疫情對實體經(jīng)濟(jì)的沖擊肉眼可見，在全國近百個城市擁有數(shù)千家線下門店的百果園，卻依然逆勢增長，成為“精品水果”的代表。依靠一整套私域運營的方法，百果園接入私域的連鎖店實現(xiàn)了30%的GMV增長，客單、復(fù)購也大幅提升。私域如何為線下連鎖加盟品牌賦能

疫情對實體經(jīng)濟(jì)的沖擊肉眼可見，在全國近百個城市擁有數(shù)千家線下門店的百果園，卻依然逆勢增長，成為“精品水果”的代表。

依靠一整套私域運營的方法，百果園接入私域的連鎖店實現(xiàn)了30%的GMV增長，客單、復(fù)購也大幅提升。

私域如何為線下連鎖加盟品牌賦能？

品牌如何為私域用戶提供“價值感”？

連鎖加盟模式下如何保證品牌對于門店的掌控？

本期私域大咖說，我們邀請到了百果園的私域負(fù)責(zé)人姚楊老師，為我們分享百果園私域背后的打法。

1 私域大幅賦能營銷提效 小團(tuán)隊實現(xiàn)大增長

蟬客：百果園為什么開始做私域？

姚楊：17年18年的樣子，微商在整個微信體系里已經(jīng)形成了比較好的生態(tài)，而百果園作為水果行業(yè)的龍頭，對于各種比較新的營銷玩法，態(tài)度都是比較開放的，愿意投入一小部分資源去嘗試。

百果園屬于零售，天然會基于每一個單店模型來思考它的價值，在單店模型里，整個線上的板塊，原先承載的是總部給予的APP、小程序、公眾號等這些體系，它的觸達(dá)能力是越來越弱的——它具備交易的能力，但沒有比較強(qiáng)的主動出擊、連接顧客的能力，從這個角度看，百果園仍然像一個坐商。公眾號、APP、短信的轉(zhuǎn)化率和觸達(dá)率越來越差，所以我們認(rèn)為基于微信去嘗試社群的方式營銷，是一個很好的思路。

蟬客：在現(xiàn)在百果園的業(yè)務(wù)版圖里，私域扮演了什么樣的角色？

姚楊：2021年年初，我們就把私域提高到了不可或缺的戰(zhàn)略級高度。因為對于我們生鮮零售連鎖行業(yè)，已經(jīng)沒有其他工具能像私域一樣來解決我們線上營銷的問題了。

像淘寶、抖音、快手在彼時對于本地流量的支持都不足；本地化做得比較好的平臺中，大眾點評對于生鮮店意義不大，而美團(tuán)作為公域平臺，我們拿不到會員數(shù)據(jù)，且抽成和外賣費用太高導(dǎo)致毛利太低。

所以總的來說，只有私域能夠持續(xù)不斷地在用戶的朋友圈、私聊、群聊等等不同的陣地進(jìn)行品牌曝光，從而讓用戶進(jìn)入小程序做交易轉(zhuǎn)化。

蟬客：百果園的私域團(tuán)隊是品牌自建還是有代運營的參與？

姚楊：我們和零一裂變有合作，零一裂變的鑒鋒也是比較年輕的創(chuàng)業(yè)者，我們一直都有交流，在早期百果園做小程序游戲化裂變的時候就開始合作了。后續(xù)我們也一直保持交流，包括私域的策略還有我們現(xiàn)在對外輸出的一些工具和策略，現(xiàn)在一直保持著這樣的合作關(guān)系。

蟬客：百果園私域團(tuán)隊的人員規(guī)模和架構(gòu)是怎樣的？

姚楊：單獨看百果園的私域團(tuán)隊，我們負(fù)責(zé)企業(yè)微信群的員工只有10個人，但這只是冰山露出水面的那一部分，實際上大量私域的工作已經(jīng)由其他部門承擔(dān)了，包括線上活動策劃、會員體系設(shè)計、營銷素材支持、品牌內(nèi)容支持等等，各類職能型的團(tuán)隊和客服團(tuán)隊的人數(shù)全部加在一起，可能有200到300人的級別。

蟬客：百果園之前是用微信來做私域的，后來為什么轉(zhuǎn)移到企業(yè)微信？

姚楊：當(dāng)時的微信這方面也是有缺陷的，對于微商而言，每個個體只為自己負(fù)責(zé)，合規(guī)性也比較差，但對于百果園這樣的連鎖品牌而言，我們不能允許店長以劣質(zhì)服務(wù)來影響品牌，其次我們不能允許店長私自收顧客的錢，再次我們不能允許店長隨意帶走用戶資產(chǎn)，這些都是品牌連鎖的訴求，當(dāng)時的微信解決不了這些問題。

直到2020年年底到2021年年初的時候，企業(yè)微信開始能正兒八經(jīng)打通微信體系下對應(yīng)的接口能力之后，我們很快就上線了目前這套系統(tǒng)。微信對于我們而言，更多是在對私域這種當(dāng)時比較新的營銷模式進(jìn)行驗證和嘗試，當(dāng)企業(yè)微信提供了更合規(guī)便捷的途徑時，選擇企微是很自然的事情。

2 打通線上線下閉環(huán) GMV和客單雙雙提升30%

蟬客：百果園是怎么評估私域?qū)ζ放飘a(chǎn)生的價值的？

姚楊：很多品牌會把私域視為銷售渠道，但對于百果園這個邏輯不太成立。百果園有很多線下門店，私域可能對顧客產(chǎn)生了影響，但顧客并不見得會在私域下單——一個很普遍的例子，你在百果園的私域群里看到了一些很喜歡吃的水果，價格也很優(yōu)惠，但你是在下班路上離你家最近的百果園門店下的單，這種情況下私域?qū)τ谵D(zhuǎn)化做出了貢獻(xiàn)，但并不完全是私域的貢獻(xiàn)，所以我們不會單獨對私域的轉(zhuǎn)化進(jìn)行評估。

百果園的對比邏輯是這樣的，我們是把納入私域和尚未納入私域的店之間，還有同樣納入私域的兩個店之間進(jìn)行比較，因為我們的門店彼此之間沒有本質(zhì)的差別，且我們線上的活動、門店的動銷能力是無差別對待的。舉個例子，深圳和南京的兩個店，它們的流量客流情況和消費銷售能力是類似的，彼此完全可以互為對照去比較GMV的變化。我們自己統(tǒng)計過，納入私域后，門店銷售收入增幅平均能達(dá)到20%，最高達(dá)到了30%。

蟬客：百果園的會員體系和私域之間的關(guān)系是怎樣的？

姚楊：我們會用維恩圖（見下圖）來描繪我們的會員和私域用戶之間的關(guān)系，有交集，但并不能完全相等，畢竟是從不同的時間點開始做的，當(dāng)然我們也會盡量讓這兩個體系的重合度提升，讓我們的會員都進(jìn)入到私域。

百果園的會員體系搭建遠(yuǎn)在做私域之前，我們的會員定位主要是做顧客的效率型工具。水果買賣是稱斤兩的，會產(chǎn)生很多找零，小商販或者單獨的店鋪往往是直接抹零或者多湊一點分量，但連鎖企業(yè)不能這樣。那個時候微信支付、余額儲值也很不成熟，我們的做法是讓顧客留下他的手機(jī)號，我們把零頭記錄在他的手機(jī)號里，下次消費可以抵扣，用戶也正好不想拿到那么多零錢和硬幣，所以也愿意留下手機(jī)號。由于我們的店都開在社區(qū)，用戶能夠看到所以也很信任我們，作為會員他們也能享受更便宜的價格，我們也由此開始建立自己的會員體系。

蟬客：那我們怎么在不同的場景下識別出同一個客戶？

姚楊：主要靠手機(jī)號識別，只要是我們的會員，小程序、線下、APP都需要輸入手機(jī)號。唯一的例外是企業(yè)微信，我們只能獲得Union ID，但小程序會同時記錄下Union ID和手機(jī)號，我們用它銜接從而正確比對。

蟬客：會員的權(quán)益如何體現(xiàn)？

姚楊：百果園的會員體系中，消費總額越高的用戶等級越高，我們會給予用戶更多的特權(quán)。跟很多人的直覺相反，百果園的水果其實“性價比”是很高的。你應(yīng)該有過這樣的體驗，有些水果賣得很便宜，但好多果子中可能只有那么幾個好吃，或者這次好吃下次不好吃。我們的目標(biāo)是同樣的品質(zhì)下，給用戶性價比最高的選擇，它不一定便宜，但它能保證一個比較穩(wěn)定和良好的預(yù)期。

蟬客：私域?qū)τ趶?fù)購和客單的提升大概是怎樣的？

姚楊：總體來說，新用戶月均訂單數(shù)增幅普遍多了3~5單，客單提升了30%。我們根據(jù)用戶的消費次數(shù)來做分層，其中消費1~2次的新客消費增幅是最明顯的，老客由于消費頻次本身就比較高再加上對品牌更熟悉，增長不明顯。

因為私域是一個很高頻密集的互動場，會加速用戶對于品牌的認(rèn)識。如果沒有私域，那就只能依靠用戶自發(fā)的消費，比如他主動登錄你的APP、小程序或者進(jìn)店消費，你才有機(jī)會向他展示。但是在私域，它是雙向互動的，品牌自己可以掌握節(jié)奏，所以用戶的認(rèn)知進(jìn)程也加快了。

我們把整個用戶生命周期分成三個階段，第一個階段是引流，第二個階段是留存，第三個階段是復(fù)購。我們主要發(fā)力的是留存和復(fù)購，讓用戶快速從新客變成老客。私域的引流對于我們重要性反而沒有那么大，因為我們是小店業(yè)態(tài)，對于社區(qū)的承載是有限的，用戶分享給朋友，朋友的附近可能沒有百果園的門店，如果有，也往往并不需要這種裂變才會知道百果園。

3 加盟不如直營？品牌經(jīng)營能力和模式才是關(guān)鍵

蟬客：百果園經(jīng)常做一些活動，這些活動總部和門店是怎么配合的？

姚楊：生鮮類產(chǎn)品的價格、種類變動很快，由于保質(zhì)期的原因，商家寧愿降價也不愿意爛在手里，不單單是百果園，這是整個行業(yè)的特點，但這些調(diào)價的優(yōu)惠在消費者眼里到不了 “活動” 這個級別，至多稱為 “價格波動”。能夠稱為 “活動” 的策劃，至少需要一個比較好的噱頭或者話題，也需要比較有設(shè)計感的素材和有創(chuàng)意的玩法，包括游戲、裂變等等，從策劃、文案，到執(zhí)行和用戶問題的支持，都需要總部的統(tǒng)一支持和操盤，不過活動經(jīng)費不一定都由總部承擔(dān)，這主要看每個活動的目標(biāo)。

蟬客：加盟的模式會影響總部對于門店的控制力嗎？

姚楊：“加盟店的管理比較差” 是一個似是而非的觀點，這主要是企業(yè)自己經(jīng)營能力、策略和模式的問題，并不是 “加盟” 的錯，直營也不一定就代表了好的結(jié)果。

百果園自身探索加盟模式的過程中，發(fā)現(xiàn)達(dá)到千店這個級別的時候，直營的活性不如加盟。如果我們用 “管理” 的思維去看，它是自上而下的，總部出方案、門店執(zhí)行、反復(fù)迭代，加盟確實更難 “管理”，但這套邏輯在生鮮領(lǐng)域并不太適用：水果種植和消費的地域性很強(qiáng)，所以每個地方的庫存、品類、價格都會有一定差別，每個門店的庫存、鮮度情況也是千差萬別，本身執(zhí)行就困難，一味的中心化定策略執(zhí)行，也會帶來不太好的結(jié)果。

對于加盟店而言，店鋪是他自己的，不斷改良的積極性會更強(qiáng)——如果競爭力不夠，會直接退出市場。如果品牌總部有很厲害的方法可以給到加盟商，可以充分調(diào)動加盟商的積極性，自然經(jīng)營成果也會很好，是雙贏的。

蟬客：百果園對今后私域的發(fā)展有什么期許？

姚楊：我們希望能夠盡可能地用好私域這個通道，無論to C還是to B，都能真正地雙向、高效互通，比如說開業(yè)預(yù)熱、招商加盟、內(nèi)部采購詢價報價等等。

4 總結(jié)

對于連鎖品牌而言，線下是包袱，也是資產(chǎn)。

它能夠精準(zhǔn)發(fā)掘出最有價值的用戶，接下來要考慮的，就是如何用私域來放大它的效果，讓新客變成熟客，熟客成為老客。

百果園的案例，讓我們產(chǎn)生啟發(fā)的有兩處：

1.線下市場也是公域，門店就是最好的觸點，如何用私域鏈接用戶，給用戶以“價值感”，并不能單純通過發(fā)放福利這樣的方式解決，更需要配合品牌整體的塑造；

2.連鎖加盟并不是品牌管理做不好的原因，有時恰恰是“管理”這樣“自上而下”的思維會干擾門店的判斷。讓總部做總部擅長的事，讓門店保持門店應(yīng)有的靈活，對于門店眾多的品牌，這是值得思考的問題。