文|無銹缽山核桃“我們必須第一個進入中國！”這是耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特一段時間里的口頭禪。1978年，成立不到6年，剛剛憑借一則成功廣告打動美國人的耐克，迎來了他們品牌生涯的關鍵抉擇：“要不要進入中國市場？”彼時，絕大多數(shù)的高管都反對這一計劃

文 | 無銹缽 山核桃

“我們必須第一個進入中國！”

這是耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特一段時間里的口頭禪。

1978年，成立不到6年，剛剛憑借一則成功廣告打動美國人的耐克，迎來了他們品牌生涯的關鍵抉擇：“要不要進入中國市場？”

彼時，絕大多數(shù)的高管都反對這一計劃，同這個跨越1萬公里的冒險計劃相比，踏實經(jīng)營好當下的美國市場，無疑是更加理性的選擇。

最終，面對不確定的前景，公司的討論會議上，年輕的菲爾·奈特用反反復復的兩句話，打消了所有人的猶豫：

“中國有10億人，20億只腳。”

“沒有一個品牌為他們穿上鞋子?！?/strong>

在那封寫給中國政府的信里，菲爾·奈特滿懷希望的規(guī)劃了耐克的商業(yè)前景，他相信，隨著合作的加深，耐克每個月將在中國賣出10萬雙鞋，10年后，這個數(shù)字會變成100萬。

事實也的確如他所料，依靠著中國市場貢獻的龐大利潤，耐克在全球市場的業(yè)務，開始收獲長足的發(fā)展，截至1996年，這一品牌的市場占有率已經(jīng)飆升至43%，將阿迪、銳步等一系列品牌踩在腳下。

即便是在中文社交網(wǎng)絡上被瘋狂抵制的2020年，大中華區(qū)依然是耐克最大的海外市場，營收占比超過17.8%。

在此同時，今天，李寧、安踏等成長中的本土品牌，不得不耗費成倍的時間和精力，去對抗耐克在數(shù)代人腦海中所留下的印象。

為什么說中國“沒有品牌”？

相似的情形也在眾多行業(yè)里發(fā)生著。

今天，同中國“世界工廠”地位相對應的，則是品牌輸出端的乏力。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2020年，中國實現(xiàn)制造業(yè)增加值達3.85萬億美元，占全球制造業(yè)增加值的29.2%。與此同時，中國的自有品牌市場規(guī)模，僅為1萬億元，不足美國市場的八分之一。

琳瑯滿目的零售賽道里，真正有能力走向全球的品牌，其實屈指可數(shù)。長珠三角洲各式各樣的現(xiàn)代化工廠背后，大批優(yōu)質產(chǎn)品只能被冠以“白牌”的形式低價銷售。

對此，奧美廣告公司前全球CEO夏蘭澤（Shelly Lazarus）曾經(jīng)說過一句非常不留情面的話：

“中國沒有品牌，有的只是商標名稱?！?/strong>

回望過去，中國品牌為何遲遲無法登上國際舞臺？

一個繞不開的原因，是殘酷的國內(nèi)競爭。

在大多數(shù)產(chǎn)品領域，成百上千家公司瘋狂“內(nèi)卷”，已經(jīng)是中國市場的一大特色。

在中國，2010年前后，光是獲得生產(chǎn)許可的汽車及其他機動車公司有150家，自行車廠家也在500家以上，與此同時，眾多行業(yè)的高端品類均已被外國品牌占據(jù)，這也進一步壓縮了本土企業(yè)的利潤空間。

可以說，相當長的一段時間里，國內(nèi)品牌都只能勉強自保，無力向上拓展。

另一個層面的原因，則是在于品牌能力的缺失。

長期以來，中國零售商習慣于僅承擔終端分銷職責，欠缺自有品牌開發(fā)所需要的市場調研、產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈管理、品牌戰(zhàn)略等能力。

而在零售業(yè)更發(fā)達的歐美，情況截然不同。

例如沃爾瑪，從1980年代起開始發(fā)展自有品牌供應鏈，目前自有品牌SKU占比約30%，主打的是惠宜（GreatValue）和沃集鮮（Marketside）。通過嚴控研發(fā)和供應鏈成本、節(jié)省中間環(huán)節(jié)費用提高毛利，將自有品牌價格做到比同質產(chǎn)品低25%左右，但仍能貢獻更高利潤。目前沃爾瑪自有品牌貢獻收入30%，但利潤貢獻近50%。

相形之下，國內(nèi)的零售品牌在這些“硬功夫”上，無疑還有很長的路要走。

然而，商業(yè)沒有絕對，對比國際零售品牌普遍重視的供應管理能力，本土品牌同樣有著追趕的機遇。

這之中，過去幾年里，在海外“攻城略地”的名創(chuàng)優(yōu)品，就是其中的代表。

誰創(chuàng)造了曼哈頓的“東方潮流”？

在紐約曼哈頓島的西南端，作為這座城市最具創(chuàng)意的商業(yè)街區(qū)之一，從清晨到深夜，曼哈頓SOHO每日迎接著來自全球各地的時尚買手。

這個曾在19世紀被鋼鐵建筑包圍的城區(qū)，如今已浸潤著藝術與商業(yè)氣息?！都~約時報》曾將這里SOHO區(qū)評為“定義紐約商業(yè)的新空間”，在部分學者眼里，SoHo區(qū)是城市不斷更新自我的案例，“SoHo效應”是學者們?yōu)槠滟N上的標簽之一。

在曼哈頓SOHO區(qū)，新老品牌的迭代成為了一種常態(tài)。有毫不起眼的時尚買手店成為知名品牌，比如Opening Ceremony；也有早已成名的品牌屢屢碰壁，比如J.Crew。在曼哈頓SOHO區(qū)，對大多數(shù)渴望來到這里的零售品牌而言，你必須習慣這種“自主更新、不斷換血的模式”。

2022年2月26日，在曼哈頓SOHO的一處街角，一條長長的隊伍林立著，手拿購物袋的粉絲有序地排隊進入店內(nèi)，這條隊伍不時引來周圍匆匆而過的行人的張望。

對于寸土寸金的SOHO區(qū)而言，排隊、購物與討論并不算一件稀奇的事情。但對于這家中國品牌而言，來到這里，是一件具有標志性意義的大事。

這家入駐SOHO的中國品牌正是名創(chuàng)優(yōu)品，打著“＄10’N Under十美金”的概念，這一品牌的布局已經(jīng)徐徐展開。

隨著名創(chuàng)優(yōu)品曼哈頓SOHO店的正式營業(yè)，這不僅僅是名創(chuàng)優(yōu)品在北美地區(qū)的第110家＄10’N Under十美金品牌概念店，同時也是首個入駐曼哈頓的中國品牌。

熟悉“名創(chuàng)優(yōu)品”的大多數(shù)人都了解這個品牌的創(chuàng)業(yè)故事，一個出身平凡的湖北人南下創(chuàng)業(yè)，在連續(xù)創(chuàng)業(yè)的過程中，憑借著對線下零售生意的熟悉，做出不平凡的一番業(yè)績，將生意遍布全世界。

但對不熟悉它的人來說，比起理解“十美金概念店”的商業(yè)模式，普通的海外消費者更容易被它的設計、商品與文化所吸引。這家“名創(chuàng)優(yōu)品曼哈頓勢能店”在店鋪設計上邀請了著名的GH+A Design Studio，這家曾服務于奔馳、杜卡迪等品牌的工作室在740平方米的店鋪內(nèi)展開了他們的藝術設計。

據(jù)了解，店內(nèi)精選名創(chuàng)優(yōu)品旗下10大品類超3000款產(chǎn)品，構建出了一個“好看、好用、好玩”的新消費場景。

顯然，這并不是一件容易的事。在這家“十美金概念店”的四周，隨處可見的各個大牌、奢侈品店，名創(chuàng)優(yōu)品不僅需要拿出自信，更需要找到與海外消費者的相處之道。

名創(chuàng)優(yōu)品摸到的法門是“興趣”。葉國富曾將名創(chuàng)優(yōu)品實踐總結為“興趣消費”理論——隨著Z世代成為主流人群，年輕人開始愿意為情感價值買單。

2022年2月22日，一場以“LOVE 2GETHER”為主題，橫跨多國的巴士巡游正式開啟，印刻著名創(chuàng)優(yōu)品“MINI FAMILY”家族成員MINI PEN形象的“22號巴士”將從紐約開出，陸續(xù)在美國、墨西哥、意大利及西班牙等國家陸續(xù)發(fā)車。

這些在全球奔跑著的“22號巴士”不僅是一場節(jié)日營銷，同樣也隱喻著名創(chuàng)優(yōu)品的全球化戰(zhàn)略已初見成效。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品最新財報顯示，名創(chuàng)優(yōu)品目前已經(jīng)進入美國、法國、意大利等100個國家和地區(qū)，全球門店數(shù)量已超5000家，其中，海外店鋪數(shù)量已達1877家，保持著較為穩(wěn)健的開店速度。

正如葉國富自己所說，目前名創(chuàng)優(yōu)品的全球化已跨過了“快速占領全球市場”的第一階段，目前已進入到“打造市場本地化樣本，細分深耕經(jīng)營升級”的第二階段。

名創(chuàng)優(yōu)品“護城河”仍在

然而，同名創(chuàng)優(yōu)品的“漸入佳境”相對應的，則是市場猶豫和逡巡的態(tài)度。

3月3日，名創(chuàng)優(yōu)品公布了2022財年第二財季的財務報告。財報顯示，名創(chuàng)優(yōu)品該季度整體業(yè)績超預期。報告期內(nèi)，名創(chuàng)優(yōu)品總營收達27.7億元，同比增長21%，其中，國內(nèi)營收20.5億元，同比增長12%；海外營收7.2億元，同比增長55%。

財報甫一發(fā)布，美銀美林、高盛等券商機構隨即給出了“買入”評級，相較于投資機構的熱情，另一邊的行業(yè)和媒體，態(tài)度則多少有些冷淡，連帶著這一企業(yè)的股價也隨之下挫。

同一份財報和業(yè)績，為何會得到兩種截然不同的態(tài)度？

根源就在于，兩者對于名創(chuàng)優(yōu)品的未來價值，產(chǎn)生了分歧。

悲觀者認為，截止目前，名創(chuàng)優(yōu)品共計擁有門店5045家，距離此前“百城千億萬店”這一目標足足差了一半。

然而樂觀者則認為，名創(chuàng)優(yōu)品的潮玩新業(yè)務TOP TOY繼續(xù)保持高增長，與此同時，相較于門店的數(shù)量，名創(chuàng)優(yōu)品的支撐門店擴張的核心價值沒有改變，這一品牌的未來依然值得期待。

換句話說，不是開一萬家店的才叫名創(chuàng)優(yōu)品，而是只有名創(chuàng)優(yōu)品，才能開出一萬家門店。

一直以來，新零售的“門店魔咒”，都讓品牌望而生畏，做直營店繞不開高投入、高成本，做加盟店又難免品質參差，這一點，已經(jīng)由便利店、鴨脖和奶茶等昔日風口，為我們所揭示。

相比之下，名創(chuàng)優(yōu)品是業(yè)內(nèi)為數(shù)不多兼顧品質和成本的品牌，隱藏在業(yè)績之下的數(shù)據(jù)是，今天，名創(chuàng)優(yōu)品能夠對全球100個國家和地區(qū)超5000家門店保持穩(wěn)定的供貨，提供超過8000個核心SKU的美好生活用品，利用全球超900個供應商網(wǎng)絡系統(tǒng)，采取因地制宜的商業(yè)模式和產(chǎn)品模式，保障不同市場擁有一致的產(chǎn)品服務的同時，又有著市場特性。

這正是品牌供應鏈能力的成熟且穩(wěn)定的體現(xiàn)，某種意義上，支撐名創(chuàng)優(yōu)品過往高速擴張的，也正是這種能力。

回望過去，高效的供應鏈管理，使得名創(chuàng)優(yōu)品從設計、生產(chǎn)到運輸、銷售用時更短，成本更低，實現(xiàn)門店鋪開；反過來，不斷增長的門店數(shù)量又助推了供應鏈端的規(guī)模優(yōu)勢，進一步降低了品牌開店的成本。

在此基礎上，另一個沒有被關注到的細節(jié)是，名創(chuàng)優(yōu)品是國內(nèi)零售品牌中，極少數(shù)用數(shù)字化科技“武裝到牙齒”的品牌，依托數(shù)字化中臺對供應鏈和門店的優(yōu)化，名創(chuàng)優(yōu)品得以更進一步降本增效。

或許投資者看重的，其實從來不是名創(chuàng)優(yōu)品具體的門店數(shù)量，而是支撐名創(chuàng)門店價值的價值內(nèi)核。

疫情等不可抗力或許可以改變一個品牌的擴張、營收、利潤，然而無法改變品牌的“護城河”。

這也是為什么，拋開營收數(shù)據(jù)，在缺乏品牌的國內(nèi)市場里，名創(chuàng)優(yōu)品能夠收獲的用戶追捧，在沃爾瑪、耐克、蘋果等一眾品牌，依托卓越的供應鏈能力縱橫中國市場的時候，名創(chuàng)優(yōu)品是為數(shù)不多“用魔法打敗魔法”，將門店逆勢向全球輸出的品牌。

相較于沐浴著美國東海岸陽光的“鞋狗”，中國質造需要的，其實是更多像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的“潮流”，來不斷拉近工廠到消費者之間的距離，拉近文化IP和粉絲之間的距離，拉近美好生活同年輕人之間的距離。