近年來，休閑鹵制品市場成為餐飲行業(yè)備受關(guān)注的賽道。#絕味鴨脖#根據(jù)《中國餐飲品類與品牌發(fā)展報告2021》，2011年至2019年，國內(nèi)休閑鹵水產(chǎn)品零售額增速保持在15%以上。根據(jù)IFC發(fā)布的2020年《休閑鹵制品行業(yè)專題分析報告》，過去幾年

近年來，休閑鹵制品市場成為餐飲行業(yè)備受關(guān)注的賽道。#絕味鴨脖#

根據(jù)《中國餐飲品類與品牌發(fā)展報告2021》，2011年至2019年，國內(nèi)休閑鹵水產(chǎn)品零售額增速保持在15%以上。根據(jù)IFC發(fā)布的2020年《休閑鹵制品行業(yè)專題分析報告》，過去幾年，休閑鹵制品行業(yè)的年復(fù)合增長率達到20%，跑贏其他休閑食品品類。

今年7月初，近年來快速成長的品牌紫燕百味雞，經(jīng)過一年的醞釀，正式提交招股書，登陸A股主板，或許國內(nèi)鹵味市場的“三國”局面即將成為“四足霸業(yè)”。

在絕味、周黑鴨、煌上煌、紫煙百味雞四大巨頭中，絕味在銷量和門店分布上牢牢占據(jù)領(lǐng)先地位。

絕味成立于2005年，從一家專賣鴨貨的小店，成長為市值超過400億的上市公司，它的發(fā)展也是相當勵志。

一家市值超過400億上市公司的門店?

回首絕味的發(fā)展歷程，從創(chuàng)立開業(yè)，到首家門店、銷量超過周黑鴨，再到如今百億規(guī)模的品牌，絕味發(fā)展的每一個階段都體現(xiàn)了其雄心和洞察力。 .

1、從營銷經(jīng)理到品牌創(chuàng)始人

絕味鴨脖創(chuàng)始人戴文軍是武漢人，1968年出生，大學(xué)經(jīng)濟管理專業(yè)，在很多認識他的人眼里，戴文軍天生就是“老板人”，因為他對市場有著非凡的專注力和熱情，大學(xué)畢業(yè)后，戴文軍開始從事多個行業(yè)，他賣衣服，開足療課宣傳保健，還做過中醫(yī)學(xué)徒，后來加入了銷售崗位。

鴨脖子上的商機

經(jīng)過多年在銷售市場的打拼，戴文軍終于在銷售崗位上站穩(wěn)了腳跟，無論是在保健品公司，還是在醫(yī)藥集團，戴文軍都表現(xiàn)出色，取得了不錯的成績。

1990年代是野蠻生長的時代，對于當時需要快速擴張的國內(nèi)企業(yè)來說，銷售遠比研發(fā)重要，一切以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。短短幾年，戴文軍就成為湖南株洲當?shù)匾患掖笮歪t(yī)藥集團的營銷經(jīng)理，這說明戴文軍在營銷上是相當能干和有條不紊的。

戴文軍在一家制藥公司工作了整整5年，通過這段時間的積累，戴文軍不僅獲得了在全國市場開拓市場業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，還獲得了人脈和第一桶金，2005年，戴文軍下定決心辭職，開始了他最重要的創(chuàng)業(yè)之旅——創(chuàng)立絕味鴨脖。

他為什么要從一家制藥公司跨界去賣鴨脖？據(jù)說，戴文軍每次從家鄉(xiāng)武漢回到株洲，都會帶一些武漢鴨脖子給同事朋友吃，吃的人都贊不絕口，看到武漢鴨脖在湖南也如此火爆，戴文軍嗅到了商機，決心進軍鴨脖市場。

對于戴文軍是如何得到制作鴨脖鹵味的秘方，也眾說紛紜，據(jù)說戴文軍在開店前曾在一家周黑鴨店工作，從此“半工半讀”，再加上自己的研究和改良，形成了絕味鴨脖最早的老湯配方。

也有人說，戴文軍遇到了一個在武漢賣鹵味鴨脖的溫州老板，他看他的生意很好，經(jīng)過軟硬浸泡后，他成功招攬了他的技術(shù)，并遵循了他的腌料配方。

第一家絕味店

憑借鹵水生產(chǎn)的核心技術(shù)，2005年4月，戴文軍與一群朋友合作，在長沙開設(shè)了主打鴨貨的第一家“絕味鴨脖”店，當時周黑鴨已經(jīng)在武漢成功落地生根，但還沒有擴展到湖南。長沙鹵味市場的空白，讓新創(chuàng)的絕味鴨脖得以快速發(fā)展。

開店初期，戴文軍早年的銷售經(jīng)驗再次派上用場，發(fā)傳單、推送免費試吃、優(yōu)惠打折等促銷活動，他并沒有失去那個時代所有流行的銷售方式，憑借嫻熟的營銷手段和出色的制作，絕味鴨脖迅速積累了人氣和銷量，每天店外都排起了長隊，不久之后，絕味鴨脖店開始盈利。

食品企業(yè)的高定位

戴文軍等創(chuàng)始合伙人大多來自大企業(yè)，創(chuàng)業(yè)目標相對較高，從一開始，絕味鴨脖的定位就不再是一家小店，而是成為一家大型的食品公司和食品品牌。

據(jù)說，戴文軍曾到長沙附近的鹵水加工廠“偷師”，了解鹵水車間所需的工藝、機械、布局等，伴隨著絕味鴨脖開業(yè)以來客流火爆、銷量暴增，絕味鴨脖的生產(chǎn)廠房也提前投產(chǎn)。

從成立之初，絕味就超越了夫妻店的經(jīng)營，從前店后廠的零售業(yè)模式起步。

短短的時間，絕味鴨脖在長沙就取得了不錯的成績，越來越多的門店開張，秉承做大做強品牌的理念，絕味鴨脖不斷推出連鎖加盟，在全國開設(shè)加盟店，開啟輻射全國的擴張模式。

2、從加盟品牌到上市公司

讓消費者盡快接受一個新品牌，打開自己的市場邊界，最好的辦法就是在商業(yè)模式上下功夫。

戴文軍和他的團隊，為了快速趕超競爭對手，絕味選擇了一套“極限擴張”的打法，并全面開發(fā)了特許經(jīng)營模式。

絕味內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈配置也完美契合了這一目標，建立了“大后臺、小店”的運營模式。在接下來的幾年中，絕味率先脫穎而出，實現(xiàn)了快速增長的目標，門店數(shù)量和收入規(guī)模很快就超過了對特許經(jīng)營較為保守的周黑鴨。

在門店擴張的快車道上，絕味一直在全力以赴，到2005年底，絕味有61家門店，主要分布在湖南；到第二年，在江西和深圳開設(shè)分店，門店數(shù)上百家。2007年至2011年，年均門店數(shù)量增加700多家，至2011年底，絕味鴨脖全國連鎖門店數(shù)量達到近3700家。

隨著成交量和人氣的不斷攀升，伴隨著資本市場發(fā)出的橄欖枝，2011年，絕味鴨脖先后完成股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整和股權(quán)融資，增資至7000萬元。隨后，在2013年和2014年分別通過了兩次增資。2017年3月17日，絕味食品在A股市場成功上市，并在上海證券交易所上市。

絕味從本土食品品牌發(fā)展到上市公司，歷時十余年，那個時期基本上是平穩(wěn)繁榮的，上市后，絕味成功邁上了一個新臺階，各方面的發(fā)展都走上了更加順暢的快車道。

3、鹵味巨頭的興衰

借助融資和上市的力量，絕味投入大量募集資金，擴大產(chǎn)能和門店。2013年到2020年，絕味年產(chǎn)量從7萬多噸上升到12.7萬噸，門店數(shù)量從5700多家增加到1.2萬多家。

不過，經(jīng)過多年的向上發(fā)展，絕味近年來也面臨不少結(jié)構(gòu)性問題，盡管人們普遍預(yù)計休閑鹵味市場將繼續(xù)增長，但對于絕味鴨脖業(yè)務(wù)的增長極限存在不同看法。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，絕味將加盟店的數(shù)量限制在2萬家，而目前的門店數(shù)量剛好超過1.2萬家，剛剛超過一半。理論上，還有很大的增長空間。

盈利方面，受疫情影響，絕味自2020年上市以來首次出現(xiàn)凈利潤負增長，凈利潤較2019年下降約12個百分點，人們難免對絕味在鹵味市場的進一步大規(guī)模發(fā)展產(chǎn)生懷疑。

絕味無疑對自己的可持續(xù)發(fā)展前景充滿信心。2020年疫情影響下，絕味仍在逆勢擴張，凈增1445家門店，增速甚至超過2018年和2019年，進一步擴大了與鹵味各大品牌的門店數(shù)量優(yōu)勢。

回顧過去16年的發(fā)展歷程，從2005年開始創(chuàng)業(yè)，到如今市值百億、門店數(shù)萬家，能取得這樣的成績，絕味的運營依然有優(yōu)點很多，值得以后借鑒。

絕味的三駕馬車?

鴨脖鴨貨，取鴨肉輔料件，用老香料湯腌制，加入老豆干辣椒等調(diào)味料，以濃郁的麻辣味為基調(diào)，味道很容易為全國各地所接受。人們通常將這種食物作為零食或配菜，消費場景非常廣泛。應(yīng)該說，鴨脖鴨貨天生攜帶方便，容易跑來跑去。可見，絕味在創(chuàng)立之初的快速擴張戰(zhàn)略是非常有見地的。

具體來說，2005年絕味鴨脖開始研發(fā)的時候，擺在它面前的主要有兩類競爭對手。一種是以泡椒、雞爪為代表的包裝雞、鴨子副食品，在一線城市到十八線縣的商店貨架上都能看到。另一個是以周黑鴨為代表的門店品牌，這些門店品牌在各自的區(qū)域內(nèi)普遍具有良好的市場基礎(chǔ)，行業(yè)相對成熟。標準化的過程要么是在消費者心中擁有良好的口碑。

絕味鴨脖要想在商業(yè)模式中避開這兩個阻力，就必須要進行比賽。

絕味的策略是：一方面要多元化產(chǎn)品，避免與包裝產(chǎn)品的直接競爭；另一方面，門店數(shù)量迅速超越其他門店品牌，迅速提升市場份額和市場滲透率。

絕味實現(xiàn)這兩個目標的方法，恰恰是“大后臺、小店”的運營配置——產(chǎn)能集中在后臺，利用門店的低成本優(yōu)勢，快速開店。為了讓既定的運營模式跑起來，絕味在商業(yè)鏈上打造了三駕馬車：穩(wěn)定強大的后臺、低成本的終端店、恰到好處的品牌營銷。

1、動力核心-大后端

充足的產(chǎn)能是支撐絕味業(yè)務(wù)鏈高速運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，而這一切都依賴于大后端。為了保鮮、節(jié)省物流成本，絕味鴨脖采用陸上生產(chǎn)模式。在進入新的市場區(qū)域之前，絕味將在當?shù)卦O(shè)立子公司，并建立由子公司管理的生產(chǎn)基地和供應(yīng)鏈，以確保開業(yè)后產(chǎn)能順暢。這是絕味堅持的“一個區(qū)域市場、一個生產(chǎn)基地、一條冷鏈配送鏈”的生產(chǎn)經(jīng)營模式，也是絕味多年來苦心經(jīng)營的核心優(yōu)勢之一。

在快速擴張的初期，絕味相當一部分產(chǎn)能來自市場區(qū)域的本地OEM加工基地。不過，絕味一直把建設(shè)自己的工廠作為一個長期的戰(zhàn)略目標。

根據(jù)2017年絕味招股書，當年募集的8億元資金中，7億元以上用于在湖南、四川、江西等地建設(shè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)能每年增加9.4萬噸。2019年，絕味又發(fā)行10億元債券，在天津、江蘇、山東等地建設(shè)生產(chǎn)基地，總產(chǎn)能每年增加10萬噸。

生產(chǎn)基地建立后，還需要相應(yīng)的冷鏈物流，物流板塊是絕味領(lǐng)先于國內(nèi)其他鹵味品牌的又一核心優(yōu)勢，絕味也在這方面投入了大量精力。

早期，絕味物流除了部分自有冷庫外，大多采用第三方物流系統(tǒng)，這也是為了快速進入新市場的一種妥協(xié)。但絕味的野心不止于此，2018年，絕味通過旗下網(wǎng)聚資本成立全資完善的供應(yīng)鏈公司，絕味一方面自行投資建設(shè)新的物流設(shè)施和設(shè)備，另一方面整合各地區(qū)二、三線供應(yīng)鏈企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)能。目前擁有專業(yè)冷鏈物流車輛近2000輛，并建立了自己的倉儲運輸網(wǎng)絡(luò)。

在“原料-工廠”的上游階段，自有物流保障了絕味這邊的原料供應(yīng)更加穩(wěn)定。絕味的鴨養(yǎng)殖基地和原料供應(yīng)商分布在內(nèi)蒙古、山東、江蘇等地，山東擁有3萬噸級倉儲中心，絕味19個運營生產(chǎn)基地遍布全國各省，這些重要的物流節(jié)點需要有穩(wěn)定的冷鏈連接。

在“產(chǎn)品-門店”下游階段，為保證當日送達，以生產(chǎn)基地為中心，產(chǎn)品冷鏈配送半徑基本保持在300-500公里以內(nèi)，終端門店每天在ERP系統(tǒng)上報次日訂單數(shù)量后，中央系統(tǒng)調(diào)配庫存和產(chǎn)能，就近派送當日發(fā)貨，保證了產(chǎn)品的新鮮度和安全性，提高了物流效率。

完善的物流體系，讓絕味能夠在周黑鴨邊無法觸及的三四線城市下沉大量門店，實施“農(nóng)村環(huán)繞城市”戰(zhàn)略，不僅實現(xiàn)了銷量和市場份額的反超，而且穩(wěn)定了份額，居于領(lǐng)先地位。

2、銷售終端-小店

絕味的大部分收入來自于向?qū)Ｙu店銷售原材料，到2020年，加盟店批發(fā)收入將占到絕味總營業(yè)收入的87.15%?？梢哉f，加盟店作為產(chǎn)品銷售和觸達消費者的終端，是絕味系統(tǒng)中最重要的模塊之一，加盟商的管理是絕味經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。

絕味的加盟店多為社區(qū)店，依托強大的后端供應(yīng)鏈體系，這些社區(qū)店在選址和定位上非常靈活。它們可以是一線城市商圈的核心門店，也可以是下沉市場的普通網(wǎng)點，但他們基本上都有一個共同點，那就是“成本低，周轉(zhuǎn)率高”，這也是絕味門店的核心競爭力。

絕味的專賣店都是直接從品牌現(xiàn)貨購買，沒有在店內(nèi)加工。這大大降低了店鋪的面積要求，同時也節(jié)省了人工成本。因此，加盟商創(chuàng)業(yè)的資金準入門檻并不高。

絕味鴨脖店的員工人數(shù)一般在2~3人左右，店鋪面積多在15~20平方米左右。這樣一來，開店的裝修費用、租金押金等費用也相應(yīng)降低了。據(jù)相關(guān)測算，一家絕味加盟店的啟動資金在15萬到25萬元左右，具有很好的低成本優(yōu)勢。

店面雖小，但收入不低。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020年上半年，絕味門店月均坪效達到4萬元以上，年均營收超過40萬元。雖然不及周黑鴨直營模式下的高效率水平，但已經(jīng)超越了餐飲行業(yè)的許多其他品類和品牌。

如果考慮到前期投入少、回收期短的優(yōu)勢，那么絕味在門店效率上的優(yōu)勢可以說是不錯的。這種“低成本、高周轉(zhuǎn)”的單店模式對加盟商頗具吸引力，憑借單店模式的獨特優(yōu)勢，絕味在加盟市場為自己贏得了巨大的優(yōu)勢，后續(xù)的快速擴張將是順理成章的事。

在積累了大量加盟店之后，加盟商管理模式成為另一個需要考慮的方面。

絕味成立初期，專注于跑馬圈地的擴張戰(zhàn)略。為了快速擴張門店，它還采用了“飽和開店”策略。后來，絕味開始改變策略。2013年前后，為了更好的管理加盟商，絕味成立了加盟商委員會。同年，絕味成功實施了“關(guān)低效率、開高效率”的門店調(diào)整策略，關(guān)閉了部分效率較低的加盟店，并重新尋找合適的區(qū)域開店，以提高效率。

這樣，絕味才能更好地盤活現(xiàn)有門店，保證加盟店的存活率。

3、緊跟潮流——品牌營銷策略

品牌營銷作為三駕馬車的第三個驅(qū)動力，也是絕味快速打開市場的重要抓手。

絕味產(chǎn)品在營銷市場的定位一直是草根、年輕。

在個人移動終端還沒有今天這么流行的早期，絕味集中使用了事件營銷，2014年世界杯，絕味推出了“鴨脖+啤酒”的“球迷套裝”，完美契合了球迷在看球場景中的消費需求，成功將絕味的品牌形象與體育、娛樂結(jié)合起來。

事實證明，絕味的世界杯營銷是相當成功的，整個世界杯期間，絕味的“球迷服”銷量超過100萬套。同時絕味推出某信刮刮券活動，也為門店帶來了集中人流紅利。

這是絕味早期利用社交媒體進行立體營銷的一次絕妙嘗試之后，絕味還借助各種新上映的電影和電視劇，開展了許多火爆的營銷活動，反響也非常積極。

與互聯(lián)網(wǎng)話題的深度融合，也是絕味擅長的方向，代表之一是《一首忠誠的贊歌》。這是天涯論壇上的梗，調(diào)侃大街小巷里的絕味鴨脖、沙縣小吃等店鋪都是情報網(wǎng)點，絕味官方居然把這個梗搬進了自己的宣傳活動中，進一步點燃了絕味。

不過，絕味有時會翻車，2017年11月1日，絕味在官方旗艦店上傳了“雙十一”宣傳，但這張海報引起軒然大波。這張海報的內(nèi)容被認為充滿了對女性的性暗示和侮辱性內(nèi)容，被稱為“有色營銷”。隨后幾天，雖然官方提出要求并道歉，但在官方公眾號上發(fā)了一條“我就是玉獸”的推文，引起了網(wǎng)友的熱議。

經(jīng)過這次翻天覆地的變化，絕味的營銷規(guī)模已經(jīng)相當標準了，雖然在各大社交平臺上依然密集活躍，但幾乎沒有看到任何大膽的搗亂企圖。 “帶?！蹦芰Φ南陆担惨馕吨^味這幾年在營銷推廣上的表現(xiàn)相當平庸。

可以說，在品牌營銷方面，在快速擴張的初期，絕味有很多亮點；而在近幾年保持穩(wěn)定發(fā)展的階段，絕味還可以充分發(fā)揮自身大企業(yè)在各方面的優(yōu)勢，保持相當?shù)牟罹唷?/p>

鹵味巨人的新征程?

絕味用了十多年的時間，成為市值超過400億的上市公司，無疑是成功的。但是，隨著品牌和公司的不斷發(fā)展，確實遇到了很多瓶頸。

1、休閑小吃賽道各路大佬已進入游戲

縱觀絕味近年所處的市場環(huán)境，可以看出，其周邊的競爭者更多。

有業(yè)內(nèi)人士表示，鴨脖行業(yè)真正的競爭是品牌競爭。絕味的品牌價值建立在其強大的品牌建設(shè)能力和生產(chǎn)能力+冷鏈工程的基礎(chǔ)上。回到產(chǎn)品本身，它沒有太深的護城河。

鹵味賽道上，鹵味品牌群雄逐鹿，競爭異常激烈。這些年堅持直營的周黑鴨，2020年將開設(shè)加盟店和單店加盟店，有意加快門店擴張步伐。紫燕百味雞這幾年一直很搶眼，最近又準備搶A股市場。在本土區(qū)域市場，集中在區(qū)域運營的九多肉多、久久丫、留夫鴨等品牌，也在下沉市場上悄悄與絕味競爭。

以盛香亭新熱鹵水為代表的熱鹵新品牌開始攻城略地；而近年火爆的檸檬雞爪等熱門單品，也在通過電商等渠道擠壓傳統(tǒng)鴨肉市場。

可以看出，無論是從鹵味、鴨產(chǎn)品的角度，還是從休閑零食賽道的角度來看，絕味都面臨著眾多競爭對手的挑戰(zhàn)。大型、多產(chǎn)品線的絕味如何應(yīng)對鹵味品類眾多強者的競爭，考驗著絕味的商業(yè)智慧。

2、大規(guī)模危機？

從市場份額和門店數(shù)量來看，絕味成功將自身實力和實力提升到一個新的水平，穩(wěn)居國內(nèi)休閑鹵味品牌榜首。但在其最大的規(guī)模下，也存在不少問題。

營收增速放緩，過度依賴線下

依托“大后臺小店”的優(yōu)勢，絕味成功降低了上下游各方面的成本，這是其立足和擴張的基礎(chǔ)。但隨著近年門店數(shù)量持續(xù)上升，毛利率開始小幅下滑。2017年至2020年，絕味主營業(yè)務(wù)毛利率從35%以上的峰值下降至33%左右。近年來，門店數(shù)量的持續(xù)增加并沒有為覺味帶來毛利率的進一步增長。

事實上，對比歷年的年報，可以看出，絕味加盟店的平均訂單量也在逐年下降。這不得不讓人懷疑它的單店銷售能力是否在下降。

與此同時，外界對絕味的收入結(jié)構(gòu)也存在諸多猜測。絕味雖然擅長通過線上營銷提升品牌影響力，但其銷量卻出人意料地嚴重依賴線下消費。其線上收入實際上僅占其總收入的0.74%，遠低于周黑鴨8%的電商收入，這確實令人擔憂，絕味的主要收入結(jié)構(gòu)過于單一。

絕味專注于生鮮銷售的發(fā)展，其包裝保鮮產(chǎn)品線及相關(guān)技術(shù)一直是其相對短板，使其在網(wǎng)上銷售中處于競爭劣勢?？上攵谌ツ暌咔榈挠绊懴?，以門店銷售為主的收入結(jié)構(gòu)，著實讓絕味承受了不小的壓力。

食品安全問題長期困擾絕味

絕味主打生鮮，是一大特色。不過，在全國不同級別的門店銷售生鮮，對于絕味來說無疑是一個巨大的考驗。

事實上，自絕味大規(guī)模擴張以來，似乎一直無法擺脫食品安全問題帶來的困擾。不同時期，絕味鴨脖產(chǎn)品吃異物的新聞屢見不鮮，因大腸桿菌超標導(dǎo)致食物中毒的案例也屢見報端。 2013年，絕味廣東子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品經(jīng)廣州市工商局檢測菌落超標。2015年，絕味江西生產(chǎn)基地被當?shù)孛襟w曝出違規(guī)經(jīng)營等亂象。直到去年9月，才發(fā)現(xiàn)絕味的小龍蝦丸吃出活蟲子。

當然，絕味本身也清楚地認識到食品安全風(fēng)險對品牌的影響。絕味在歷年年報中強調(diào)，已建立完善的食品安全監(jiān)管體系，通過ERP和CSC系統(tǒng)，監(jiān)控生產(chǎn)基地和門店的當日配送和銷售量，防止逾期銷售。產(chǎn)品的狀況。

但是，由于絕味專賣店數(shù)量過多，實現(xiàn)統(tǒng)一的質(zhì)量控制仍然非常困難。

事實上，食品安全是絕味整個商業(yè)模式鏈中的一大結(jié)構(gòu)性風(fēng)險痛點。在“大后臺+小店”模式下，通過全國相對獨立的子公司進行生產(chǎn)是第一大風(fēng)險。通過生鮮銷售獲取差異化優(yōu)勢，帶來保鮮方面的挑戰(zhàn)，是第二大風(fēng)險。

說到終端門店，由于門店的小經(jīng)營特點，且加盟商是獨立個體，在維護品牌利益和自身短期利益的衡量上往往偏向后者。如果造成食品安全問題，損害無疑會傳導(dǎo)回品牌方，這是第三個風(fēng)險。

因此，食品安全是絕味所有環(huán)節(jié)中風(fēng)險最大的部分，也是最難控制的環(huán)節(jié)，因為絕味的發(fā)展就是基于這種模式。

3、餐飲生態(tài)的轉(zhuǎn)型與深耕

為了應(yīng)對當前的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，絕味也開始了一系列結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。正如它從成立之初就沒有打算僅僅做一家餐飲店一樣，絕味已經(jīng)開始布局餐飲生態(tài)。

多年來，絕味依托自身的采購規(guī)模優(yōu)勢，在上游鴨原料市場擁有巨大的話語權(quán)和議價能力。絕味通過旗下投資公司，逐步投資原料市場，在內(nèi)蒙古等地投資建設(shè)活鴨養(yǎng)殖場，在四川投資醬料廠，甚至在華南地區(qū)成立了小龍蝦產(chǎn)業(yè)基金投資水產(chǎn)養(yǎng)殖。

在其他餐飲市場，絕味前期投資了幸福西餅和和府撈面這兩個當紅新星。后來又投資了滿貫食品、顏家食品等多家連鎖鹵味食品品牌。除了餐飲，絕味還在冷鏈物流領(lǐng)域進行了多項投資。最值得一提的是，絕味還參與了全國多家投資公司，主要從事餐飲領(lǐng)域的投資活動。

經(jīng)過這幾年的發(fā)展，絕味已經(jīng)升級了自己的維度，滲透到餐飲行業(yè)的各個領(lǐng)域。

如今的絕味已經(jīng)不僅僅是一家食品企業(yè)，在一定程度上已經(jīng)升級為生態(tài)餐飲企業(yè)，在打造自己的餐飲生態(tài)的道路上不斷前行。

歷經(jīng)十余年，從一個單一的店面，成長為擁有如此龐大體量的民族品牌。更難得的是，在市場發(fā)生了變化之后，絕味能在鹵味市場本身和業(yè)務(wù)大方向上不斷尋找新的突破口，保持自身的發(fā)展勢頭和潛力，也是非常難得的。

隨著絕味在餐飲生態(tài)布局的逐步發(fā)展，相信未來會有更大的拓展空間。隨著鹵味賽道的競爭日趨激烈，絕味必將面臨更多的挑戰(zhàn)。如何克服這些挑戰(zhàn)，讓絕味的巨輪始終在快車道上航行，也是絕味未來永遠面臨的問題。

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本文來源于紅餐品牌研究院