科技改變生活 · 科技引領(lǐng)未來
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編輯每當(dāng)出現(xiàn)一個新的咖啡品牌，大家都會拿它和星巴克做對比。星巴克作為知名咖啡品牌，在會員體系的經(jīng)營上頗有成效，創(chuàng)造了占比36%營收的亮眼成績。本文作者拆解了星巴克會員體系，與你分享。星巴克，一個充滿爭議的品牌。在產(chǎn)品層面，褒貶不一。但有意思
編輯每當(dāng)出現(xiàn)一個新的咖啡品牌，大家都會拿它和星巴克做對比。星巴克作為知名咖啡品牌，在會員體系的經(jīng)營上頗有成效，創(chuàng)造了占比36%營收的亮眼成績。本文作者拆解了星巴克會員體系，與你分享。
星巴克，一個充滿爭議的品牌。
在產(chǎn)品層面，褒貶不一。但有意思的是，每逢咖啡這個賽道出現(xiàn)一位新選手，星巴克又永遠(yuǎn)都是被拿來對標(biāo)的。
在經(jīng)營層面，毫無疑問的業(yè)界翹楚。在品牌的基礎(chǔ)上，星巴克或許借助了它的優(yōu)勢條件，但不得不承認(rèn)，在會員營銷上，星巴克讓我們看到了不一樣的效果。
雖然星巴克不是會員體系搭建的鼻祖，在會員營銷上也沒有眼花繚亂的玩法，但就像它所有的經(jīng)營策略一樣，單憑“極簡化操作”思維與“步步為營”的耐心就使得會員創(chuàng)造了占比36%營收的亮眼成績。
01 會員開端 | 從星享卡開始的會員體系
對于大部分餐飲品牌而言，“促進(jìn)消費(fèi)+增強(qiáng)用戶忠誠度”是所有形式的會員制度的共同目標(biāo)，而一般情況下會員關(guān)系則需通過儲值或積分兩種形式來維系。
第一種，儲值的形式簡單粗暴，要求會員在會員卡內(nèi)存儲一定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金，消費(fèi)者就可以在消費(fèi)過程中享受折扣，這種會員形式因為需要“預(yù)付款”使得顧客在一段時間內(nèi)優(yōu)先選擇該品牌進(jìn)行消費(fèi)，從而實現(xiàn)了提升用戶忠誠度的目標(biāo)。但缺點是“預(yù)付款”數(shù)量的尺度難以把握，費(fèi)用過高會使大多數(shù)顧客望而卻步，費(fèi)用太低又對消費(fèi)者的消費(fèi)意志沒有太多的制約作用。
第二種“積分制度”通過記錄會員的消費(fèi)頻次或金額，讓累積到指定數(shù)量的顧客享受優(yōu)惠，比如兌換禮品、打折甚至免單，從而在一定程度上起到了促進(jìn)顧客消費(fèi)的作用。但是這種會員體系需要設(shè)置合理的“積分福利”，如果顧客對福利的價值感知過低或獲取的成本過高，會使他們從一開始就喪失興趣。
而以上所有這些會員激勵措施能否真正實現(xiàn)，80%的決定因素在于對顧客的首次消費(fèi)利用是否得當(dāng)。進(jìn)一步說，就是在顧客第一次消費(fèi)的時候就得做好兩件事：
星巴克星享卡體系通過一種微妙的心理激勵實現(xiàn)了以上兩個目標(biāo)。
在2018年前，星巴克的顧客需要花錢辦卡，從而獲得一些權(quán)益。
辦理星享卡需要支付88元，卡片附帶三項權(quán)益：三次飲品買一贈一的機(jī)會，一張早餐邀請券，一張升杯券。需要注意的是，卡片需要激活后才有效，第一次消費(fèi)時不能享受買一贈一以及以上任何一種權(quán)益。
所以，如果顧客只是或碰巧或無耐的選擇了這家“星巴克”，他一定不會參與辦卡這種需要預(yù)付款并且還對本次消費(fèi)沒有任何優(yōu)惠作用的“圈粉”活動。
因此星享卡的“傲嬌”給很多喜歡盡量降低首次消費(fèi)的門檻兒以達(dá)到圈粉目的的餐飲品牌提了個醒，對于沒有消費(fèi)潛力的顧客，首次讓利沒有任何意義，反而無端減少了利潤。
但如果剛好來的是咖啡的高頻消費(fèi)者，這張星享卡則又一定會吸引到他們。首先是星享卡的設(shè)計很有逼格，一部分顏控就中標(biāo)了；第二，讓你直觀的感受到日后的優(yōu)惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，獲得三次買贈的機(jī)會就可以把88元賺回來，并且還可以享受額外的早餐時段咖啡和一次免費(fèi)升杯。
同時星巴克的優(yōu)惠形式也很機(jī)智，它采用“少量多次”的方式，并且全都是間接優(yōu)惠：
首先是顧客預(yù)先支付的88元所換回的福利被星巴克拆分成五次實現(xiàn)，每次獲得的優(yōu)惠其實甚是微弱，但放在一起卻帶給顧客一種很多福利的感覺。
然后，福利全部建立在后續(xù)消費(fèi)的基礎(chǔ)上，買一贈一意味著顧客還是需要再消費(fèi)才能獲得一杯免費(fèi)咖啡，而且哪有人會一次喝兩杯咖啡呢，顧客一定會帶上朋友一起，這樣就又拉動了一個潛在消費(fèi)對象。
所以，會員想要兌換福利，唯一的途徑就是“再消費(fèi)”，不然就會賠的血本無歸，星巴克通過把福利與消費(fèi)“隱形綁定”的策略實現(xiàn)了刺激消費(fèi)的目的。
02 激勵成長 | 會員成長體系
會員體系的本質(zhì)是讓顧客有目標(biāo)地買買買。要讓顧客從很隨性地買買買，變成有使命感地買買買，關(guān)鍵在于會員等級成長的設(shè)計。
星巴克的會員有三個等級。
初始等級是銀星級會員：
然后不停的買買買就可以升級為玉星級會員：
再不停的喝喝喝就到金星級會員：
為什么會有那么多顧客愿意聽話的在它那買咖啡，其實這得益于星巴克的會員等級設(shè)置的技巧——讓會員覺得升級很簡單！
比如當(dāng)你把初級會員里的 3 張買一贈一券用完后，在準(zhǔn)備購買第 4 杯的時候，店員小哥哥就會跟你說：“如果再買 1 杯，可以升級為玉星卡會員了，您就能免費(fèi)領(lǐng)到一張咖啡兌換券了?！?/p>
從銀星級到玉星級只用 250 元，從玉星級到金星級只要 1250 元。為了降低顧客升級的感知難度，星巴克還推出了“小星星”策略。
小星星是一種積分方式，用星星來替代消費(fèi)金額，消費(fèi)金額每滿 50 元會產(chǎn)生一顆星星（類似于虛擬積分）。
在星巴克 App 里，還可以看到你有多少顆星，可視化的升級進(jìn)度讓你更加頻繁地去星巴克消費(fèi)。
當(dāng)你集滿了相應(yīng)等級的小星星數(shù)量時，就意味著你可以解鎖下一等級的特權(quán)了。星巴克等級特權(quán)，簡約而又充滿套路，總是給你一種超值的感覺。
好的會員特權(quán)是在讓顧客覺得超值的同時，商家還能夠“非常快速的”掙到錢。星巴克就是會員特權(quán)設(shè)計的高手。銀星級特權(quán)主要是培養(yǎng)新會員的消費(fèi)習(xí)慣；玉星級特權(quán)主要是提升會員的消費(fèi)總額；金星級特權(quán)主要是提升會員的消費(fèi)次數(shù)。
一套成熟的會員成長體系：等級的劃分、升級的門檻、等級對應(yīng)的權(quán)益3者之間的巧妙設(shè)計，會員成長的每一步都在星巴克的精密設(shè)計之中，在會員成長各個環(huán)節(jié)中把握會員心理，通過等級權(quán)益的設(shè)定潛移默化地引導(dǎo)會員不斷消費(fèi)升級，使得星巴克“坐收漁翁之利”，靜觀會員自我成長。
03 精細(xì)運(yùn)作 | 高價值用戶經(jīng)營
星巴克的會員體系，首先其實是在做會員篩選。他們要選出那些喜愛星巴克，熱愛星巴克的人，所以他們的銀星會員其實等同于路人（幾乎沒有任何權(quán)益），玉星會員其實是普通會員，金星會員才是忠誠會員。
其次，星巴克把會員經(jīng)營的重點只放在了這些金星會員身上，它只取悅于那批最重要的會員，對于其它會員，它只希望你能盡快的升級上來。
最后，針對金星會員，它建立了忠誠計劃，一方面是在權(quán)益設(shè)計上完全的傾斜，一方面是讓會員用購買后獲得積分和積星的方式來獲得權(quán)益，然后再用其所獲得的權(quán)益驅(qū)動其更多次的購買，形成正向循環(huán)。
星巴克這種側(cè)重于對高等級會員的經(jīng)營，很適合品牌企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。畢竟企業(yè)的資源是有限的，把有限的資源用到最能產(chǎn)生貢獻(xiàn)價值的會員身上才是物有所值。
04 錦上添花 | 積分制
我們知道，會員經(jīng)營的核心目的，是提高客單和復(fù)購。而客單和復(fù)購的基礎(chǔ)，是管理好會員的忠誠。所以，積分成為了首選的忠誠度管理工具。
因為積分并不是即時使用的權(quán)益，它的獲得和使用，需要與用戶的行為綁定，通過引導(dǎo)和激勵，讓用戶慢慢建立起習(xí)慣，也慢慢地建立用戶對品牌的忠誠。
積分的特性也決定了，它是一種需要我們?nèi)甑玫臋?quán)益，這里的隱含假設(shè)是：掙得的東西我們才會去珍惜，這種所獲得的結(jié)果，讓我們對所獲得物，有一種額外的滿足。
比如，我用9顆星換了一杯免費(fèi)的中杯咖啡，我就忍不住發(fā)了個朋友圈。比如，當(dāng)我們和小伙伴們一起時，他們都是花錢買的，而我是用積分免費(fèi)換的，這種竊喜和不動聲色的自我認(rèn)可，會讓我內(nèi)心產(chǎn)生一點小愉悅。
同時，積分具有定向性，積分兌換的東西是已經(jīng)被指定的。這樣對于品牌企業(yè)而言，可以有效地管理和控制成本。比如我用1顆星換了一個升杯的權(quán)益，從中杯升到了大杯，價格上我優(yōu)惠了4元，但對星巴克而言，成本可能只有1元。
積分獲得的規(guī)則可能會有多種，比如我們經(jīng)常會做這樣的活動：購買指定新品，可獲雙倍積分。但主要的方式只有一個，即你消費(fèi)的金額，可按一定比率獲取積分。
而積分的使用，往往是兩種方式：一種是中期兌換，比如每到9顆星，就去兌換一杯免費(fèi)的咖啡，按每周2-3杯的消費(fèi)頻次計算，一個月就完成了，這樣相當(dāng)于每個月都可以免費(fèi)喝一杯。一種是長期兌換，積累很多星星之后，去兌換星巴克的周邊禮品。
這兩種方式都代表，星巴克的積分不是短期滿足的刺激，它具有長期回饋性，所以積分是一種長期的回饋計劃。積累得越多，能兌換的東西就越有價值，它實際在鼓勵會員的延遲滿足感。
如果說會員體系是樹干，那么積分制就是枝葉，兩者相輔相成，共同培育出一顆茁壯成長的會員常青樹。
05 以變應(yīng)變 | 會員體系調(diào)整
從2018年星巴克會員等級設(shè)置的變化我們可以看到：
另一方面在會員等級權(quán)益的變化：
2018年，為促使升級，降低升級難度；為節(jié)省成本，砍掉日常福利；為快速搭建私域流量，大力推廣自有APP；2020年，為減輕積分通貨膨脹，開放了更多積分兌換商品。
此次星巴克的會員制度調(diào)整，為飲品行業(yè)提供了“圈粉”的新探索：更高的權(quán)益、更明確的積分目標(biāo)、更清晰的會員“成長路徑”。
一方面，更高的積星權(quán)益，讓會員身份的價值感提升，消費(fèi)的獲得感更強(qiáng)，兌換的驚喜，也能帶來更深的情感鏈接。
星巴克的“深度用戶”中，一部分是忠實“星粉”，他們熱衷于消費(fèi)積星、購買周邊，對這部分“玩家”來說，此次會員系統(tǒng)升級，無疑是更加提升了忠誠度。還有一部分高頻用戶是商務(wù)人群，把星巴克門店當(dāng)做商務(wù)會面、辦公的場所，他們往往會員賬戶里“躺”著大量的積星。當(dāng)這些星星能帶來“超額驚喜”時，他們會和品牌產(chǎn)生更深的情感連接。
另一方面，兌換為會員衍生出更多消費(fèi)場景，不止于一杯咖啡。當(dāng)會員積星可以兌換更多商品時，也會培養(yǎng)出更多的消費(fèi)習(xí)慣。
會員的消費(fèi)場景，從一杯咖啡衍生到了一種生活方式：咖啡+甜品/餐食/咖啡豆/杯子/器具，可以在門店有更豐富的體驗，也可以在家沖煮一杯咖啡。會員的成長路徑，從積分升級、兌換商品升級，到消費(fèi)場景拓展，最終與品牌共同成長。
從商業(yè)邏輯上說，積分兌換的邏輯，不是買一贈一式的促銷，而是長期的價值回報。而這才是星巴克的“圈粉”法則：不看重一次促銷、一款爆品的“吸粉”能力，而是用長期、持久的兌換系統(tǒng)，源源不斷地為會員提供價值感和獲得感，從而徹底“圈住”粉絲。
06 結(jié)語
設(shè)計一套有較長生命周期的會員成長體系是所有成熟餐飲企業(yè)需要考慮的問題,尤其在同業(yè)競爭激烈的情況下。
如何根據(jù)企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)制定會員制度、運(yùn)用等級成長劃分并匹配對應(yīng)權(quán)益激勵會員自成長，借助積分制擴(kuò)大會員消費(fèi)邊界變得至關(guān)重要。
會員體系在商業(yè)生態(tài)中是一種動態(tài)系統(tǒng)，只有以變應(yīng)變，適應(yīng)不斷變化的用戶需求和競爭環(huán)境， 滿足自身發(fā)展的階段性需求，才能在激烈的市場廝殺中殺出血路，持續(xù)創(chuàng)造效益。
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何書遠(yuǎn)