的人員，而大眾點評原高管幾乎沒有接管任何事業(yè)群。業(yè)內人士認為，美團此次組織架構升級目的在于加強控制，進一步強化王興對美團點評的掌控。

今年3月，媒體爆出美團上調傭金比例的問題，在這次傭金上調中，美團將傭金比例確認為22%，幾乎同時餓了么以26%的抽成比例登上微博熱榜。

其實早在這次上調之前，美團的傭金比率就達到了15%，而當時餓了么更是高達17%。

據公司內部人士透露，美團和餓了么對商戶的抽成比例也是不一樣的。如果你是個人餐飲用戶，那么注冊美團會被抽成19%，但如果你既注冊了美團又注冊了餓了么，那么抽成就會高達23%!

從最開始紅包、補貼大戰(zhàn)，到如今的商家爭奪戰(zhàn)，美團外賣給業(yè)界的印象不僅是“加速器”，更是“絞肉機”。在此前提下，大批商家和騎手出走，一度讓美團陷入公關危機。

自2015年阿里巴巴參投餓了么E輪融資起，這場曠日持久的外賣大戰(zhàn)就已經升級為阿里和騰訊的戰(zhàn)役，“二馬之爭”還在繼續(xù)。

吃喝玩樂行一條龍

在上市前的一次采訪中王興說，他仔細觀察所有垂直領域后發(fā)現，他們總會在某個用戶群體形成交集——就餐、點餐、看電影、旅游、租車的用戶，基本上就是同一群人。

王興在路演中稱，美團作為最大的餐飲外賣平臺，以Food+Platform為戰(zhàn)略核心，通過一個平臺支撐多品類的業(yè)務，實現在各品類之間的交叉營銷，實現了完整的online-offline閉環(huán)：即通過吃來吸引和保留用戶，高頻帶低頻，延伸至出行、差旅、娛樂、購物等其他品類，覆蓋整個消費周期。

基于對這一點的洞察，過去的九年中，美團除了開辟吃、住、行、娛樂、旅游、生活等幾大自有板塊外，還不斷通過投資、入股的形式擴充其版圖。

雖然美團仍在持續(xù)虧損，并面對著大量尚未結束的戰(zhàn)爭，團購、外賣、酒店、旅游、民宿、生鮮均在正面迎敵，而對手是阿里、攜程、滴滴等同樣兇猛的巨頭。

■ 累積投資40億，要命業(yè)務自己做

在美團與大眾點評的合并中，有一位關鍵先生不得不提，他叫陳少暉。

在美團的招股書中，陳少暉職位是首席財務官。而了解美團的人都知道，再加入美團之前，陳少暉曾任騰訊產業(yè)共贏基金執(zhí)行董事、騰訊投資并購部助理總經理。在那場美團與大眾點評足以寫進O2O史書的合并中，作為騰訊、美團、大眾點評三方關聯者的陳少暉，發(fā)揮了積極作用。

陳少暉2014年11月加入王興的三快科技公司，時任戰(zhàn)略投資副總裁。2017年2月，美團點評官方宣布，由美團點評作為基石投資人首次發(fā)起設立美團點評產業(yè)基金，目標規(guī)模30億元，資金來自美團點評、騰訊、新希望等。美團點評高級副總裁陳少暉擔任產業(yè)基金管理公司CEO。再后來，陳少暉成為美團點評的首席財務官兼高級副總裁，負責財務、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資及資本市場活動，此后美團的幾次大手筆投資都與他有關。

數據顯示從2014年至今，美團共出資74筆（涵蓋大眾點評及龍珠資本投資項目），是TMD中出手頻次最多的一家，累計投資金額超40.7億元。

這些投資與美團的戰(zhàn)略高度協(xié)同，這種協(xié)同表現為：上市之前投資業(yè)務涉及出行、新零售、酒店、旅游、金融等多個板塊；而上市之后，美團宣布聚焦于“吃“，即餐飲+平臺，整個2018年其他板塊的投資幾乎停滯。

IT桔子的數據顯示，美團在本地生活、文娛傳媒和物流三個方向出手次數最多，其中又以餐飲及相關產業(yè)投資最多，累計出資34筆。

如今，美團已經以“吃”為中心，形成了以到店消費、外賣為核心，向上溯源至生鮮食材、酒水供應，中間包括營銷、信息化服務，再到下游配送、訂單環(huán)節(jié)的生態(tài)格局。

比較近兩年和2017年以前的投資版圖，美團顯然正在收縮陣線。

但2017年，美團面臨的威脅從線下拉鋸戰(zhàn)變成了阿里的降維打擊。“盒馬生鮮”橫空出世，顛覆了傳統(tǒng)生鮮超市的經營模式，令美團旗下“掌魚生鮮”難望其項背。同期，“口碑網”開啟無人餐廳方案，包括點餐、取餐、營銷、支付等環(huán)節(jié)。商戶面對的選擇再也不是“餓了么美團二選一”，而是“有人還是無人”。

近來處在輿論風口的“水滴互助”背后也有美團的友情投資，雖然與美團自身業(yè)務并無交集，但創(chuàng)始人是美團的第10號員工，也是隨王興一起攻城拔寨的老戰(zhàn)友。

但近兩年快速崛起的“出行”正威脅美團的根基。

■ 摩拜“后遺癥”

摩拜是美團走向盈利路上的一個拖累。

去年4月3日晚摩拜召開股東大會，經董事會投票決議，最終決定美團以27億美元的作價全資收購摩拜，轟轟烈烈的共享單車雙雄之一正式“賣身”。

不過從美團2018年財報來看，自2018年4月4日起由摩拜貢獻的計入綜合收益表的收入為人民幣15.07億元，同期摩拜亦貢獻虧損人民幣45.5億元。

自收購后，美團對摩拜業(yè)務的調整動作從未停過。今年1月份，美團聯合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文還發(fā)布內部信，宣布摩拜單車將成為美團LBS平臺單車事業(yè)部，由他本人兼任事業(yè)部總經理。3月，據TechCrunch報道，摩拜單車正在關閉所有的國際業(yè)務，同時裁掉了亞太市場運營團隊。

而如果現在打開手機會發(fā)現，美團APP是摩拜單車國內唯一入口，話外的意思是，摩拜APP也沒了。可見，摩拜已經徹底被美團點評內化。

更有有意思的是，美團在幾天前選擇把摩拜漆成了“小黃車”。

除了單車，美團還在攪局網約車。2017年2月，美團APP在南京悄然上線打車入口，試水一年后，又在去年3月正式登陸上海。為了迅速搶占市場，美團在上海、南京兩座城市開城時，通過補貼的方式和滴滴進行了價格戰(zhàn)。

上海站上線首日，美團日訂單量即突破15萬單，第三天日訂單量突破30萬單。借助高補貼，美團打車上線三天即從滴滴手中搶下上海三分之一的網約車市場份額，快速打開了局面。

但形勢很快發(fā)生了扭轉——美團打車在上海上線不足1天便被約談。上海市交通委、市公安局、市價檢局聯合約談“美團打車”所屬的“上海路團科技有限公司”相關負責人，要求其不得以低價擾亂社會秩序。2018年8月，南京市政府率市交通運輸、公安、物價、工商等職能部門也對滴滴、美團兩家網約車平臺公司進行了約談，要求兩家平臺公司要按照國家7部委聯合發(fā)布的《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》、《關于加強網絡預約出租汽車行業(yè)事中事后聯合監(jiān)管有關工作的通知》以及南京市《網絡預約出租汽車管理暫行辦法》等文件規(guī)定，合法合規(guī)開展網約車經營活動。

9月，美團高級副總裁王慧文在IPO新聞發(fā)布會上表示，美團不會加大在網約車上的投入。但美團上市時發(fā)布的招股書顯示，其網約車司機相關成本呈幾何倍數增長，從2017年的2.9億快速上漲至2018年的44.6億，僅2018年每月在網約車司機上的投入高達3.7億元。

自美團打車正式登陸上海后，其官方宣布的首批擴張城市，包括北京、上海、杭州、廈門、成都、福州和溫州，并著手在這些城市中進行司機招募。但事實上，這一計劃并未得以實施，且經歷了長達了一年的停滯期。

時間軸到了今年春季，美團打車再次落地南京、上海等17個城市，但早已不是先前的美團打車，曾經來勢洶洶的自營隊列也轉為聚合平臺。4月下旬起，美團App在上海、南京上線聚合模式，接入首汽約車、曹操出行、神州專車等出行服務商，用戶可在美團一鍵呼叫多個不同平臺的車輛。目前，美團的聚合模式已在北京等39個城市上線。據知情人士透露，和第三方出行服務商合作時，美團抽取10%傭金。

而此時市場上的網約車玩家相比去年多了幾乎一倍，高德地圖上線了易行平臺，拉攏滴滴出行、神州專車、首汽約車作為合作伙伴；哈啰出行也推出打車服務，并通過“順風車”這個既有流量又賺錢的業(yè)務快速做大。

上線聚合模式，美團有自己的小算盤。做聚合平臺之后，美團只需提供呼叫入口，不參與車輛、司機團隊的管理、運營調度等，成本自然就低很多。對于用戶來說，一鍵點擊就可以給眾多網約車平臺同時發(fā)單，而且可以直觀地比較各平臺的價格。美團打車戰(zhàn)略總監(jiān)梁民忞也公開表示，在南京和上海兩地的自營業(yè)務，后續(xù)會逐步退出。

到6月份據媒體報道，美團打車APP目前已將相關功能并入美團APP，再加上之前美團APP成為摩拜唯一入口，美團似乎有意將流量集中。上海社科院互聯網研究中心首席研究員李易在接受中媒體采訪時就說，美團此舉有意集中流量入口到自身平臺，這個思路和騰訊(的布局)很接近，目的是想做深自己的護城河。

■ 拆分貓眼 獨立上市

貓眼的誕生是美團“內部創(chuàng)新”的實踐結果。2012年，美團轉戰(zhàn)O2O，推出“美團電影”，業(yè)務主要是影訊和少量在線售票。第一個月只賣出去90張票，2011年，其銷售額達到1.2億元。2013年，美團電影更名“貓眼電影”，推出“在線選座”新功能，投入數百萬在線下安裝出票機，一開始并不順利，有影院發(fā)郵件稱“選座是不會成功的”，但很快在線選座以其便捷實現了O2O的最佳想象。同年微影時代成立。

2014年，貓眼開始向投資、發(fā)行等產業(yè)鏈上游延伸。2016年，整合大眾點評的娛樂業(yè)務后，貓眼正式從美團獨立拆分，獲得其A輪融資。一年后，貓眼與微影戰(zhàn)略合并，成立“貓眼微影”公司，隨后獲得騰訊的10億投資，估值200億。貓眼娛樂招股書顯示，光線及其關聯方為第一大股東，持股比例為48.80%；騰訊和美團分別持股16.27%和8.56%。

貓眼的成長過程見證了電影在線票務平臺由多方混戰(zhàn)，到微票兒（娛票兒）、百度糯米、貓眼、淘票票四強對立，再到貓眼淘票票兩大寡頭之爭的歷史進程。同時也見證著AT兩家的角力。

與大股東光線傳媒的戰(zhàn)略合作，也讓貓眼娛樂在內容產業(yè)上占盡資源優(yōu)勢。比如，近年來票房排名靠前的電影《美人魚》《一出好戲》《熊出沒變形記》等均為光線與貓眼合作的項目。

此外，背靠著騰訊和美團兩大股東，貓眼娛樂渠道優(yōu)勢相當明顯：通過與騰訊的戰(zhàn)略合作，它擁有微信錢包及QQ錢包的少數幾個專用入口之一，并且是唯一的電影、現場表演及體育賽事入口，同時接入“貓眼電影演出”微信小程序、流量紅利明顯。同時，貓眼還是美團APP及大眾點評APP上娛樂票務及服務的獨家業(yè)務合作伙伴。

時至今日，騰訊系的貓眼、阿里系的淘票票兩大寡頭對峙局面正式形成并將長期對峙，幾乎所有年度票房TOP10電影宣發(fā)方、出品方都能看到貓眼或是淘票票的身影。

農歷豬年除夕當天，貓眼娛樂在香港聯交所主板掛牌上市，開盤漲0.14%，報14.82港元，市值達160億港元。

目前看來，這是美團對外投資最成功的案例之一，而且貓眼娛樂基本上包攬了美團娛樂版塊的大部分業(yè)務。

■ 閃購：抓住最后一公里

2018年7月，基于消費者對超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等品類的即時性配送需求，美團發(fā)布了“美團閃購”品牌。

今年6月17日，美團閃購正式對外推出面向商超、生鮮等零售行業(yè)的全新解決方案——無人微倉，通過微型前置倉的形式自動化完成零售到家場景訂單的揀選和打包問題。

美團無人微倉的目的就是為了解決B端商戶的痛點。據美團閃購賦能部總經理肖昆介紹：“商超、生鮮等零售品類在線上線下融合的進程中，逐漸暴露出了很多需要處理的難題，商家在揀貨環(huán)節(jié)的質量、效率和成本問題首當其沖。無人微倉的設計就是希望通過’標準化’、’自動化‘的方式，解決零售業(yè)務目前面臨的這些問題。”

自2017年以來，美團在非餐飲的零售領域開始了多種嘗試，從店倉的小象模式到前置倉的買菜模式，再到服務于超市便利店等多品類的美團閃購品牌上線，最后到如今的無人微倉的發(fā)布，均顯示了美團對非餐飲零售的重視。

美團的意圖很明顯，希望完成從為商戶提供流量供給（美團平臺APP/閃購流量入口）到為商戶提供撿貨、打包、核驗等訂單流程服務，到最后到為商家提供履約配送環(huán)節(jié)服務（美團配送、無人配送）全流程零售到家服務的商業(yè)閉環(huán)。

流量供給和到家配送美團已經基本實現。中間的撿貨、打包、核驗等訂單流程服務不可能讓美團給每個前置倉或者商戶派駐專門揀貨人員，這樣做費時、費力、費財。要想實現這個中間環(huán)節(jié)，必須有一套標準化可復制的方案。

互聯網經濟上半場的流量紅利近乎見頂，下半場的方向是圍繞供應鏈和2B行業(yè)創(chuàng)新。在美團點評對外投資版圖中，B端服務一直是重點。截止目前，美團點評通過自身布局和投資圈了不少地盤，實現了“高筑墻、廣積糧”，也因此變得越來越重，這些依靠重度運營的業(yè)務勒得美團點評常年缺錢。

總 結

在互聯網創(chuàng)業(yè)圈中，有一個福建幫：今日頭條的張一鳴，美團的王興，美圖的吳欣鴻和蔡文勝，美柚的陳方毅，滴滴的程維，雪球的方三文都是福建人。福建龍巖同鄉(xiāng)的張一鳴和王興還一起合伙創(chuàng)業(yè)過（張一鳴曾任飯否技術合伙人）。在BAT三巨頭戰(zhàn)役之后，福建幫孕育出了炙手可熱的TMD。

沈南鵬答宋瑋的提問時表示，TMD三家小巨頭誰后勁更足，取決于你看的是五年后、十年后還是看二十年。

表面上這個回答不得罪TMD任何一個，但卻將問題引向一個更深層次的思考，未來的幾年里究竟誰更有想象空間呢？自媒體人羅超認為，五年看頭條，十年看美團，二十年看滴滴。

美團是消費賽道，以生活服務為入口消費管理和推薦，涵蓋吃、住、行、娛樂、生活、旅游等多個方面。這個盤子有多大？據易觀的分析報告顯示，2017年本地生活服務時長已突破萬億大關，過去的幾年中到店O2O和到家O2O實現雙增長。而現在O2O的普及率還不到20%，未來關于吃住行的產業(yè)變革將更大。

同樣，美團點評崇尚亞馬遜“無限擴張”的理念，即便是上市后也依然將規(guī)模增長放在第一位，而不是利潤。過去四年里，美團合計虧掉了1508億元，調整會計準則后，這個數字依然高達227億元。擴張的背后，是美團對于持續(xù)增長的渴望，混沌大學創(chuàng)始人李善友分析到，“美團如果想突破千億美元市值，除了在需求側找第二增長引擎之外，必須在供給側找到第二乃至第三個增長引擎”。

1979年出生的王興，已經40歲。美團創(chuàng)業(yè)九年，幾乎覆蓋了這個男人從30歲到40歲的全部時光。到了不惑之年的他，對外明白了社會，對內明白了自己。

王興2014年和搜狗CEO王小川有一個對話，他們共同預測手機將在很短時間內被新生事物顛覆。王興認為，撐死五六年，也就是2020年前后，會有比手機更新的重要設備出來，取代手機。就好比手機取代電腦一樣。

這個設備，也許是是VR（虛擬現實）眼鏡，也許是無人駕駛汽車，也許是Alphago這樣的人工智能，甚至是尚未引起我們注意的一個全新事物。

如果王興的預測準確，那么，美團APP可能最先被顛覆。擺在美團和王興面前的一個巨大的問題，就是它已經走到行業(yè)的最前面，原來可供抄襲、借鑒的公司和事物已經沒有了，不惑之年王興必須得自己去發(fā)現新的機會。

參考資料：

好奇心研究所:《一個個新市場、一筆筆大收購，今天的美團到底是什么公司？》

界面新聞:《深度 | 美團創(chuàng)業(yè)簡史：八年與八個關鍵詞》

羅超頻道：《TMD的后勁：五年頭條，十年美團，二十年滴滴》

燃財經：《解碼TMD投資版圖》

張小舟：《美團網的發(fā)展戰(zhàn)略與研究》